В отличие от целей и задач своеобразие мероприятий состоит в том, что они:

- во-первых, «материальны», поскольку имеют четкие пространственно-временные рамки, расходуют конкретные ресурсы и т.д.;

- а во-вторых, дискретны, так как моменты их реализации перемежаются с моментами бездействия.

Кроме того, если цели и задачи достигаются путем косвенного воздействия, то проведение мероприятий теснее связано с непосредственными управленческими решениями.

В рамках стратегического планирования должна быть создана такая система мероприятий, которая одновременно отвечала бы и задачам стратегии, и повседневной управленческой практике.

С одной стороны, стратегические мероприятия следует отграничивать от текущей деятельности. Это может быть достигнуто путем наделения их следующими обязательными атрибутами.

«Имя». Четкое наименование мероприятия позволяет через языковые средства достичь определенности в отношении того, что предполагается делать.

Так, сходные по смыслу виды деятельности можно назвать «мерами по снижению уровня безработицы», а можно – «ярмаркой вакансий». Второй вариант более предпочтителен для стратегии (если, конечно, это больше, чем лозунг), поскольку дает представление о способе действия и обладает потенциалом для совершенствования содержания данного вида деятельности.

«Время». Если текущая деятельность непрерывна в пределах рабочего времени, то стратегическое мероприятие должно иметь начало («запуск») и конец («подведение итогов»).

«Пространство». Стратегическое мероприятие должно быть четко локализовано как в социальном пространстве (задействованные группы населения), так и в физическом, к выбору которого нужно подходить дифференцировано, ориентируясь не только собственно на город, но и на агломерацию, микрорайон, адреса социальной помощи.

С другой стороны, стратегические мероприятия следует встраивать в текущую деятельность.

Все множество мероприятий, которые могут содержаться в стратегии, подразделяются на четыре типа:

Назначение данной типологии состоит в том, что для успешного решения стратегических задач необходимо сочетание мероприятий различных типов.

Локомотивом должны стать организационные мероприятия, в которых лучше всего обеспечен баланс между эффектом и затратами.

Мероприятия материального обеспечения необходимы в проблемных ситуациях, когда отсутствие определенных благ заметно препятствует движению вперед. Исследовательские мероприятия нужны для того, чтобы обозначить отправную точку и следить за динамикой решения задачи, а информационные – чтобы не загубить начатое дело недостаточным вниманием к нему со стороны общественности либо ложным толкованием его смысла.

В ходе разработки стратегии далеко не всегда удается в заданные сроки детально проработать все мероприятия. Если задача расценивается как требующая особого внимания муниципалитета, целесообразнее указать лишь общий вектор деятельности, конкретизировав ее уже на следующем этапе – в ходе разработки целевых программ.

Мероприятия территориальной стратегии должны соответствовать следующим требованиям:

- Конкретность. Так, если обозначены меры «создание условий для сохранения достигнутых темпов жилищного строительства на рынке жилья», «совершенствование процесса приватизации муниципального имущества и земельных участков», остается открытым вопрос о способе их осуществления.

- Инновационность. Хотя на муниципальном уровне редко может появиться инновация в строгом смысле слова, т.е. как технология, пригодная для коммерческого использования, нужно в любом случае стремиться к тому, чтобы стратегия выходила за пределы текущей деятельности, ограниченной регламентами и инструкциями.

- Сочетание различных видов капитала. В широком смысле к капиталу могут относиться любые ресурсы: материальные, культурные, социальные, символические и т.д. Эффективность мероприятия повыситься, если в его основе будет лежать обмен различными видами капитала. Например, строительство жилья для приглашенных ученых – это обмен материального капитала на интеллектуальный, а развитие туризма – обмен культурного капитала на материальный.

- Выраженность эффекта. Записывая в стратегию некоторое мероприятие, его следует сразу соотнести с количественным и качественным выражением эффекта.

Даже если обеспечена конкретность формулировок мероприятий, возникает опасность включения в их перечень так называемых псевдорешений, к которым можно отнести следующие:

Создание новой административной структуры. Исключением может являться лишь создание структуры в рамках государственно-общественного и государственно-частного партнерства, поскольку такой шаг приближает достижение намеченных целей. В крайнем случае, если не удается избежать указания на структуру, акцент должен быть сделан на ее социально-значимой функции.

Принятие нормативно-правовых актов. Поскольку законоположение − это средство, а не цель, планирование правотворческой деятельности было бы логичнее отразить в отдельном документе или в специальном разделе стратегии.

- Дублирование полномочия органа управления. Выполнение основных обязанностей относится к текущей деятельности, которая, как правило, не имеет стратегического характера.

Оговоримся, что перечисленные мероприятия выступают как псевдорешения именно в стратегии, однако включение их в плановые документы меньшего масштаба может быть вполне приемлемым.

Мероприятия должны занимать подчиненное положение по отношению к цели. Исполнителям следует ориентироваться, в первую очередь, на решение задач, а значит, в процессе реализации стратегии необходимо предусмотреть механизм упрощенной корректировки перечня мероприятий, учитывающий, среди прочего, поощрение тех, кто выступил с разумной инициативой.

Исполнители. Принцип адресности требует вслед за мероприятиями указать ответственных исполнителей, т.к. программно-целевой подход предполагает межведомственный характер целого ряда мероприятий.

В частности, меры по охране здоровья в силу своей комплексности должны приниматься не только управлением здравоохранения, но и управлением образования, управлением по труду и социальному партнерству, управлением социальной защиты. При этом «разделение труда» может осуществляться на основе программных документов меньшего масштаба.

