Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Управление персоналом включает в себя множество функций: определение потребности в персонале исходя из стратегии деятельности фирмы; анализ рынка труда; планирование карьеры; управление производительностью труда; разработка систем мотивации и др. Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров организации, вида ее деятельности, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, социально-психологической обстановки в организации и среде ее окружающей.
Выполнение функций по управлению персоналом осуществляется системой управления персоналом организации (СУП).
СУП – это система управления организацией, включающая все функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, а также всех руководителей организации от директора до линейного руководителя нижнего уровня управления.
Главная цель СУП – обеспечение предприятия кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.
В специальной литературе обычно называют следующие основные функции СУП среднего и крупного предприятия.
1. Обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, перемещение кадров.
2. Оформление трудовых правоотношений.
3. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.
4. Новая функция СУП – организация оплаты труда, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.
5. Выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее.
6.Развитие отношений с органами рабочего самоуправления.
7. Координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности.
8.Обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.
Организационная структура СУП определяется ее функциями и задачами.
Организационную структуру СУП, близкую к идеальному варианту, можно представить следующим образом:
1. Сектор найма рабочей силы
2. Сектор подготовки и продвижения персонала
3. Сектор стимулирования и оплаты труда
4. Сектор изучения кадров, оценки кадров
5. Сектор трудовых отношений
6. Сектор стратегического управления персоналом
7. Сектор профориентации и адаптации
8. Сектор охраны труда и техники безопасности.
Подбор персонала
Подбор персонала в организации включает следующие основные этапы: планирование потребности в кадрах; разработку требований к должности или рабочему месту; набор и отбор работников.
Цель кадрового планирования – предоставление работникам рабочих мест в нужное время и в нужном количестве в соответствии с их потребностями, способностями, возможностями и с требованиями организации.
Основными задачами кадрового планирования являются:
1.определение потребности в персонале;
2. привлечение необходимого и сокращение излишнего персонала;
3.обеспечение развития персонала в соответствии с будущими потребностями организации;
4. определение и оптимизация затрат на проведение запланированных мероприятий.
На потребность организации в персонале влияют различные факторы. Основные из них следующие:
1. задачи организации, программы ее функционирования и развития;
2. структура и качество организации;
3. масштабы применения новых технологий;
4. индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних работников на других, работающих более производительно;
5. объем и структура рабочего времени организации.
Различают следующие виды потребности в персонале:
- качественную и количественную.
- текущую и будущую.
В основе определения потребности в персонале лежит анализ содержания работ.
Существуют различные методы анализа содержания работы. На практике чаще всего применяются методы прямого наблюдения, собеседования и анкетирования.
Методы прямого наблюдения заключаются в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им действий и задач.
Метод собеседования (интервью) предусматривает сбор информации посредством собеседования с работником, группой или непосредственным руководителем, располагающим сведениями о рабочем процессе.
Метод анкетирования заключается в том, что работник заполняет стандартный опросный лист или дает в свободной форме описание своей работы и требований к ней.
Перечисленные методы анализа содержания работ целесообразно использовать в комплексе, что позволяет получить наиболее достоверную информацию об исследуемых трудовых процессах.
Набор работников заключается в обеспечении достаточного количества кандидатов на все, требующие замещения должности и специальности.
Набор традиционно делится на внешний и внутренний.
Набор из внешних источников представляет собой привлечение в организацию работников, не связанных в настоящее время с ней трудовыми отношениями.
Наиболее распространенными средствами привлечения внешних кандидатов являются:
1. рекламные объявления;
2.целевое взаимодействие с профильными образовательными учреждениями;
3. персональные приглашения;
4. заявки службам занятости.
Преимущества внешнего набора состоят в том, что в организацию привлекаются новые идеи, создаются возможности для более активного организационного и других видов развития.
Одной из форм временного привлечения персонала извне является лизинг персонала, в основе которого лежит как бы заем работников на определенное время. Работник, имеющий трудовые отношения с определенной организацией, направляется в другую организацию в командировку на определенный срок для того, чтобы удовлетворить временную потребность этой организации в кадрах.
Затраты организации на привлечение временного работника выше, чем затраты на постоянного работника, так как при этом приходится возмещать расходы организации, присылающей работника.
Набор из внутренних источников представляет собой перемещение, в том числе продвижение по службе, работников предприятия.
