ЗЕМЛЕУСТРОИТЕЛЬНЫХ И КАДАСТРОВЫХ РАБОТ
Планирование и организация как функции процесса управления
Управление — это функция организованных систем (биологических, технических, социальных и других) обеспечивающая сохранение их структур, поддержание определенного режима деятельности, реализацию их программ, а также придание им требуемых свойств или состояний при соблюдении качества протекающих в системах процессов.
Под функцией управления понимается особым образом ориентированное воздействие на объект (систему).
Базовым понятием для определения объекта управления является проект, понимаемый как некоторое ограниченное во времени предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта. В качестве объекта управления рассматриваются:
· проект — комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при установленном бюджете;
· стадии жизненного цикла программ и проектов — набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Жизненные циклы проектов в различных областях деятельности могут существенно различаться.
Кроме того, в качестве объекта управления может выступать организация, в рамках которой возникает проект и в интересах которой он осуществляется.
Комплекс работ, выполняемых землеустроительным предприятием и находящихся в тесной взаимосвязи между собой, характер которой продиктован как технологией производства работ, так и нормативно-правовыми актами, полностью попадает под определение «проект». Имея конкретную цель, в качестве которой может выступать завершение одного из этапов работ: подготовка землеустроительных дел, постановка земельных участков на ГКУ, регистрация прав на земельные участки, и определенную систему ограничений по времени и ресурсам, землеустроительный проект направлен на получение максимальной прибыли от производства работ предприятием. Эффективное функционирование предприятия неотделимо от понятия управления, а так как проект является объектом реализации его производственного потенциала, от понятия управления проектом.
Процессы управления проектом осуществляются на всех стадиях жизненного цикла проекта и могут быть классифицированы по целевому результату - фазы управления. Под фазой процесса управления понимается совокупность мероприятий (процессов), обеспечивающих достижение определенного результата (рисунок 1).
Представленная выше схема наглядно иллюстрирует жизненный цикл проекта. Центральное звено в этом цикле занимает планирование проекта (работ), воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления детального комплекса работ, определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для их выполнения, установления взаимодействия между организациями-участниками проекта.
Деятельность по разработке планов охватывает все этапы проектного цикла. Она начинается с участия проект-менеджера в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений выполнения проекта и разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта.
|
|
|
|
|
|
|
|
Рисунок 1. Схема процесса управления проектом
На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта — продолжительность (в целом, отдельных этапов и работ), потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Принятые решения должны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки с минимальными стоимостью и затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ.
В неразрывной взаимосвязи с планированием находятся вопросы организации. Эта функция управления обеспечивает выполнение планов и отдельных заданий. Организаторская работа направлена на формирование производственных подразделений, расстановку специалистов на основе разделения и кооперации труда, повышение их квалификации. Причем организация включает как решение частных задач (в рамках конкретного проекта): выполнение плана производства работ, выполнение конкретных производственных задач, так и общие вопросы: организация деятельности предприятия в целом, организация управления предприятия. Иными словами, организация является центральной функцией управления, выступая связующим звеном планирования, координации и контроля производимых работ.
Таким образом, планирование определяет стратегию обеспечения производственной деятельности, тогда как организация - тактику. При планировании решаются вопросы о включении в проект необходимых ресурсов: трудовых с определением их необходимой квалификации, средств производства, материальных затрат. Организация решает вопросы маневрирования во времени и пространстве этими ресурсами. Своевременное переключение освободившихся ресурсов с предыдущего этапа на последующий, перераспределение ресурсов между параллельными этапами – задача организации, определения их потребного количества и качества – планирования.
Конечным результатом решения вопросов планирования и организации является план производства работ. Планирование и организация являются взаимосвязанными и в определенной степени взаимодополняющими функциями процесса управления проектом. С другой стороны немаловажна их связь с остальными функциями. Мотивация (целеполагание) дает необходимый объем входящей информации системы планирования и организации. Основной задачей данной функции является определение системы ограничений данного проекта. Выполнение проекта, основывающееся на разработанном плане, через функцию контроля осуществляет обратную связь с процессом планирования и организации, что позволяет системе управления проявлять гибкость и устойчивость в условиях изменения окружения проекта.
