Управление прибылью банка осуществляется через систему элементов (блоков) управления, тесно связанных между собой.
Можно выделить следующие основные блоки управления прибылью коммерческого банка (см. Приложение Т):
- определение подразделений банка, участвующих в процессе управления прибылью;
- планирование доходов, расходов и прибыли банка;
- применение способов оценки уровня прибыльности банковской деятельности;
- определение методов текущего регулирования прибыли (финансового результата).
Управление прибылью коммерческого банка осуществляется на различных уровнях: на уровне банка в целом (высший уровень) и на уровне отдельных направлений деятельности банка, конкретных банковских продуктов, отдельных рабочих мест, взаимоотношений с клиентом (микроуровень).
Содержание отдельных элементов управления рентабельностью кредитной организации имеет свою специфику применительно к перечисленным уровням.
В управлении прибылью банка принимают участие различные его подразделения: руководящие органы, департаменты, управления, отделы.
К их числу относятся, во-первых, функциональные подразделения, т. е. управления и отделы, прямо участвующие в проведении активных и пассивных операций банка, например управления ссудных операций, ценных бумаг, депозитных операций, операционное управление и т. д. В их функции по управлению прибылью входит оценка и анализ рентабельности создаваемых продуктов, контроль рентабельностью отдельных сделок, представление информации в сводные аналитические управления для оценки рентабельности банка в целом. Контрольные формы участия функциональных подразделений в управлении прибылью банка определяются Правлением банка.
Во-вторых, к числу подразделений кредитной организации, участвующих в управлении прибылью, относится казначейство или другое сводное управление. В его функции входят составление плана доходов и расходов банка как составной части бизнес-плана, анализ и оценка уровня прибыли банка в целом и рентабельности отдельных направлений деятельности банка, разработка рекомендаций о величине достаточной процентной маржи, процентных ставок по активным и пассивным операциям банка, ориентировочном уровне комиссионного вознаграждения, структуре работающих активов и ресурсов и т. д. Конкретные функции казначейства во многом зависят от структуры кредитной организации и определяются Правлением банка.
Третьим подразделением банка, участвующим в управлении прибылью, является бухгалтерия, которая обеспечивает аналитические службы казначейства и функциональных подразделений необходимой информацией.
Наконец, в качестве четвертого подразделения следует выделить службу внутреннего контроля, в функции которой входит контроль за правильностью формирования и использования прибыли. «Основные направления этого контроля включают следующее:
- проверка соблюдения нормативных требований НБУ в отношении организации аналитического и синтетического учета доходов, расходов, формирования и использования прибыли (порядок открытия счетов, использование их в соответствии с целевым назначением, правильность отражения на счетах нормируемых расходов, соответствие данных аналитического и синтетического учета, проверка заключительных оборотов, своевременности закрытия доходных и расходных счетов, содержание оборотов на счетах прибылей и убытков и т. д.);
- проверка правильности применяемых ставок налога и сроков его перечисления;
- проверка льгот, используемых банком при исчислении налогов;
- проверка использования прибыли (целевое использование прибыли отчетного года, бухгалтерские проводки по ее распределению, решения учредителей по использованию нераспределенной прибыли предшествующих лет)» [53, с. 280 - 281].
Планирование доходов, расходов и прибыли банка в качестве элемента управления рентабельностью банка на макроуровне включает следующие направления: составление планового баланса доходов и расходов банка в рамках бизнес-плана, планирование на его основе достаточной процентной маржи, составление сметы доходов и расходов банка, прогнозный расчет нормы прибыли на активы и собственный капитал, планирование распределения прибыли.
Важным элементом системы управления рентабельностью банка являются способы оценки уровня прибыльности.
В качестве этих способов могут использоваться структурный анализ доходов, расходов и сложившихся источников формирования прибыли (финансового результата), анализ динамики и соотношения темпов роста доходов и расходов банка, оценка результатов деятельности на основе системы финансовых коэффициентов, факторный анализ показателей доходности и прибыльности банка (оценка эффективности формирования прибыли АКБ «Укрсоцбанк» была сделана во второй главе).
