Раздел первый
Изменения как проблема управления
Вопросы для изучения
- Определение сущности изменений
- Виды изменений
- Определение сущности изменений
Изменения являются частью организационной и управленческой жизни. Они имеют большое значение, происходят часто, их объем постоянно увеличивается, они могут быть жизненно необходимы для выживания организации. Изменениямогут открывать определенные возможности для тех, кто в них вовлечен. К числу таких возможностей можно отнести, например, рост удовлетворения от работы, улучшение условий труда, увеличение производительности и т.д.
В современной системе менеджмента изменения рассматриваются с точки зрения развития организации, которое предполагает, что:
• Организационное изменение – это планируемое системное преобразование элементов организации, ориентирующееся на действия по решению проблем и достижение результатов, в первую очередь за счет развития персонала, которое является одним из основных средств осуществления изменений.
Формы изменений
1. По степени эволюционности (по Ватцлавику):
§ Изменения первого порядка: система может принимать различные состояния без кардинальных изменений – эволюционный подход.
§ Изменения второго порядка: система трансформируется кардинальным образом – революционный подход.
Пример:
- если человек хочет быстрее добираться с работы до дома, то, находясь в автомобиле, нажимает сильнее на газ – изменение первого порядка;
- если же он устанавливает более мощный двигатель, меняет правила дорожного движения – изменения второго порядка.
2. По отношению к системе (по Кёнигу и Фольмеру):
§ Изменения личности и ее окружения внутри системы: личность может перейти из одной группы – в которой она себя ощущает некомфортно или даже беспокойно – в другую группу, где эти отрицательные факторы отсутствуют.
§ Изменения правил системы: сосуществование людей функционирует на основе официальных и неофициальных правил, которые также могут развиваться.
§ Изменения мира, окружающего систему: изменения в окружающем мире изменяют и саму систему.
Виды изменений
Классифицировать изменения можно по различным критериям:
1 - локализация изменения(по отношению к границам организации):
· внешнее изменение: изменение законов государства; изменения в структуре населения и т.п.;
· внутреннее изменение: внедрение новой системы оценки персонала; перестановка ключевых должностей и т.п.
2 – причина изменения:
· плановое изменение: изменение законов государства; внедрение новой системы оценки персонала;
· случайное изменение (незапланированное): изменения в половозрастной структуре населения; перестановка менеджеров на ключевых должностях в результате болезни и т.п.
Изменения могут быть одновременно внутренними и запланированными, внешними и незапланированными и т.д.
3 – уровни организации:
· изменение на уровне индивидуума: получение образования; изменение семейного положения и т.д.;
· изменение на уровне группы (команды): получение нового задания, проекта; изменение условий труда и т.д.;
· изменение на уровне структурного подразделения: введение новой внутренней структуры подразделения; назначение нового руководителя и т.д.;
· изменение на уровне организации: изменение организационной структуры; введение новой системы оплаты труда и т.д.
Изменение на уровне организации следует далее детализировать:
- по уровню стратегии: корпоративная стратегия; функциональная; деловая; оперативная;
- по внутренним элементам организации: задачи организации; организационные структуры и системы; организационная культура; люди.
Стратегические изменения
В зависимости от состояния основных факторов, определяющих необходимость и степень изменения, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка выделяют пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов стратегических изменений:
1 – перестройка организациипредполагает фундаментальное изменение, затрагивающее миссию и организационную культуру; может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль и, соответственно, продукт и место на рынке;
2 – радикальное преобразованиепроводится на стадии реализации стратегии в том случае, когда предприятие не меняет отрасли, но при этом в нем происходят радикальные процессы, например, слияние, в том числе слияние различных культур, персонала и пр.;
3 – умеренное преобразованиеосуществляется в том случае, когда предприятие выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей, тогда изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга в части нового продукта;
4 – обычные изменениясвязаны с проведением преобразований на уровне функциональной стратегии, которые мало затрагивают деятельность предприятия в целом;
5 – неизменяемое функционированиерассматривается с точки зрения реализации одной и той же стратегии, в этом случае изменения происходят в рамках принятой стратегической линии, когда необходимо оперативно реагировать на факторы макро- или конкурентного окружения, чтобы достичь намеченных стратегических целей.