Внутренний набор обычно осуществляют в следующих случаях:
1. при стремлении к достижению минимальной численности персонала – в этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется; кадровая служба полностью или частично отказывается от внешнего набора кадров;
2. при перераспределении персонала;
3. при передвижении имеющегося персонала по иерархической лестнице - уход работника, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется приглашением на эту ступень работника более низкого уровня.
Набор из внутренних источников обходится организации дешевле, сокращается период адаптации перемещенных работников, повышается заинтересованность персонала, улучшается моральный климат и усиливается привязанность работников к организации. Согласно мотивационной теории ожиданий можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от эффективности своей работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком такого подхода является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою в развитии организации.
После проведения процедуры набора организации предстоит осуществить отбор работников.
Отбор персонала представляет собой оценку кандидатов и выбор наиболее подходящих организации из резерва, созданного в ходе набора, в соответствии с заранее установленными критериями.
Критерии отбора во многом определяют успешность процедуры в целом. Они должны соответствовать содержанию работы или требованиям должности, учитывать все основные характеристики работы или должности, быть объективными, обеспечивать точность и устойчивость результатов.
Отбор обычно производится на основании информации о базовом и специальном образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, стаже работы по специальности, возрасте и т.п. Чаще всего при отборе используются такие методы, как собеседование, испытание (прямая демонстрация навыков, тестирование и т. д.), проверка кандидатов в центрах оценки.
Собеседование. Собеседование является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Если для большинства категорий работников достаточно одного или двух собеседований, то отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований.
Собеседования подразделяют на три вида: формализованные (строго оп схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любого из них происходит обмен информацией обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида собеседования - знакомство с претендентом. В ходе беседы формализованного типа проводящий ее работник не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке.
При проведении беседы слабоформализованного типа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от специалиста, проводящего беседу. Хотя для этих бесед и нет специальных макетов, все же кадровикам рекомендуется определенный перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам.
При проведении собеседования по неформализованному типу у специалиста, проводящего его, обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведется свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя.
Существует множество рекомендаций по проведению собеседований. Вот наиболее перспективные из них:
1.Постарайтесь установить взаимопонимание с собеседником, дайте ему возможность чувствовать себя свободно и непринужденно.
2. По ходу собеседования постоянно концентрируйте внимание на соответствии человека требованиям предполагаемых рабочего места или должности.
3. Не делайте поспешных выводов, пока не получите всю информацию.
Для снижения вероятности неточной оценки кандидата необходимо знать наиболее распространенные ошибки:
1. принятие решения о кандидате на основе первого впечатления;
2. оценка кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.
3. более высокая оценка тех кандидатов, чей внешний вид, манеры в большей мере напоминают собственные.
Испытания. Существует множество видов испытаний, позволяющих проверить способности претендента и с большей точностью предсказать, как он будет выполнять поручаемую ему работу, решать профессиональные задачи. Этот вид испытаний не возможен для оценки работников умственного труда, которых чаще всего проверяют тестированием. Тесты, используемые для оценки работников, различаются по направлениям в психологии (экспериментальное, дифференциальное и т. п.), по форме тестирования (устная, письменная, компьютерная), по способу проведения (индивидуальный и групповой) и т.д. То есть виды тестов выделяются в зависимости от исследуемой области. В данной классификации три группы тестов:
- тесты на эффективность;
- тесты на личностные;
- тесты на ситуативную реакцию, в которых моделируется рабочая ситуация.
Центры оценки. Впервые были созданы для отбора и оценки агентов для ЦРУ.
Один из методов – «упражнение в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической организацией, и он должен в течение нескольких часов принимать решения – реагировать на различную информацию: отвечать на письма, телефонные звонки и т.д.
Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений.
К прочим методам, используемым центрами оценки, относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.
Исследования показали, что центры оценки являются очень эффективным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов.
Обучение персонала
Обучение персонала обычно применяют в следующих случаях:
1. при поступлении работника в организацию;
2. при перемещении на новую должность, работу, изменении объема полномочий;
3. когда у работника выявлены недочеты, при некачественном выполнении ряда обязанностей;
4. при смене технологий, оборудования;
5. при смене деятельности.
На эффективность обучения значительное влияние оказывает выбранный метод обучения. Выбор метода обучения зависит от ряда факторов:
· цели и задачи обучения;
· срочность обучения;
· финансовые возможности предприятия;
· наличие инструкторов, учебных материалов, помещений
· характеристика участников обучения (их квалификация, мотивация, уровень подготовки;
· квалификация и компетенция преподавателей и др.