Поскольку на формирование прибыли банка оказывают влияние как доходы, так и расходы, то для ее максимизации необходимо грамотное планирование доходов и управление расходами с целью их минимизации. Поэтому в следующем параграфе будут рассмотрены вопросы планирования доходов и управления банковскими расходами.
3.3 Планирование доходов и управление банковскими расходами
Планирование доходной части целесообразно проводить по принципу установления норм и доли расхода прибыли в валовом доходе банка (см. Рисунок 3.3.1).
| Бюджет банка | ||||
| Валовый доход |
| Валовые расходы | Доля процентных ставок | |
| Доля непроцентных расходов | ||||
| Минимальная маржа | Достаточная маржа | Доля расходной части (в доле условно постоянных и условно переменных расходов) | ||
| Доля обязательных отчислений | ||||
|
| Доля расходной части (дополнительные расходы) | |||
| Доля прибыли на капитализацию | ||||
Рисунок 3.3.1 – Планирование доходной части бюджета банка
Удельный вес всех составляющих элементов, на которые распределяется валовый доход, можно определить на основании комплексного анализа с учетом стратегии дальнейшей деятельности банка. В абсолютном выражении эти показатели рассчитываются, исходя из необходимой нормы прибыли, с учетом потенциальных возможностей банка.
Расчет прогнозных показателей.
Бюджет и план банковских операций содержат полный перечень базовых показателей на плановый период и является основой для расчета прогнозных форм финансовой отчетности, обязательных и оценочных нормативов, показателей эффективности работы банка.
Прогнозные показатели содержат:
- прогнозный баланс и отчет о финансовых результатах;
- прогноз соблюдения нормативов НБУ;
- прогнозный расчет системы внутренних (разработанных банком самостоятельно) показателей платежеспособности, ликвидности и эффективности работы банка.
Расчет прогнозных показателей дает возможность увидеть деятельность банка в перспективе (в конце планового периода), а также оценить, что поставленные задачи не приведут к нарушениям требований контролирующих органов и внутренних требований банка.
Перейдем к управлению банковскими расходами. Существуют различные методы управления банковскими расходами, рассмотрим некоторые из них (см. Рисунок 3.3.2).
Методы управления банковскими расходами
Бюджетирование Бюджетирование Аутсорсинг Реинжиниринг
с чистого листа снизу вверх бизнес-процессов
(ZBB) (сверху вниз)
Рисунок 3.3.2 – Методы управления банковскими расходами
Реализация банком политики, направленной на снижение расходов, может потребовать пересмотра применяемых методов планирования расходов и ломки сложившихся стереотипов. В частности, будет оправданным применение бюджетирования с чистого листа (zero-based budgeting – ZBB). При этом каждый элемент расходов должен быть обоснован независимо от фактического уровня затрат в предыдущих периодах, как будто финансируемые мероприятия проводятся впервые.
«При прочих равных условиях ZBB позволяет:
- ранжировать финансируемые мероприятия по степени их важности;
- находить мероприятия, сопряженные с необоснованным расходованием средств (аргументы типа «показатель рассчитан на основе фактических расходов за предыдущий квартал» или «так было всегда» не будут считаться убедительными);
- поддерживать минимальный уровень расходов;
- усилить ответственность менеджеров за вверенные им направления работы банка» [52, 30].
Вместе с тем использование ZBB приводит к повышению затрат времени на бюджетирование, другой его недостаток – возможный отказ от значительного эффекта в долгосрочной перспективе в пользу несущественной краткосрочной выгоды.
Для банков традиционным является бюджетирование снизу вверх. С одной стороны, такой подход способствует максимальному учету интересов подразделений банка в процессе планирования. С другой стороны, подразделения, как правило, стараются создать себе определенный запас прочности, принимая во внимание тот факт, что на этапе рассмотрения и утверждения сметы руководством банка ассигнования обычно сокращаются. В результате картина расходов, необходимых для обеспечения деятельности банка, далека от объективности.
В рассматриваемом случае может быть применено бюджетирование сверху вниз. При этом сначала рассчитывается объем доходов, который может быть получен банком с учетом складывающихся рыночных условий. Далее определяется сумма расходов, которую банк может себе позволить.