«Жесткие» и «мягкие» ситуации изменений
Все ситуации, связанные с изменениями, можно условно разделить на два типа по сложности и эмоциональной вовлеченности:
§ «жесткие» имеют количественный характер и подразумевают наличие конкретного и оптимального решения для достижения хорошо определенного и понимаемого «будущего состояния»;
§ «мягкие» ситуации существуют тогда, когда «будущее состояние» является плохо определенным, это обусловлено высокой степенью непредсказуемости и эмоциональной неустойчивостью ситуации.
Уровень 2. Ценности и нормы
Производными парадигмы первого уровня являются соответствующие ценности и нормы, которые документируются в посланиях и запретах, табу, образах мышления, а также директивах и принципах.
Например, для парадигмы недоверия важным принципом организационной культуры становится контроль: «Контроль – это постоянная, сплошная проверка со стороны ответственного за подразделение или назначенного им подчиненного». Так, в Пруссии Фридрих Вильгельм Первый исходил из парадигмы, что чиновники и слуги чрезвычайно глупы, непослушны, ленивы, корыстны, лживы и продажны: «Чем больше слуг, тем больше воров!».
Уровень 2. Ценности и нормы
1 вариант:
· Потенциалы наших сотрудников необходимо привлекать во все инновационные проекты.
2 вариант:
· 1 – начальник всегда прав.
2 – если он и оказался не прав, все равно его распоряжение автоматически вступает в силу.
· «Предоставьте думать лошадям и генералам, у них более крупные головы».
· Послушание – это первейшая обязанность сотрудника.
· Сотрудники должны работать, а не болтать – из этой болтовни все равно ничего путного не услышишь.
Вопросы для изучения
Постановка проблемы
Инициаторы изменения
4. Определение сущности изменения (модель Надлера-Ташмена)
Поле сил по К.Левину
Реакция на изменения
Постановка проблемы
Методы, используемые для определения проблемы:
· SWOT-анализ;
· диаграмма Исигавы;
· АВС-анализ;
· GAP-анализ;
· схема «входные ресурсы – результаты на выходе»;
· метод фокальных объектов и др.
Инициаторы изменения
Существуют три подхода к формированию внутренних факторов, вызывающих изменения, и позволяющих определить инициаторов изменения:
1. «сверху – вниз»;
2. «снизу – вверх»;
3. экспертный.
Подход «сверху – вниз»
Используется в том случае, когда кто-либо с позиции власти решает ввести изменение. В идеальном варианте это означает четкое указание от лица (лиц), принимающего решение, о том, что нужно делать, после чего совершаются предписанные действия и предоставляется «необходимая» (по мнению инициаторов) информация исполнителям. Часто в распоряжении сотрудников, которых затрагивает изменение, имеется мало возможностей повлиять на предложения тех, кто принимал решение. Много энергии затрачивается на поощрение людей, чтобы они подчинялись с охотой. Данный подход наиболее эффективен при необходимости быстрого осуществления изменения.
Подход «снизу – вверх»
Почти всегда означает работу в командах, однако, не всегда. Этот подход следует применять в тех случаях, когда люди, которых касается проблема, должны принимать участие в процессе выработки возможных решений, а также, когда проблемы по-разному воспринимаются на местах. Этот подход может потребовать много времени на согласование из-за разности восприятия проблемы.
Экспертный подход
Привлекаются эксперты – специалисты, обладающие знаниями в определенной области, но зачастую внешние по отношению к организации или отделу. Эксперты не принимают решений. Менеджер с помощью экспертов получает наиболее широкое представление о проблеме, чтобы принятие решений было ориентировано на потенциально лучший результат.
4. Определение сущности изменения
(модель Надлера-Ташмена)
Подготовка предполагает осознание необходимости изменения, определение уровня проведения изменения, противодействующих и способствующих сил, причин сопротивления, а также способов преодоления сопротивления.
Для того чтобы понять текущее состояние организации и описать желаемое состояние в будущем, можно использовать модель диагностики Надлера-Ташмена.
Потенциал изменения
 |  |  |  |
Движущие силы
| |||||||||
 |  |  | |
Сдерживающие силы
Адапторы и инноваторы
Согласно теории Майкла Киртона стиль мышления каждого человека расположен между двумя крайними точками одной шкалы:
· люди, чье поведение близко к одному полюсу шкалы, называются инноваторами;
· те, чье поведение близко к противоположному полюсу, называются адапторами.