В ходе соотнесения мероприятий с уполномоченными структурами могут возникнуть следующие затруднения:

1)Адекватность определения уровня задействуемого подразделения: департамент, управление или отдел? В данном случае необходимо точное соотнесение масштаба мероприятия с масштабом структуры.

2) Включение в число уполномоченных структур сторонних организаций, не входящих в состав органов местного самоуправления и даже не подведомственных им. Такой подход возможен в случае согласованности стратегии с планами развития предприятий, а также с учетом возможностей косвенного управления.

3) Ресурсы. Следующим звеном в процессе планирования является обоснование требуемых ресурсов. Вопрос о бюджете стратегического плана является сложным потому, что инновационные идеи, лежащие в основе целей, задач и мероприятий, вступают в противоречие с традиционной процедурой утверждения бюджета. К тому же, сроки составления плана и подготовки бюджета на предстоящий год могут не совпадать.

В данном случае необходимо искать компромисс между радикальной перестройкой муниципальных финансов и сохранением существующего положения.

Возможны три варианта организации финансирования стратегии.

Инерционный. Форма годового бюджета не отличается от практикуемой до разработки стратегии, но при этом в рамках финансирования ведомств предусматриваются расходы на выполнение стратегических мероприятий, требующих материальных затрат.

Комбинированный. В дополнение к годовому местному бюджету принимается так называемый бюджет развития, организованный по образцу венчурного финансирования коммерческих проектов. Средства данного бюджета расходуются не на содержание ведомств, а на проведение конкретных мероприятий и не могут быть перенаправлены на другие статьи. Такой подход аналогичен финансированию целевых программ.

Радикальный. Коренной перестройке подвергается сам годовой бюджет: средства на последующие годы выделяются не на основе сложившейся практики расходов, помноженных на индекс-дефлятор, а в соответствии со стратегическими приоритетами. Недостатком данного варианта является отсутствие прямой зависимости между важностью управления некоторой сферой и необходимым для этого объемом материальных ресурсов.

Поскольку стратегический план носит комплексный характер, в графе «ресурсы», помимо бюджета развития, могут быть обозначены иные источники финансирования: средства федерального и областного бюджетов – в том случае, если некоторое мероприятие включено в программы соответствующего уровня, а также средства предприятий и возможные капиталовложения со стороны граждан (например, в индивидуальное жилищное строительство). Ряд организационных мер дает необходимый эффект без дополнительного финансирования, в частности, это программы социального партнерства.

 Вопросы семинара

1. Прокомментируйте следующее высказывание: разработка стратегии является «промежуточным результатом управления социальными процессами»

2. В чем состоит отличие миссии города от стратегической цели?

3. Чем отличается маркетинг территорий от маркетинга в коммерческой сфере? Приведите пример бренда города.

4. Для чего необходимо выделять стратегические направления?

5. Верно ли утверждение: цель – это ожидаемый результат деятельности, определяемый качественно, количественно и во времени?

6. Что означает такая характеристика цели, как предельность?

7. Каким образом в формулировке цели соотносятся ориентация и форма управленческого воздействия?

8. Оцените формулировку цели: «Дальнейшее совершенствование системы среднего образования».

9. Каких правил следует придерживаться, чтобы корректно сформулировать задачи?

10. Выберете корректные формулировки мероприятий: а) строительство трех остановочных комплексов; б) сокращение транспортных пробок; в) проведение конкурса муниципальных грантов; г) совершенствование городской молодежной политики; д) проведение городских олимпиад среди учащихся учреждений среднего образования.

11. Можно ли включать в число исполнителей стратегических мероприятий сторонние организации?

12. Каким образом можно настроить систему финансирования на эффективную реализацию стратегии?

Далее, сформированные стратегии развития регионов и муници-

пальных образований России в единой многоуровневой системе должны

быть обеспечены необходимыми ресурсами. Без экономической базы, без

ресурсов любые даже важнейшие стратегии останутся лишь благими по-

желаниями.

В качестве экономической базы каждый из уровней в обязательном

порядке должен иметь в собственности:

− природные ресурсы;

− финансовые ресурсы;

− материальные ресурсы (включая основные фонды производствен-

ного и непроизводственного назначения).

Кроме собственных, как известно, любая система управления мо-

жет привлекать и заемные ресурсы (в том числе – и для реализации стра-

тегий развития).

В рыночной среды при обосновании стратегических направлений

развития регионов, обеспечивающих их конкурентоспособность на обще-

российском экономическом пространстве (а в перспективе в рамках раз-

граничения полномочий между федеральным центром и субъектами феде-

2 Садков В.Г. Системные основы формирования общества XXI века и модель Основного закона России. – М.:

«Издательская группа «Прогресс», 2006 г.

Садков В.Г., Гринкевич Л.С. От индекса развития человеческого потенциала к индексу гармоничного развития

цивилизации//Общество и экономика, 2001, № 7-8, с. 220-225

26

рации – и на общемировом) важнейшую роль приобретает общерегио-

нальный стратегический маркетинг. В данном случае речь идет не только

о маркетинговых исследованиях в рамках отдельных предприятий или

даже сфер деятельности и отраслей, а именно об исследовании стратеги-

ческих перспектив региона в целом – как целостной системы с учетом

взаимосвязей, взаимодействия различных предприятий и отраслей, дейст-

вующих на территории, что создает общесистемный синергетический эф-

фект.