Немаловажное значение имеет дисциплина, связанная с планированием расходов. Все усилия по минимизации расходов могут быть сведены на нет общим отношением к ним служащих банка. В частности, избирательное сокращение расходов способно настроить сотрудников против проводимой банком политики (например, расходы на обучение сотрудников сокращаются, а расходы на обеспечение деятельности руководства банка остаются теми же). Достижение успехов в деле минимизации расходов банка и повышения его рентабельности потребует определенных ограничений не только от сотрудников, но и со стороны руководства банка.
В практике банков программному обеспечению, используемому в процессе бюджетирования, уделяется недостаточное внимание. Это приводит к возрастанию объемов бумажного документооборота, увеличению сроков исполнения документов, снижению оперативности вертикального и горизонтального анализа расходов.
Между тем специализированные программы являются одним из ключевых факторов высокого качества подготовки и исполнения сметы административно-хозяйственных расходов. Они «обеспечивают:
- ведение подробной номенклатуры расходов;
- установление лимитов расходов;
- ввод подразделениям планируемых сумм расходов с фиксированием их оснований и ответственных лиц;
- учет сумм фактических расходов и контроль за соблюдением лимитов;
- формирование различных отчетов в разрезе подразделений и видов расходов (средние расходы за ряд периодов, сравнение запланированных расходов с фактическими, случаи превышения установленных лимитов и др.);
- возможность экспорта данных в другие информационно-аналитические системы банка» [52, с. 30].
Крупные расходы банка, осуществляемые по смете, нуждаются в дополнительном контроле. Такой контроль может осуществляться как на этапе планирования расходов, так и на этапе исполнения сметы. С точки зрения организации этим важным делом могут заняться сотрудники службы внутреннего контроля банка.
На этапе планирования расходов на основании договоров, счетов, актов и т. п., представленных поставщиками, а также прочих доступных данных (об аналогичных товарах и услугах, о фактических расходах банка в предыдущих отчетных периодах) проверяется обоснованность сумм запланированных расходов и при необходимости вырабатываются предложения по корректировке сметы.
На этапе исполнения сметы могут подвергаться анализу ценовые и качественные параметры товаров и услуг, предлагаемых к приобретению за счет средств, запланированных по смете. Необходимость дополнительного контроля здесь вызвана тем, что нередко между сотрудниками банка и поставщиками оборудования, программного обеспечения и т. п. устанавливаются «особые» отношения, и в результате объективность выбора поставщиков начинает вызывать большие сомнения.
Одним из эффективных инструментов уменьшения расходов и улучшения контроля за ними служит аутсорсинг. Обычно под аутсорсингом понимается передача банком функций по проведению отдельных, как правило, вспомогательных операций сторонним специализированным организациям. К аутсорсингу прибегают в таких сферах деятельности банков, как подбор персонала, расчет заработной платы и соответствующих налогов, юридические услуги, клиентская поддержка (например, при организации центров обработки телефонных звонков клиентов), разработка и обслуживание информационных систем.
«В числе преимуществ аутсорсинга с точки зрения уменьшения расходов можно отметить следующие:
- внедрение готовых и апробированных методик работы;
- отсутствие дополнительных расходов на набор, обучение и содержание собственных сотрудников;
- полная концентрация сотрудников, занимающихся банковскими операциями, на основной деятельности;
- возможность четко контролировать расходы, поскольку они указываются единой суммой в выставляемых специализированной организацией счетах, их не надо «разыскивать» по всему банку и распределять» [52, 31].
У многих банков имеются вложения в коммерческие и некоммерческие организации. Некоторые их виды являются действительно необходимыми, в частности, участие в организациях, образующих инфраструктуру финансовых рынков, в профессиональных объединениях, в организациях, занимающихся реализацией залогов, лизингом оборудования и др. Другие вложения представляют собой наследие 1990-х годов, когда рентабельность банковского бизнеса была весьма высокой и позволяла приобретать дома отдыха, туристические базы, становиться членами всевозможных фондов и ассоциаций. Теперь же это непозволительная роскошь: банки все больше нуждаются в свободном капитале для развития бизнеса. В связи с этим целесообразно проводить инвентаризацию вышеуказанных вложений и принимать меры по их реализации либо списанию.