Необходимо отметить, что деление на адапторов и инноваторов достаточно условно, так как в каждом человеке есть определенное сочетание тех и иных свойств, которое и показывает конкретную точку на шкале.
Адапторы – это индивиды, предпочитающие стабильные и хорошо структурированные условия, стремящиеся работать, совершенствуя существующие методы, предлагающие такие способы выполнения работы, которые не разрушают существующую ситуацию. Такие работники эффективны, работают лучше других, могут предлагать свои идеи другим.
Инноваторы – это индивиды, предпочитающие неструктурированные и часто меняющиеся условия работы. Их подход состоит в переоценке и переопределении проблем и условий, в которых они возникли, и соответственно в получении неожиданных и сначала с трудом воспринимаемых решений. Отличаются тем, что выполняют отличным от других образом, однако часто испытывают трудности в продвижении своих идей и не всегда доводят их до конца.
У некоторых людей стиль мышления находится особенно близко к одной или к другой экстремальной точке континуума. Людей, обладающих такими стилями мышления, можно назвать суперадапторами или суперинноваторами.
По степени активности
По количеству участников
По уровням организации
Задания к разделу 2
Анализ факторов
Задание 1
Два медведя
В густом лесу на холме жили-были два медведя – молодой и старый. Молодой медведь любил резвиться в лесу, гоняться за белками и греться на солнышке. А старый медведь почти все время спал в своей берлоге. Однажды молодой медведь почувствовал себя одиноким и, желая найти товарища по играм, прибежал в берлогу к старому и попытался его разбудить.
«Проснись, проснись, старый медведь, - сказал он. – Пойдем со мной и немножко побегаем в лесу. Вставай, давай погоняемся за белками и поваляемся на солнышке».
«Отстань, медвежонок, не мешай мне спать, - ответил старый медведь. – Еще не пришло время просыпаться».
«Но когда же ты проснешься?» - спросил молодой медведь, таща старого за загривок.
«Только тогда, когда придет весна», - ответил тот.
«А как ты узнаешь, что пришла весна?» - спросил молодой медведь.
«Из-за туч выйдет солнце, и моей шкуры коснется легкий теплый ветерок, - ответил старый медведь. – Так я узнаю, что пришла весна».
Тогда молодой медведь, который отчаянно хотел найти товарища по играм, нарисовал на крыше берлоги большое желтое солнце и стал махать у входа в берлогу еловыми ветками, чтобы возник легкий ветерок.
«Проснись, проснись, старый медведь, - закричал он! – Посмотри, уже светит солнце и дует теплый ветерок. Весна пришла!»
Но старый медведь не двинулся с места.
«Отстань, медвежонок, не мешай мне спать, - ответил старый медведь. – Не пытайся меня обмануть. Еще не пришло время просыпаться».
«Но когда же ты проснешься?» - спросил молодой медведь с тревогой.
«Только когда пойму, что пришла весна», - ответил старый медведь.
«Но как же ты узнаешь, что пришла весна?» - спросил молодой медведь.
«Птицы начнут петь свои песни, - ответил старый медведь, - и я узнаю, что пришла весна».
Молодой медведь покрошил хлебные крошки у входа в берлогу, чтобы за ними прилетели птицы. И точно – скоро вокруг берлоги стали кружиться и хлопать крыльями большие стаи птиц, они подбирали крошки и громко пели.
«Проснись, проснись, старый медведь. – Послушай, уже поют птицы! Весна пришла!»
Но старый медведь не сдвинулся с места.
«Отстань, медвежонок, не мешай мне спать, - ответил он. – Я знаю, что ты снова пытаешься меня обмануть. Еще не пришло время просыпаться».
«Но когда же ты проснешься?» - спросил молодой медведь, теряя терпение.
«Только когда буду уверен, что действительно пришла весна», - ответил старый медведь.
Молодой медведь выбрался из берлоги и, очень расстроенный, побрел по лесу, как вдруг услышал крики людей, лай собак и звуки выстрелов. В страхе он бросился обратно к берлоге.
«Пожалуйста, пожалуйста, проснись, старый медведь! – закричал он. – Послушай – сюда идут охотники. Нам нужно скорее бежать отсюда, пока они до нас не добрались!»
Одним движением старый медведь вскочил на ноги.
