Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

1 вариант:

· Предоставляется много ресурсов и времени для выполнения заданий по разработке и введению инноваций.

· Люди – это носители потенциала фирмы, а целью фирмы является развитие потенциалов.

2 вариант:

· За идеи и инициативы выплачивается низкое вознаграждение.

· Квалифицированные сотрудники не достаточно продвигаются по службе, так как нет плана развития персонала.

· Сотрудникам предоставляется слишком мало свободы действий и компетенций для претворения инноваций в практику.

· Инновационная деятельность либо не ведется вообще, либо организована неправильно.

По поводу инноваций на предприятии также было проведено исследование. Опрошено 246 руководителей. Из полученных результатов исследований следует – чтобы успешно развивать инновационную деятельность, необходимо:

· Предоставить достаточно ресурсов (материальных и по персоналу)

· Постоянно разъяснять значение инноваций сотрудникам

· Освободить сотрудников от бессмысленных собраний и выполнения пустых заданий и предоставить им больше времени для инновационной деятельности

· Интенсивнее внедрять обучение и отработку на практике известных методов творческого развития (например, «мозговой штурм»)

· Инновационные предложения должны быстро реализовываться.

 

 

Раздел второй

Методика управления изменениями

Вопросы для изучения

Постановка проблемы

Факторы, вызывающие изменения

Инициаторы изменения

4. Определение сущности изменения (модель Надлера-Ташмена)

Поле сил по К.Левину

Причины и формы сопротивления изменениям.

Реакция на изменения

Способы преодоления сопротивления изменениям

Программа управления изменениями

Постановка проблемы

Методы, используемые для определения проблемы:

· SWOT-анализ;

· диаграмма Исигавы;

· АВС-анализ;

· GAP-анализ;

· схема «входные ресурсы – результаты на выходе»;

· метод фокальных объектов и др.

 

 

Факторы, вызывающие изменения

Внешнее воздействие, вызывающее изменение, происходит из различных источников и определяется социальными, технологическими, экономическими и политическими (СТЭП) факторами во внешнем окружении организации, а также конкурентным окружением (КО). Внешние факторы, вызывающие изменения, находятся вне пределов контроля организации.

СТЭП-факторы(PESTEL):

· Социальные:демографические особенности, такие как половозрастная структура населения, уровень рождаемости, образовательный уровень, миграция населения размеры социальных групп; социальные нормы и требования, такие как уклад жизни, положение меньшинств, манера одеваться, быт, положение меньшинств и пр.

· Технологические:новое сырье или новые материалы; новое оборудование; новые системы и процессы; изобретения и пр.

· Экономические:курсы обмена валют; налоговая политика; показатели инфляции и безработицы; спад или подъем производства; объемы спроса на рынках и пр.

· Политические: государственные и международные законы; отношения между странами; группы влияния; политические партии и системы и пр. ­

 

К факторам конкурентного непосредственного окружения (КО) относят следующие (по пяти силам М.Портера):

· традиционные конкуренты;

· конкуренты-новички;

· клиенты;

· поставщики;

· товары или услуги - заменители.

 

Внутренние факторы, вызывающие изменения, часто связаны с внешним воздействием.

Способ проведения границы между внутренними и внешними факторами состоит в том, что внешние факторы находятся вне влияния организации, внутренние же причины, вызывающие изменения, находятся в области контроля организации.

К внутренним факторам относят:

· потребность в росте производительности,

· необходимость в улучшении качества,

· увеличение объема продаж,

· улучшение обслуживания,

· повышение мотивации персонала и его сохранение и т.д.

Инициаторы изменения

 

Существуют три подхода к формированию внутренних факторов, вызывающих изменения, и позволяющих определить инициаторов изменения:

1. «сверху – вниз»;

2. «снизу – вверх»;

3. экспертный.

Подход «сверху – вниз»

Используется в том случае, когда кто-либо с позиции власти решает ввести изменение. В идеальном варианте это означает четкое указание от лица (лиц), принимающего решение, о том, что нужно делать, после чего совершаются предписанные действия и предоставляется «необходимая» (по мнению инициаторов) информация исполнителям. Часто в распоряжении сотрудников, которых затрагивает изменение, имеется мало возможностей повлиять на предложения тех, кто принимал решение. Много энергии затрачивается на поощрение людей, чтобы они подчинялись с охотой. Данный подход наиболее эффективен при необходимости быстрого осуществления изменения.

Подход «снизу – вверх»

Почти всегда означает работу в командах, однако, не всегда. Этот подход следует применять в тех случаях, когда люди, которых касается проблема, должны принимать участие в процессе выработки возможных решений, а также, когда проблемы по-разному воспринимаются на местах. Этот подход может потребовать много времени на согласование из-за разности восприятия проблемы.

Экспертный подход

Привлекаются эксперты – специалисты, обладающие знаниями в определенной области, но зачастую внешние по отношению к организации или отделу. Эксперты не принимают решений. Менеджер с помощью экспертов получает наиболее широкое представление о проблеме, чтобы принятие решений было ориентировано на потенциально лучший результат.

 

 

4. Определение сущности изменения
(модель Надлера-Ташмена)

Подготовка предполагает осознание необходимости изменения, определение уровня проведения изменения, противодействующих и способствующих сил, причин сопротивления, а также способов преодоления сопротивления.

Для того чтобы понять текущее состояние организации и описать желаемое состояние в будущем, можно использовать модель диагностики Надлера-Ташмена.