Стимулирование инноваций тесно связано с реинжинирингом бизнес-процессов, который должен проводиться в банке на регулярной основе.
Одним из важнейших инструментов реинжиниринга является функционально-стоимостной анализ. Его задача состоит в определении обоснованной себестоимости банковских продуктов и услуг, а самое главное – в выявлении тех из них, которые имеют минимальную рентабельность. В разрезе компонентов себестоимости продуктов и услуг производится поиск резервов снижения расходов.
В качестве перспективных объектов поиска резервов повышения рентабельности бизнеса банков можно отметить:
- каналы доведения продуктов и услуг до потребителя (включая создание более дешевых каналов, таких как автоматизированные офисы, мини-офисы в местах массового обслуживания клиентов (торговых центрах, сервисных точках), осуществление денежных переводов с помощью банкоматов, обслуживание через Интернет и др.);
- услуги, интерес к которым у клиентов невысок (лучше иметь несколько услуг, которые будут в числе лидеров продаж, чем тратить силы на поддержку десятка услуг, интерес к которым сомнителен);
- операции, которые выполняются подразделениями, входящими в состав бэк-офиса (здесь практически всегда можно изыскать возможности для автоматизации и консолидации процедур, а также сокращения затрат рабочего времени);
- процедуры формирования внутренней отчетности, данные которой мало кем востребованы;
- оборот организационно-распорядительной документации банка (служебных записок, заявок, листов согласования, приказов, распоряжений и т. п.), оформленной на бумажных носителях;
- процедуры внутреннего контроля и анализа (например, альтернативной традиционному анализу кредитоспособности при кредитовании физических лиц является кредитный скоринг).
В последнее время процессы слияний и поглощений в банковском секторе резко активизировались.
В первую очередь слияния и поглощения рассматриваются как средство диверсификации доходной части банковского бизнеса, в том числе расширения присутствия в регионах, привлечения новых групп клиентов, увеличения ассортимента предлагаемых продуктов и услуг.
Наряду с потенциалом роста доходов, конечно же, представляет интерес и другая сторона возможности сокращения расходов. И здесь не все так однозначно. Обеспечение перехода на единую информационную платформу, разработка внутренней нормативной базы ведения бизнеса и основ корпоративной культуры, оптимизация структуры и численности персонала, переоформление договорных отношений с клиентами объективно стоят довольно дорого, хотя и с трудом поддаются количественной оценке.
Таким образом, по мере того как доходность банковских операций будет сокращаться, вопросы минимизации расходов в результате слияний и поглощений будут приобретать все большую актуальность и анализироваться все более детально.
Поскольку на эффективность работы банка значительное влияние оказывает наличие ликвидных средств в его распоряжении, то необходимо рассмотреть управление ликвидностью. А с учетом того, что основными направлениями банковского менеджмента являются увеличение прибыльности и снижение риска, а агрессивная политика банка, направленная на получение максимальной прибыли, связана с большим риском, то необходимо также рассмотреть и управление рисками.
3.4 Управление ликвидностью и рисками
Особое место в менеджменте занимают контроль и регулирование работы банка относительно чувствительности к изменениям рыночных процентных ставок, что должно способствовать достижению сбалансированности в широком аспекте между активами и пассивами.
Регулярное удовлетворение обязательств перед клиентами, то есть обеспечение потребности в ликвидных средствах и, как следствие, сохранение доверия клиентов и даже самосбережение банка – основные цели приоритетного направления менеджмента – управления ликвидностью.
Потребности банка в ликвидных средствах целесообразно анализировать относительно спроса и предложения.
«Факторы предложения ликвидных средств:
- продажа активов;
- доход от недепозитных услуг;
- погашение ранее предоставленных услуг;
- привлечение депозитов;
- привлечение ресурсов на денежном рынке.
Факторы спроса ликвидных средств:
- выдача средств с депозитов;
- выплата дивидендов акционерам;
- операционные расходы, оплата налогов;
- расходы по привлечению недепозитных ресурсов;
- заявки на выдачу кредитов» [32, с. 427].