«А вот теперь, медвежонок, ты говоришь правду. Теперь весна действительно пришла».
Мораль. Иногда у нас нет другого выбора, кроме как измениться.
Задание 2
Необходимость изменений
Руководство компании Encyclopedia Britannica было убеждено, что людям все еще нужны толстые тома в красивых переплетах, стоимостью в несколько тысяч фунтов, которые можно поставить на полку в гостиной. В первый раз компания заметила, что ее доходы падают, когда на компакт-дисках вышла энциклопедия Crolier Encyclopedia, которую можно было купить всего за 385 долларов. Затем в 1993 году появилась энциклопедия Encarta компании Microsoft. Она тоже была основана на мультимедийных технологиях и стоила около 100 долларов. В течение года Britannica потерпела крах, и бизнес был продан. Новые владельцы спасли бизнес, превратили его в бесплатную службу поиска в режиме он-лайн, живущую за счет доходов от рекламы, но бренду был нанесен большой урон. Оглядываясь назад, сторонний наблюдатель видит проблему совершенно ясно, но оглядываться назад полезно только авторам некрологов.
Мораль. Слонам нужно, чтобы их кусали блохи, помогающие вовремя увидеть очевидное, пока не стало слишком поздно.
Кейс № 1
В центре г.Сыктывкара полуподвальное помещение жилого пятиэтажного дома, на первом этаже которого размещаются два продуктовых магазина, переоборудуется под магазин-мини-пекарню. Какие факторы внешнего окружения на Ваш взгляд привели к принятию такого решения?
Кейс № 2
Сыктывкарский ЛПК осуществил переход на бесхлорное кислородное отбеливание целлюлозы. Проект был очень дорогостоящим (примерно 32 млн. евро). Какие факторы внешнего окружения на Ваш взгляд способствовали этому процессу?
Кейс № 3
Пять лет назад в г.Сыктывкаре было принято решение о реконструкции здания кинотеатра “Парма”. В тот момент не было точно определено, в каком направлении она будет осуществляться – торговый центр или развлекательный мультикомплекс. В 2008 г. было принято решение о сносе старого здания и строительстве развлекательного комплекса. Какие факторы внешнего окружения на Ваш взгляд привели к принятию такого решения?
Кейс № 4
В Сыктывкаре в 2008 г. была построена в центре города гостиница “Авалон”. Когда еще шло строительство, многие высказывали сомнение в необходимости данного объекта. Но все-таки гостиница была открыта и начала достаточно успешную деятельность на рынке гостиничных услуг г.Сыктывкара. Какие факторы внешнего окружения на Ваш взгляд способствовали этому процессу?
Кейс № 5
В европейской системе образования согласно Болонскому и Копенгагенскому соглашениям идет процесс унификации, который в том числе относится к содержаниям учебных планов, учебных дисциплин, системе кредитов (зачетных единиц), регламентирует двухуровневую структуру (бакалавриат и магистратуру). Россия наряду с другими европейскими государствами включилась в этот процесс. Какими факторами внешнего окружения это вызвано?
Анализ поля сил
Задание 1
История с сигаретами
Один человек безуспешно пытался бросить курить. Однажды в местной газете он прочитал объявление:
Сопротивление изменениям
Задание 1
Крысы в лабиринте
Несколько лет назад один профессор из Мичиганского университета захотел исследовать причины стресса и неврозов. Для этого он решил провести серию экспериментов на крысах. Крыс научили прыгать в одну из дверей лабиринта. Если они прыгали в левую дверцу, то она открывалась, и в награду за свой выбор крысы получали пищу. Правая дверца лабиринта оставалась запертой, и, прыгая в нее, крысы просто разбивали себе носы. Естественно, крыса (а это очень умные животные) быстро научились прыгать в левую дверцу.
Через некоторое время, когда крысы привыкли к этой ситуации, исследователи решили изменить правила. Теперь крысы получали еду за прыжок в правую дверцу, а за прыжок в левую не получали ничего. Конечно, сначала крыс это нервировало, но потом они приспособились к новой ситуации и стали раз за разом прыгать в правую дверцу, чтобы получить пищу.
Потом исследователи решили «поднять уровень» эксперимента и снова усложнили правила. В течении нескольких дней крысам приходилось прыгать налево, а потом несколько дней им приходилось прыгать направо. Выбор был случайным, и в каждый следующий день крысы не знали, за какой дверцей находится пища. В конце концов, крысы не выдержали такой путаницы. Они стали быстро проявлять признаки сильнейшего стресса. В итоге они вообще перестали прыгать, а просто сидели в трансе посреди лабиринта.