Планирование и организации работ в теории управления проектами
Главной задачей планирования и организации работ является рациональное обеспечение проекта необходимыми ресурсами, к которым относятся: трудовые ресурсы, средства производства, финансовые ресурсы, а так же их распределение во времени и пространстве.
От обеспечения проекта трудовыми ресурсами в первую очередь зависит его успешное выполнение. Процесс землеустроительного производства с этой точки зрения имеет определенную особенность. С одной стороны это весьма наукоемкий процесс, требующий привлечения высококвалифицированных исполнителей. С другой – любой землеустроительный проект включает в себя большое количество технической работы проводимой как в камеральных, так и в полевых условиях, выполнение которой высоко оплачиваемыми специалистами нерационально. Рациональное обеспечение проекта средствами производства, так же является основной целью системы планирования и организации. Средства землеустроительного производства отличаются большим разнообразием, которое напрямую определяется производительностью и ценой.
Рациональное решение вопросов обеспечения и распределения ресурсов опирается на заданную систему временных и денежно-материальных ограничений, и производится методами и средствами разработанными в теории управления проектами.
Процесс планирования. Планирование является наиболее важным процессом управления проектом, определяющим во времени всю деятельность по его осуществлению. Логически планирование связано с другими важными процессами, такими, как организация, координация, контроль, анализ и регулирование.
В проекте необходимо планировать все то, что подлежит учету, контролю, анализу и регулированию. Это в первую очередь планирование функций управления:
При всем многообразии проектов существуют общие подходы и принципы планирования в проектах. Общие принципы планирования обусловлены типичной деятельностью по управлению проектами, к которым согласно таблице 1 можно отнести.
Таблица 1
Основные подходы и принципы планирования проектов
| Наименование | Характеристика |
| Целенаправленность | Процесс развертывания главной цели проекта в иерархическую последовательность целей и задач проекта до уровня отдельных мероприятий, действий, работ с определением порядка их выполнения. |
| Комплексность | Полный охват научных, проектных, организационных, производственных и других мероприятий и работ, направленных на достижение целей и результатов проекта. |
| Сбалансированность по ресурсам | Означает, что планы не содержат задач и работ, не обеспеченных необходимыми ресурсами. |
| Системность | Применение системного подхода и учета влияния на проект факторов его окружения; рассмотрение проекта как целостной системы с определением и учетом взаимосвязей как внутри, так и вне его. |
| Гибкость | Способность системы прогнозировать и учитывать возможные изменения, возмущения внешних факторов и их последствия. Для этого пользователю должна быть предоставлена возможность легко варьировать набором учитываемых в расчете технологических, организационных и экономических условий; варьировать критериями, ограничениями, приоритетами и получать в удобном виде для анализа и сопоставления варианты планов, формируемых при различных постановках задач. |
| Многофункциональность | Обязательное планирование по всем установленным функциям управления проектом. |
Процессы планирования включают, подпроцессы (задачи), которые по степени важности можно разделить на основные и вспомогательные. Основные подпроцессы планирования:
· планирование предметной области - разработка письменного документа, определяющего предметную область как основу для дальнейшего принятия решений по проекту, определение предметной области - структурная декомпозиция основных результатов на меньшие, более управляемые компоненты.
· определение состава работ - составление перечня специфических действий, которые необходимо выполнить для достижения различных результатов проекта;
· определение последовательности работ - документальное отражение зависимостей и взаимосвязей различных работ;
· оценка продолжительности работ - расчет времени, необходимого для их выполнения;
· разработка расписания - анализ последовательности и продолжительности работ и потребности в ресурсах с целью составления календарного плана выполнения работ;
· планирование ресурсов - определение, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы), когда и в каких количествах необходимы для выполнения работ по проекту;
· разработка плана проекта - использование результатов других процессов планирования и включение их в единый последовательный и согласованный документ.
В методологии управления проектами сформированы следующие фундаментальные уровни:
- концептуальный;
- стратегический;
- тактический: текущий, оперативный;
На концептуальном уровне определяются цели, задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов с оценкой негативных и позитивных аспектов каждого варианта, устанавливаются концептуальные направления реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной структуры работ и логики их развития, основные вехи, предварительную оценку продолжительности, стоимости и потребности ресурсов.
Стратегический план определяет:
· целевые этапы и основные вехи, характеризующиеся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции;
· этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ (обследования и изыскания, картографирование, землеустройство), сроками поставки продукции (оборудования), сроками подготовки фронта работ;
· потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам, кварталам.