Позиция ликвидности фактически определяется суммарной разницей факторов предложения и спроса. Банк практически всегда работает в условиях дефицита или излишка ликвидных средств, как минимум, вследствие несоответствия между сроками погашения по своим активам и по основным обязательствам.
Для достижения достаточной прибыли банку целесообразно иметь разумный компромисс по ликвидности. Дилемма между уровнем ликвидности и прибыльности тесно связана с риском изменения процентных ставок и риском недоступности необходимых объемов ликвидных средств. При росте процентных ставок стоимость финансовых активов, предназначенных для продажи, снижается, а получение ликвидных средств с помощью займов обходится дороже. Кроме того, в этом случае некоторые вкладчики могут снимать свои средства в поисках получения более высокой прибыли в других местах, прекратить предоставление заявок на новые кредиты, приостановить использование кредитных линий по старым ставкам.
«Факторы, которые оказывают наибольшее влияние на ликвидность банков, можно выделить в четыре основные группы:
а) случайные и чрезвычайные, которые возникают из-за особенностей деятельности клиентов банка;
б) сезонные, которые производства и переработки сельскохозяйственной продукции;
в) циклические, которые влияют на изменение деловой активности;
д) долгосрочные, обусловленные сдвигами в потреблении, инвестиционном процессе, научно-техническим прогрессом» [32, с. 428].
Некоторые страны не имеют узаконенных нормативов ликвидности. С одной стороны, руководство банка, определяя необходимые коэффициенты и обеспечивая их выполнение, имеет больше свободы в принятии решений, с другой – стабильность функционирования банка, а также и защищенность клиентов, существенно зависит от компетентности руководства и проводимой им политики.
Управление ликвидностью банков, в первую очередь, зависит от вида и свойств ресурсов, которые ее обеспечивают. Агрессивная политика получения максимальной прибыли приводит к резкому снижения уровня ликвидности. Сбережение в ликвидной форме части активов снижает рентабельность работы банка. Координация между привлечением средств и ликвидными активами в большинстве случаев создает предпосылки для выполнения банком обязательств как текущих, так и будущих. Резервы обеспечения ликвидности можно разделить на несколько уровней. К первому принадлежат обязательные, средства на корреспондентских счетах в других банках, наличность и чеки, другие платежи, которые находятся в процессе инкассации. Ко второму – доходные активы, которые с минимальными затратами и незначительным риском могут быть переведены в наличные средства, а также ссуды в других финансовых институтах.
Внешние нормативы (например, требования НБУ), будучи обязательными для исполнения и одинаковыми для всех коммерческих банков, не всегда соответствуют оптимальной позиции банка относительно выполнения его обязательств, проведения выбранной политики. Поэтому, каждый банк, с учетом специфики своей работы и характеристики функционирования клиентуры, должен самостоятельно определять собственные рациональные показатели ликвидности с учетом нормативов.
Перейдем к управлению рисками. Дилемма между рисками и прибыльностью аналогична связи ликвидность – прибыльность, но взаимоисключительные влияния тут выражены четче: каждому шансу получения прибыли противостоит возможность убытков. Поэтому получение прибыли стоит ожидать тогда, когда возможные затраты будут заранее предусмотрены и подстрахованы. С этой целью необходимо распознавать случаи потенциального возникновения рисков, оценивать масштабы предусмотренных убытков, находить способы предупреждения или источники покрытия убытков.
В общем виде «риски характеризуют:
- по времени: ретроспективные, текущие и перспективные;
- по степени убытков: низкие, умеренные, полные;
- по влиянию макросреды: риск страны, валютный;
- по влиянию микросреды: связанные со спецификой клиентов, портфельные.
Главные виды банковских рисков можно классифицировать на две основные группы:
а) внутренние, возможность возникновения которых зависит непосредственно от финансово-хозяйственной деятельности банка;
б) внешние, связанные с влиянием внешних относительно банковской деятельности факторов» [32, с. 201].
Такая классификация обеспечивает разграничение влияния функций банковского менеджмента с целью недопущения возникновения рисков, которые прямо зависят от эффективности механизма управления банком, а также минимизации влияния внешних факторов на открытую систему – банк.