Задание 2
Сжечь корабли
Эрнандо Кортес родился в 1485 году в Испании. В четырнадцать лет он покинул дом, чтобы изучать право в университете Саламанки, но у него была заветная мечта – открывать новые земли и стать завоевателем, или конкистадором. В молодости он переживал множество приключений, курсируя между портовыми городами Кадисом, Палосом и Севильей, и, наконец объединился с еще одним искателем удачи по имени Диего Виласкес. Вместе они задумали покорить столицу ацтеков, город Теночтитлан.
И вот, в 1519 году Кортес и его команда, в которой было примерно 500 солдат, отправились в Америку и высадились на берег в районе деревушки, которую Кортес позже назвал Веракрус. Скоро он понял, что его люди хотят вернуться на Кубу и не горят желанием продолжать путешествие, - ведь чтобы добраться до города-крепости, со всех сторон окруженного водой им нужно было преодолеть около 200 миль джунглей и болот.
Опасаясь мятежа, Кортес принял смелое и неожиданное решение: он приказал сжечь все свои корабли. У солдат больше не было путей к отступлению, и им оставалось только одно – сражаться или умереть. Экспедиция продолжилась, и в конце концов Кортес захватил Теночтитлан, который потом стал называться Мехико-Сити.
Мораль: Иногда мы двигаемся вперед, только из-за безвыходного положения.
Задание 3
При выполнении данного задания Вы можете выяснить личное отношение к изменениям, заполнив анкету (таблица 10).
Таблица 1
Тип А. Традиционалист
Изменения беспокоят Вас, если не сказать, внушают страх. Вы уважаете старые порядки, потому, что Вам нужны неизменные правила, чтобы чувствовать себя защищенным. Поэтому Вы с радостью лелеете традиционные ценности. Вас нельзя обвинить в неправоте, когда Вы говорите, что определенные принципы порядка до сих пор являются определяющими для совместной жизни людей. Однако при этом не следует забывать о том, что времена меняются. Нельзя отрицать. Что общество развивается, а вместе с этим старые традиции отмирают или теряют смысл. Поэтому не держитесь за старые принципы, которые отягощают Вашу жизнь и жизнь Ваших близких.
Тип Б. Реалист
Вы реалистично оцениваете изменения: что должно, то должно быть. Даже тогда, когда изменения связаны с болезненными расставаниями и привычками. Хотя Вы идете в ногу со временем, Вы совершаете изменения только такого содержания, какое Вам кажется оправданным. Изменения любой ценой – это не Ваш стиль. Новшества Вы вводите не резко, а последовательно приспосабливая их к меняющимся условиям окружающей среды. Инстинктивно вы чувствуете, что жизнь означает рост и изменения. Этот принцип Вы подняли до лейтмотива Ваших действий. Ваше кредо: если изменить больше ничего нельзя, приходит смерть.
Тип В. Вольнодумец
Изменения означают для Вас радость жизни. Традиции и обычаи Вы не очень уважаете. Заезженные структуры и устаревшие идеи нагоняют на вас тоску. Это находит выражение как в Вашем поведении, так и в одежде. Вы не держитесь за длительные отношения. Представление о том, что Вы должны всю жизнь прожить с одним человеком, пугает Вас. В работе Вам также нужно разнообразие. Как только работа перестает Вас интересовать, Вы начинаете искать другую. Неужели это всего лишь Ваша тоска по свободе и независимости, ради которой Вы хотите в течение всей Вашей жизни что-то переделывать. Или, может быть, это всего лишь Ваш страх перед привязанностью, который превращает Вас в вечного странника без постоянного жилища.
Раздел первый
Изменения как проблема управления
Вопросы для изучения
- Определение сущности изменений
- Виды изменений
- Определение сущности изменений
Изменения являются частью организационной и управленческой жизни. Они имеют большое значение, происходят часто, их объем постоянно увеличивается, они могут быть жизненно необходимы для выживания организации. Изменениямогут открывать определенные возможности для тех, кто в них вовлечен. К числу таких возможностей можно отнести, например, рост удовлетворения от работы, улучшение условий труда, увеличение производительности и т.д.