Основное назначение плана на этом уровне показать как промежуточные этапы реализации логически выстраиваются по направлению к конечным целям проекта. Стратегический план устанавливает стабильное внешнее и внутреннее окружение, фиксированные цели для проектной команды и обеспечивает общее видение проекта.
Проект-менеджер увязывает отдельные вехи в единой стратегии проекта с инвестором и знакомит с этим планом проектную команду. Также на этом уровне фокусируется внимание на промежуточных этапах, которые помогают распределить работу по подразделениям команды. Подразделения команды получают задания по выполнению промежуточного этапа и планируют свою собственную работу независимо от остальных членов проектной, команды. Они знают, что должны выполнить свой этап к определенной дате для того, чтобы обеспечить дальнейшее выполнение проекта.
На тактическом уровне:
· текущий план — уточняет сроки выполнения комплексов работ, потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между участками работ, за выполнение которых отвечают различные организации-исполнители, в разрезе года и квартала:
· оперативный план — детализирует задания участникам на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.
Процесс организации. Центральным звеном проекта является предприятие, в рамках и в интересах которого он организуется и выполняется. При осуществлении работ по переоформлению и регистрации прав на земельные участки такой организацией является землеустроительное предприятие. Учитывая специфику и масштаб данного проекта особое внимание следует уделить организационно-производственной структуре предприятия.
Непрерывный поиск наиболее прогрессивных организационных форм направлен на создание таких систем, которые позволили бы сочетать современные жесткие требования заказчика к техническому уровню и качеству объектов, растущую степень индивидуализации их запросов с минимизацией стоимости и сроков реализации проектов. Это привело к модернизации существующих организационных форм и появлению таких структур, как матричная и структура проектного управления. В то же время необходимо отметить, что не существует одной идеальной структуры, которую можно было бы использовать при управлении любыми проектами. Основными целями формирования организационной структуры предприятия являются:
· выбор организационной структуры, адекватной конкретным требованиям проекта;
· распределение функций между участниками проекта исходя из конкретных условий;
· определение функциональных обязанности участников команды.
Создание профессиональной команды для нового проекта — одна из основных задач на первом же этапе его осуществления. Этот процесс требует целого спектра навыков управления в определении, отборе и объединении в команду специалистов из различных отделов и организаций.
Новизна, уникальность, риск и скоротечность — эти черты, присущие новому проекту, предопределяют трудности, возникающие при формировании команды. Создание команды для нового проекта затруднено также и тем, что эти люди не работали вместе, не имеют общих ценностей и норм, а они должны работать эффективно и синхронно. Единая организационная структура предприятия должна способствовать процессу превращения группы специалистов в команду. Прежде всего, через создание атмосферы благоприятного психологического климата для скорейшей адаптации участников в проекте.
Успех реализации проекта во многом зависит от его организационной структуры. Это понятие включает в себя, во-первых, организационные формы и, во-вторых, организационные структуры управления проектом
Если под организационной структурой управления проектом понимают совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на различных ступенях системы, то организационная форма — это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками процесса.
Существует большое разнообразие организационных форм в зависимости от того, кто выступает в роли руководителя проекта и от принятого распределения функций между участниками проекта. Тем не менее, имеющиеся организационные формы поддаются классификации, хотя и весьма условной. Существует несколько типов структур, которые широко используются при управлении проектами: функциональная, матричная и проектная структура.
В функциональной структуре (рисунок 2) управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчиненными подразделениями в пределах порученных ему функций.
Рисунок 2. Функциональная структура управления проектом
Функциональная специализация аппарата управления в рамках этой структуры значительно повышает его эффективность за счет углубления профессиональной специализации работников управления. Однако при этом возникает проблема меж функциональной координации, решение которой становится возможным лишь на самом высоком уровне управления. Руководители высшего уровня из-за большой нагрузки не всегда могут осуществлять такую координацию. Поэтому, если этот тип структуры используется при управлении проектами, то, как правило, назначается один или несколько координаторов, осуществляющих связь между функциональными подразделениями. Эти координаторы могут подчиняться управляющим разных уровней и координируют работу, относящуюся к одному или нескольким проектам, работая вместе с линейными руководителями. Усилия координатора не всегда достигают цели из-за недостаточности его прямого участия в решении повседневных задач, возникающих при выполнении проекта.