«Внутренние риски:
а) валютный (курсовой) риск – связан с колебаниями курсов иностранных валют и, как следствие, - с изменением рыночной стоимости активов и пассивов банка;
б) риск неплатежеспособности;
в) кредитный риск – обусловлен вероятностью того, что стоимость части активов банка, особенно кредитов, уменьшится или даже сведется к нулю. В этих случаях, с учетом того, что часть собственных средств банка в общей стоимости активов незначительна, он может оказаться на грани банкротства;
д) риск несбалансированной ликвидности – определяется недостаточностью наличных средств для обеспечения возврата депозитов, предоставления кредитов, осуществления обязательных платежей и т. д.;
е) риск злоупотреблений – связан с нарушением законов (мошенничество, растраты, кражи и т. д.), что приводит к убыткам;
ж) процентный риск является следствием влияния изменения процентных ставок на маржу банковской прибыли.
Внешние риски:
а) инфляционный риск – обусловлен вероятностью того, что повышение цен на товары и услуги (инфляционные процессы) снизят или сведут к нулю покупательную способность прибыли;
б) рыночный риск – связан с тем, что банковские активы, особенно портфели ценных бумаг, пребывают в обращении на рынке в условиях нестабильности процентных ставок;
в) политический риск – определяется изменениями законодательных и регулирующих активов внутри страны или за ее пределами, которые негативно влияют на прибыль, операции и перспективы банка;
д) риск недополучения прибыли – уменьшение чистой прибыли под влиянием изменений микро- и макросреды (экономические условия, некоторые изменения в законодательстве и регулировании, обострение конкуренции и т. д.)» [32, с. 202].
Управление рисками – многостороннее задание, которое необходимо решать в условиях неопределенности и недостаточности исходных данных. Для разработки конструктивных мероприятий и проведения стратегического анализа определенный интерес составляет классификация банковских рисков, которая учитывает такие показатели:
- тип или вид коммерческого банка;
- сфера влияния или возникновения банковского риска;
- состав клиентуры;
- методы расчета рисков;
- степень банковского риска;
- распределение риска во времени;
- характер учета рисков;
- возможность управления банковскими рисками;
- способы управления рисками.
Для риска – менеджмент, как для каждого другого направления управления в банковской сфере, важные эффективные методы качественного и количественного экономического прогнозирования.
Таким образом, для достижения эффективной работы банка и получения максимальной прибыли необходимо не только управлять прибылью и расходами и планировать доходы, а также управлять ликвидностью и рисками с учетом специфики работы банка.
Для эффективного управления прибылью необходимо выявить факторы, влияющие на ее формирование, для чего необходимо использовать соответствующие модели. Поэтому в следующем параграфе будет рассмотрено несколько моделей управления прибылью.
3.5 Модели управления прибылью
3.5.1 Модель декомпозиционного анализа
Декомпозиционный анализ – это многоэтапный метод анализа банковской финансовой информации на основе взаимосвязей и взаимозависимостей маржи прибыли, эффективности использования активов и мультипликатора капитала.
Первая стадия анализа связывает рассчитываемую прибыль на капитал (норма прибыли – Н1) с прибылью на активы (ПНА) и с мультипликатором собственного капитала (Н3) через «равенство:
Н1 = ПНА 
Н3, (3.5.1.1)
где Н1 эквивалентно прибыли, деленной на собственный капитал банка, и отражает размер прибыли в расчете на одну гривну собственного капитала:
Н1 = 
; (3.5.1.2)
ПНА эквивалентно прибыли, деленной на величину суммарных активов банка, и отражает размер прибыли в расчете на одну гривну совокупных активов» [57, с. 126]:
ПНА = 
. (3.5.1.3)
Поскольку компоненты этой модели являются коэффициентами, то есть отношениями, они тоже подлежат анализу.