В современной системе менеджмента изменения рассматриваются с точки зрения развития организации, которое предполагает, что:
• Организационное изменение – это планируемое системное преобразование элементов организации, ориентирующееся на действия по решению проблем и достижение результатов, в первую очередь за счет развития персонала, которое является одним из основных средств осуществления изменений.
Формы изменений
1. По степени эволюционности (по Ватцлавику):
§ Изменения первого порядка: система может принимать различные состояния без кардинальных изменений – эволюционный подход.
§ Изменения второго порядка: система трансформируется кардинальным образом – революционный подход.
Пример:
- если человек хочет быстрее добираться с работы до дома, то, находясь в автомобиле, нажимает сильнее на газ – изменение первого порядка;
- если же он устанавливает более мощный двигатель, меняет правила дорожного движения – изменения второго порядка.
2. По отношению к системе (по Кёнигу и Фольмеру):
§ Изменения личности и ее окружения внутри системы: личность может перейти из одной группы – в которой она себя ощущает некомфортно или даже беспокойно – в другую группу, где эти отрицательные факторы отсутствуют.
§ Изменения правил системы: сосуществование людей функционирует на основе официальных и неофициальных правил, которые также могут развиваться.
§ Изменения мира, окружающего систему: изменения в окружающем мире изменяют и саму систему.
Виды изменений
Классифицировать изменения можно по различным критериям:
1 - локализация изменения(по отношению к границам организации):
· внешнее изменение: изменение законов государства; изменения в структуре населения и т.п.;
· внутреннее изменение: внедрение новой системы оценки персонала; перестановка ключевых должностей и т.п.
2 – причина изменения:
· плановое изменение: изменение законов государства; внедрение новой системы оценки персонала;
· случайное изменение (незапланированное): изменения в половозрастной структуре населения; перестановка менеджеров на ключевых должностях в результате болезни и т.п.
Изменения могут быть одновременно внутренними и запланированными, внешними и незапланированными и т.д.
3 – уровни организации:
· изменение на уровне индивидуума: получение образования; изменение семейного положения и т.д.;
· изменение на уровне группы (команды): получение нового задания, проекта; изменение условий труда и т.д.;
· изменение на уровне структурного подразделения: введение новой внутренней структуры подразделения; назначение нового руководителя и т.д.;
· изменение на уровне организации: изменение организационной структуры; введение новой системы оплаты труда и т.д.
Изменение на уровне организации следует далее детализировать:
- по уровню стратегии: корпоративная стратегия; функциональная; деловая; оперативная;
- по внутренним элементам организации: задачи организации; организационные структуры и системы; организационная культура; люди.
Стратегические изменения
В зависимости от состояния основных факторов, определяющих необходимость и степень изменения, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка выделяют пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов стратегических изменений:
1 – перестройка организациипредполагает фундаментальное изменение, затрагивающее миссию и организационную культуру; может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль и, соответственно, продукт и место на рынке;
2 – радикальное преобразованиепроводится на стадии реализации стратегии в том случае, когда предприятие не меняет отрасли, но при этом в нем происходят радикальные процессы, например, слияние, в том числе слияние различных культур, персонала и пр.;
3 – умеренное преобразованиеосуществляется в том случае, когда предприятие выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей, тогда изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга в части нового продукта;
4 – обычные изменениясвязаны с проведением преобразований на уровне функциональной стратегии, которые мало затрагивают деятельность предприятия в целом;
5 – неизменяемое функционированиерассматривается с точки зрения реализации одной и той же стратегии, в этом случае изменения происходят в рамках принятой стратегической линии, когда необходимо оперативно реагировать на факторы макро- или конкурентного окружения, чтобы достичь намеченных стратегических целей.
«Жесткие» и «мягкие» ситуации изменений
Все ситуации, связанные с изменениями, можно условно разделить на два типа по сложности и эмоциональной вовлеченности:
§ «жесткие» имеют количественный характер и подразумевают наличие конкретного и оптимального решения для достижения хорошо определенного и понимаемого «будущего состояния»;
§ «мягкие» ситуации существуют тогда, когда «будущее состояние» является плохо определенным, это обусловлено высокой степенью непредсказуемости и эмоциональной неустойчивостью ситуации.
Дата: 2016-10-02, просмотров: 217.
