Сознание необходимости ориентации на клиента совершенно очевидно существует во многих организациях, однако, на практике данный принцип реализуется недостаточно.

Уровень 1. Парадигма – основные устои(два варианта)

1 вариант:

· Клиенты – это люди, как ты и я, которые хотят, чтобы их не только уважали, они хотят любить и быть любимыми.

· Наши клиенты представляют точку зрения «живи и давай жить другим», это означает, что в каждом деле они хотят добиться максимально возможной пользы, но они признают также и за своими партнерами право на получение пользы.

· Они честны сами и хотят, чтобы с ними поступали тоже честно.

2 вариант:

· Наши клиенты жестоки, мы также должны поступать с ними жестоко, если мы можем себе это позволить.

· Клиенты – это потенциальные обманщики.

Уровень 2. Ценности и нормы(два варианта согласно вариантам парадигмы)

1 вариант:

· Клиент – это партнер (не король).

· Мы обещаем клиентам только то, что можем выполнить.

· Цепочка причин звучит у нас так: ориентация на клиентов – польза клиентов – удовлетворенность клиентов – привязанность клиентов – долгосрочная выгода для клиентов и для нас.

· Ориентация на клиентов проходит через все области создания ценностей.

· Ориентация на клиентов распространяется также и на внутренних клиентов.

· Ориентация на клиентов – это долгосрочное задание.

· Ориентация на клиентов означает «смотреть на мир глазами клиентов».

2 вариант:

· Клиенты – это «головорезы».

· Клиент сам напрашивается на то, чтобы его обманывали, он также обманывает нас всегда, когда видит для этого возможность.

· Было бы хорошо, если бы мир мог существовать без назойливых клиентов.

· Клиент должен прийти к нам, если ему от нас что-то нужно.

Уровень 3. Поведение и поступки(два варианта)

1 вариант:

· Мы вдумываемся в клиента, в его желания и потребности. Мы видим и чувствуем его перспективы. Чтобы добиться этого, мы регулярно проводим опрос клиентов.

· Мы вносим аспект ориентации на клиентов в нашу систему подбора и аттестации персонала.

· Мы выдаем нашим клиентам видимую пользу. Этим мы отличаемся от наших конкурентов. Мы интенсивно изучаем аргументы, которые служат этой цели.

· Мы разговариваем с нашими клиентами и тогда, когда у нас нет непосредственного намерения, что-либо продать.

· Мы привлекаем наших клиентов в цепочку создания ценностей, проводя среди них опрос при разработке новых концепций.

· Приоритетом для нас является поддержание уже существующих контактов с клиентами, и лишь потом мы начинаем работать в направлении получения новых клиентов.

· Наша организация ориентирована на клиентов, она ставит клиентов в центр своей деятельности.

2 вариант:

· «Кто там опять предъявил рекламацию? – Да, ты знаешь, это опять Н. недоволен, с удовольствием пристрелил бы его».

· «Тут с Вами хочет поговорить господин …. Ну, этот, как там его зовут…»

· «Мы предлагаем клиентам продукты, которые ему совершенно не нужны. Главное, у нас хороший оборот. Клиенты – это все равно факторы помех».

Негативная парадигма, которая несет соответствующие ценности и нормы, естественно, приводит к негативному, критическому отношению к клиентам, что находит свое выражение в пренебрежительной манере обращения с ним.

При проведении исследования (было опрошено 265 руководителей предприятий в Германии) по поводу анализа препятствий оптимальной ориентации на клиентов выявлено, что основными препятствиями называют:

- 86 % опрошенных - нехватку времени;

- 83 % - внутренние проблемы понимания;

- 79 % - отсутствие личных отношений с клиентами;

- 77 % - недостатки в организации процессов;

- 74 % - узкие места с персоналом;

- 71 % - сотрудники лишь в редких случаях ставят себя на место клиентов;

- 67 % - ориентация на клиента не является критерием при подборе и оценке персонала.

Требования об усиленной ориентации на клиента не будут работать, если на клиента не ориентированы организационные структуры и руководство. Поэтому изменения в данном направлении необходимо начинать именно с этого.

Качество культуры – инновация

Предприятия стремятся к инновационности по продуктам, услугам, методам и приемам управления, технологии и т.д., но при этом они сталкиваются с различными препятствиями, состоящими, в том числе, и в негативной парадигме.

Уровень 1. Парадигма – основные устои(два варианта)

1 вариант:

· Наши сотрудники – это наш самый важный капитал.

· Наши сотрудники – это важнейшая основа нашего успеха. Это капитал нашего будущего. Поэтому мы поддерживаем все планы целесообразного повышения квалификации.

2 вариант:

· Умные, инновационные идеи могут возникнуть только у меня, потому что я – руководитель.

· У сотрудников-исполнителей все равно только одно на уме: по возможности меньше работать, но больше получать.

· Думать – это дело руководителя, а сотрудники должны работать.

Уровень 2. Ценности и нормы

1 вариант:

· Потенциалы наших сотрудников необходимо привлекать во все инновационные проекты.

2 вариант:

· 1 – начальник всегда прав.

2 – если он и оказался не прав, все равно его распоряжение автоматически вступает в силу.

· «Предоставьте думать лошадям и генералам, у них более крупные головы».

· Послушание – это первейшая обязанность сотрудника.

· Сотрудники должны работать, а не болтать – из этой болтовни все равно ничего путного не услышишь.