Вторая стадия анализа, с точки зрения влияния дохода на Н1, разделяет ПНА на два компонента:
1. Маржа прибыли – Н4:
Н4 = 
. (3.5.1.4)
2. Использование активов – Н2:
Н2 = 
. (3.5.1.5)
В агрегированном виде отношение прибыли к активам выражается в следующей формуле:
ПНА = Н4 Н2. (3.5.1.6)
Третья стадия анализа заключается в подетальном анализе влияния составляющих «нормы прибыли на капитал:
Н1 = Н4 Н2 Н3, (3.7.1.7)
где [57, с. 126]:
Н3 = 
. (3.5.1.8)
Анализ проводится на основе изменений (отклонений) всех параметров модели декомпозиционного анализа с использованием факторного анализа, т. е. количественной оценки влияния каждой составляющей формулы на результирующий фактор – норма прибыли на капитал – в следующей последовательности.
1. «Расчет отклонений величины нормы прибыли:
Н1 – Н1о, (3.5.1.9)
где Н1 – норма прибыли на капитал отчетного (текущего) периода;
Н1о – норма прибыли на капитал предыдущего периода» [57, с. 127].
2. «Расчет влияния изменений уровня маржи прибыли на величину отклонений нормы прибыли на капитал:
(Н4 – Н4о) Н2 Н3, (3.5.1.10)
где Н4 – уровень маржи прибыли отчетного (текущего) периода;
Н4о – уровень маржи прибыли предыдущего периода;
Н2 – уровень использования активов отчетного (текущего) периода;
Н3 – мультипликатор капитала отчетного (текущего) периода» [57, с. 127].
3. «Расчет влияния изменения уровня использования активов на величину отклонений нормы прибыли на капитал:
(Н2 – Н2о) Н4о Н3, (3.5.1.11)
где Н2о – уровень использования активов предыдущего периода;
Н4о – уровень маржи прибыли предыдущего периода» [57, с. 127] .
4. «Расчет влияния изменений размера мультипликатора капитала на величину отклонений нормы прибыли на капитал:
(Н3 – Н3о) Н4о Н2о, (3.5.1.12)
где Н3о – мультипликатор капитала предыдущего периода» [57, с. 127].
3.5.2 Модель операционно-стоимостного анализа
Операционно-стоимостной анализ сводится к определению анализа доходности (прибыльности) банка на базе сопоставления доходов по активным и расходов – по пассивным операциям. Операционно-стоимостной анализ дает представление о стоимости и рентабельности (убыточности) конкретных операций, услуг и подразделений банка, а также учитывает стоимость обработки конкретных операций и услуг банка в подразделениях, оказывающих услуги или совершающих операции.
Значение этого вида анализа в современных условиях возрастает по следующим причинам:
- усиливается конкурентная борьба за клиентуру среди банков;
- расширяются методы неценовой конкуренции;
- появляется конкуренция между банковскими учреждениями и небанковскими финансово-кредитными организациями за рынок банковских услуг.
Для изложения модели операционно-стоимостного анализа коммерческого банка необходимо пояснение ключевых терминов операционно-стоимостного анализа, которые будут использованы в дальнейшем.
Операционно-стоимостной анализ – это углубленный анализ прибыльности банка, который дает представление о стоимости и рентабельности (убыточности) банковских услуг (операций) и структурных подразделений банка.
Пропорциональные (условно-переменные) расходы – это расходы, размер которых прямо пропорционален объему совершаемой операции (оказываемой услуги) и которые могут изменяться (варьироваться) в зависимости от объема операции (услуги).
Непропорциональные (условно-постоянные) расходы – это расходы, которые не зависят от объема совершаемых операций (оказываемых услуг), величина которых определяется другими факторами.
Фиксированные расходы – это расходы, которые не зависят от объема операций (услуг) и представляют собой фиксированное значение за одну операцию (услугу).
Центр (подразделение) – это совокупность банковских специалистов, которые обеспечивают предоставление одной услуги или совершение одной операции.
Центры прибыли – подразделения банка, непосредственно осуществляющие операции и услуги, приносящие прибыль.
Центры затрат – подразделения банка, осуществляющие управление банком, опосредованное оказание (сопровождение) операций и услуг, но не совершающие непосредственно операций, приносящих прибыль.
Операционные издержки (затраты) – расходы, связанные с непосредственным проведением операций центрами прибыли и включающие в том числе и процентные расходы по привлеченным денежным средствам (чистая стоимость ресурсов).
Дата: 2019-12-10, просмотров: 244.