Этот тип структур используется, как правило, в тех организациях, для которых характерны стабильный режим работы, относительно малая зависимость от внешней среды, неизменный характер специализации производства, равномерный темп развития организации. Однако при нарушении любого из указанных выше условий, например, при изменении специализации, резком увеличении объемов работ, при переходе на новую технологию производства, такая структура оказывается малоэффективной.
Матричная структура (рисунок 3) создается на базе функциональной структуры, отношения в которой базируются на прямых вертикальных связях руководства-подчинения. Для решения конкретных проблем создаются временные проектные группы, во главе которых стоят руководители проектов. Эти группы формируют из специалистов соответствующих функциональных отделов, находящихся на разных уровнях иерархии управления.
Рисунок 3. Матричная структура управления проектом
Взаимодействие руководителей проектов с функциональными отделами осуществляется по горизонтали, и эти связи, накрадываясь на традиционные вертикальные связи руководства-подчинения, образуют матрицу взаимодействия.
Матричная структура дает возможность гибко маневрировать людскими ресурсами за счет перераспределения их между проектами, но при условии сохранения их административной принадлежности соответствующим функциональным отделам.
Привлекать высококвалифицированных специалистов к работе над проектом, обеспечивать высокое качество работы при максимальной скорости ее выполнения и минимальных издержках — в этом состоит ее основное преимущество.
Особенностью матричной структуры управления является отсутствие у руководителя проекта контроля над персоналом, занятым в проекте. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть выполнено, а функциональный руководитель решает, кто и каким образом будет выполнять работу.
Таким образом, за все конечные результаты работы по осуществлению проекта, включая издержки производства, затраченное время и качество проекта, отвечает руководитель проекта, но, в противоположность руководителям функциональных отделов, руководитель проекта должен достичь своих целей, не располагая непосредственной административной властью над членами своей проектной группы.
Одной из основных проблем матричных организационных структур является перегрузка функциональных подразделений. В случае дисбаланса между объемом работ, который требуется выполнить для различных проектов, и возможностями, то есть трудовыми ресурсами, в соответствующих функциональных подразделениях возникают конфликты. Однако эту проблему решают с помощью более качественного планирования загрузки сотрудников в подразделениях. Матричная организационная схема не может эффективно работать без стратегического матричного плана с установлением приоритетов по задачам и матричного бюджета по распределению ресурсов. Матричный бюджет — это ресурсы, выделяемые руководителю проекта по выполнению услуг, оказываемых функциональными подразделениями при выполнении проекта. Составление подобного бюджета требует тщательной работы при долгосрочном и годовом планировании.
Как правило, руководитель проекта после согласования спецификаций с заказчиком и заключения контрактов определяет затраты по проекту, что служит основой для подсчета стоимости проекта и времени его выполнения. Определение времени производится руководителем проекта на основе расчетов, предоставляемых различными отделами по выполняемым ими работам. Принимая или отвергая расчеты отделов, руководитель проекта следит за тем, чтобы они удовлетворяли условиям контракта и спецификациям. После составления бюджета времени разрабатывается матричный план, который согласовывается с соответствующими отделами. Для руководителя проекта важными средствами управления служат следующие элементы этого плана:
· структура распределения заданий;
· график затрат рабочего времени;
· календарный график выполнения работ;
· распределение работников.
При использовании матричной структуры должна быть хорошо организована система контроля за ходом работ по проекту, качеством исполнения, затратами и сроками. Необходимо постоянно следить за тем, чтобы фактические показатели соответствовали плановым. Руководитель проекта должен располагать подробной информацией в отношении всего проекта, а руководители отделов — в отношении работ, выполняемых их отделами. На основании этих данных составляются отчеты, которые обсуждаются руководителями проектов со своими группами. Обсуждения могут производиться еженедельно, а при критических ситуациях — и ежедневно.
Матричный тип структуры управления может использоваться при выполнении малых и средних проектов. При выполнении крупных проектов она малоэффективна, так как в этом случае резко возрастает сложность сети коммуникаций, а это приводит к существенному замедлению процессов принятия управленческих решений.
При решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения, наиболее эффективной формой становится так называемое проектное управление. В этой организационной форме в большей степени реализуются требования системного подхода к управлению, в соответствии с которым вся совокупность работ, обеспечивающих решение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций установившейся иерархии подчинения, а с позиций достижения именно этой цели или решения указанной проблемы. Для управления разработкой конкретных проектов и программ создаются комплексные органы, наделенные всеми необходимыми полномочиями. Эти органы призваны:
· повысить ответственность за конечный результат работ;
· обеспечить мобильный механизм для одновременного выполнения нескольких проектов;
· обеспечить приоритет общих, глобальных целей организации над частными, локальными целями функционального характера;
· децентрализовать решение оперативных задач, обеспечив гибкое и оперативное реагирование на изменение внешних и внутренних условий.
Функция организации напрямую связана с выполнением проекта. Входящей информацией процесса выполнения является сводный план работ, который в ходе его исполнения корректируется на основе информации, полученной посредством функции контроля, а процесс выполнения проектом получает корректирующие воздействия, санкционирующие изменения в производственном процессе. Объединение перечисленных функций управления и дает понятие процесса организации.
1.3 Нормативно-правовая база в сфере планирования и организации землеустроительных и кадастровых работ
Вопросы планирования и организации работ разрабатываются на протяжении многих лет, и на данный момент имеют обширную разработанную методическую базу. При этом следует разделять общие вопросы планирования и организации и прикладные. Решение общих вопросов дает методы и приемы разработки планов и организации их выполнения. Решение прикладных вопросов адаптирует данные методы и приемы к конкретным задачам, в том числе задачам землеустроительного и земельно-кадастрового производства. С другой стороны процесс планирования и организации имеет и нормативно-правовую базу, которая регламентирует отдельные вопросы, затрагиваемые данными функциями управления. К таким вопросам относятся: заключение контрактов и договоров (Гражданский кодекс РФ), налогообложение и формирование прибыли предприятия (Налоговый кодекс РФ), использование трудовых ресурсов (Закон о труде) и др. Организация и планирование работ в конкретных отраслях народного хозяйства, в свою очередь, регламентируется нормативно-правовыми документами данной области. В области земельных отношений, к которой относятся работы по переоформлению и регистрации прав, основными нормативно-правовыми документами являются Земельный кодекс РФ, федеральные законы о государственном земельном кадастре, землеустройстве, регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним, а так же постановления правительства РФ об утверждении правил кадастрового деления территории и правил присвоения кадастровых номеров, об утверждении правил ведения государственного реестра прав на недвижимое имущество и сделок с ним, об утверждении правил предоставления сведений государственного земельного кадастра, об утверждение положения о контроле за проведением землеустройства, об утверждение положения о проведении территориального землеустройства и др. Так же к нормативно-правовым актам следует отнести приказы и утвержденные инструкции уполномоченного государственного органа по осуществлению земельной политики: инструкция по межеванию земель, приказ о порядке ведения государственного реестра земель кадастрового района, приказ об утверждении требований к документам о межевании.
Говоря о нормативно-правовой базе решения общих вопросов организации и планирования работ, следует выделить в первую очередь законодательные акты в области регулирования трудовых отношений. Значений трудовых ресурсов невозможно переоценить, так как они являются главной составляющей процесса труда. В настоящее время штат предприятия представляется достаточно гибкой системой, в которой задействованы работники, осуществляющие свою деятельность на основе контрактов и трудовых соглашений. Трудовое законодательство предоставляет возможность работодателям найма рабочей силы на различные сроки, для выполнения определенных видов и объемов работ. Вследствие этого, возможно сокращение затрат на производство, за счет того, что предприятие при грамотном планировании и организации использования трудовых ресурсов имеет возможность поддерживать оптимальный состав исполнителей, приглашая их на конкретных условиях на определенном этапе работ по проекту. Многообразие и порожденная им сложность трудовых отношений определяет необходимость государственного регулирования, установления законных обязанностей и прав работодателей и работников. Основным документом данной отрасли права в РФ является «Трудовой кодекс Российской Федерации» №197-ФЗ от 30 декабря 2001 года. Основными задачами трудового законодательства являются создание необходимых правовых условий для достижения оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений, интересов государства, а также правовое регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений по:
· организации труда и управлению трудом;
· трудоустройству у данного работодателя;
· профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников непосредственно у данного работодателя;
· социальному партнерству, ведению коллективных переговоров,
· заключению коллективных договоров и соглашений;
· участию работников и профессиональных союзов в установлении условий труда и применении трудового законодательства в предусмотренных законом случаях;
· материальной ответственности работодателей и работников в сфере труда;
· надзору и контролю (в том числе профсоюзному контролю) за соблюдением трудового законодательства (включая законодательство об охране труда);
· разрешению трудовых споров.
К другим нормативно-правовым документам, определяющим решение вопросов планирования и организации работ, относится Гражданский кодекс РФ, регулирующий действия физических и юридических лиц по поводу имущественных и личных неимущественных отношений. Так гражданское законодательство регламентирует содержание и порядок заключения и расторжения договоров, контрактов на производство работ, получение или поставку необходимых ресурсов.
Нормативно-правовое обеспечение ГКН составляют: Конституция РФ, гражданский кодекс РФ, земельный кодекс РФ, лесной кодекс РФ, водный кодекс РФ, градостроительный кодекс РФ, жилищный кодекс РФ, федеральный закон «О государственном кадастре недвижимости» № 221-ФЗ от 24.06.2007 г. и другие федеральные законы, постановления Правительства РФ, приказы и письма Министерства экономического развития России.
Нормативно-правовой акт – это официальный документ, созданный компетентными органами государства и содержащий обязательные юридические нормы (правила поведения).
Основными признаками нормативно-правового акта, отличающими его от других актов являются:
1) нормативный акт издается только государством или органами, специально уполномоченными на то государством;
2) исполнение нормативных актов обеспечивается силой государственного принуждения (ответственность уголовная и т.д.);
3) нормативно-правовые акты содержат в себе общеобязательные нормы;
4) нормативно-правовые акты принимаются и реализуются в особом процессуальном порядке;
5) нормативные акты выступают в виде официального государственного документа со старого определенной письменной формой, при этом они имеют обязательные атрибуты: название акта (закон, указ, приказ и т.д.), наименование органа, принявшего акт (Президент, Правительство РФ т.д.), а также другие атрибуты. Нормативные акты всегда имеют письменную форму, которая предназначена для единообразного понимания и применения норм права, а также для предотвращения произвольного толкования правовых норм. Неопубликованные нормативные акты не имеют юридической силы и поэтому не могут применяться;
6) нормативные акты систематизированы.
Нормативный правовой акт является источником права во всех правовых системах мира в виду его систематизированной, точности, определенности, мобильности, а также в виду того, что он обеспечен государственным характером. Нормативно-правовые акты обладают юридической силой, под которой понимается свойство правовых актов реально действовать, фактически порождать юридические последствия.
Вопросы для самоконтроля
1. Что такое управление?
2. Опишите схему процесса управления проектами.
3. Планирование работ в теории управления проектами.
4. Организация работ в теории управления проектами.
5. Основные подходы и принципы планирования проектов.
6. Функциональная структура управления проектами.
7. Нормативно – правовая база планирования и организации земельно-кадастровых работ.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Основная
1. Боголюбов, С.А. Все о земельных отношениях: учеб.-практич. пособие [Текст] / С.А. Боголюбов, Е.А. Галиновская, Е.Л. Минина, В.В. Устюкова. – М.: Проспект, 2010. – 656 с. – ISBN 978-5-392-00920-6.
2. Ершов В. А. Все о земельных отношениях: кадастровый учет, право собственности, купля-продажа, аренда, налоги, ответственность / В.А. Ершов. – М.: ИД «ГроссМедиа»: РОСБУХ, 2010. – 384 с.
Дополнительная
1. Варламов, А.А. Земельный кадастр. В 6 тт. Т. 2: Управление земельными ресурсами [Текст] / А.А. Варламов . – М.: Издательство: КолосС, 2005. - 528 с. - ISBN 5-9532-0143-5.
2. Вестник Росреестра (Кадастровый вестник): информ.-аналит. журн. [Текст] / официальное издание Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии.
3. Российская Федерация. Законы. О государственном кадастре недвижимости [Электронный ресурс]: федер. закон : [принят Гос. Думой 4 июля 2007 г.: одобр. Советом Федерации 11 июля 2007 г. : по состоянию 23 июля 2013 г.]. г. – Режим доступа: www. http://base.consultant.ru, свободный.
Лекция 3
Дата: 2019-12-10, просмотров: 285.