При выборе метода обучения необходимо учитывать, что обучаемые сохраняют в памяти:
10% того, что читали,
20% того, что слышали,
30% того, что видели,
50% того, что слышали и видели,
70% того, что слышали, видели и обсуждали,
80% того, что говорили сами,
90% того, что делали сами.
Все методы обучения можно разделить на две группы:
· методы обучения, применяемые на рабочем месте;
· методы обучения, применяемые вне рабочего места.
Кроме того, некоторые методы в равной степени подходят как для обучения на рабочем месте, так и вне рабочего места.
Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки.
Методы обучения на рабочем месте.
Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности, обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников.
Иногда обучение на рабочем месте проходит на специальных учебных участках или цехах. Эффективность такого обучения снижается в том случае, если производственная база, на которой осуществляется обучение, не соответствует оборудованию и инструментам, используемым в реальных рабочих условиях.
Инструктаж .Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции (коллегой обучаемого), так и специально подготовленным инструктором.
Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентирован на выполнение конкретных операций и процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучаемого, является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков ручного труда. Широко используется на всех уровнях организации. Например, организация обучения вновь принятых сотрудников сети ресторанов «Макдоналдс», где каждый новичок получает инструктаж от более опытного коллеги о том, как встречать посетителей, пользоваться кассовым аппаратом, упаковывать заказ и т.д.
Область применения инструктажа ограничена: его недостаточно для обучения специфическим знаниям, для подготовки руководителей и т.д.
Наставничество. Наставничество является наиболее часто применяемым методом профессионального обучения. Эта форма обучения характеризуется тем, что наставник обычно выполняет весь круг задач по обучению своих подчиненных без освобождения от основной работы. Применяется для обучения разных категорий работников, от рабочих до руководящих должностей.
Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника. Успех обучения решающим образом зависит от опыта и квалификации наставника – его способности общаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, давать конструктивную обратную связь о результатах работы.
Наставничество- это также процесс формирования желательных образцов поведения обучаемого в соответствии с установленными стандартами работы и требованиями организации.
Основное преимущество наставничества состоит в индивидуальном подходе к ученикам.
Основным отрицательным моментом является то, что данный метод отнимает много времени у наставника, отвлекая его от основной работы.
Ротация .Ротация представляет собой перемещение работника с одной позиции на другую с целью ознакомления с новыми направлениями работы, приобретения новых навыков. Время такого передвижения может составлять от нескольких дней до года. К достоинствам ротации как метода обучения можно отнести:
- она необходима предприятиям, требующим от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями;
- помимо чисто обучающего эффекта, оказывает положительное воздействие на мотивацию;
- помогает сотруднику «найти себя» в организации;
- помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями;
- ускоряет продвижение высококвалифицированных специалистов;
- расширяет кругозор и социальные контакты на рабочем месте;
- инициирует новые идеи, подходы к решениям проблем.
Существенный недостаток ротации – высокие издержки, связанные с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.
Помимо основных методов обучения, применяемых на рабочем месте, известны такие методы, как:
Делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы.
Метод усложняющихся заданий – специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень – самостоятельное выполнение задания.
Использование учебных методик, инструкций, пособий – например: как работать с конкретной машиной, станком, оборудованием и т.п.
Методы обучения вне рабочего места.
Обучение вне рабочего мета более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку. Но требует значительных затрат. Кроме того, работник, отрывается от своей работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются
Лекции. Являются традиционным методом обучения. При этом методе преподаватель устно передает информацию группе, размер которой может колебаться от нескольких человек до нескольких сот и даже тысяч человек.
Основные преимущества лекций следующие:
- дают возможность изложения большого объема теоретического материала в короткий срок;
- экономически эффективны, поскольку один преподаватель может работать одновременно с десятками учеников.
Основные недостатки лекций:
- роль обучающихся ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала, с их стороны отсутствуют практические действия;
- часто оторваны от реальных проблем конкретного предприятия и его сотрудников;
- трудно контролировать степень усвояемости материала и корректировать обучение;
- часто быстро забывается. Поэтому требует повышенной внешней и внутренней мотивации.
Семинары. Семинар обычно завершает лекционное занятие. Главное в семинаре – дискуссия и диалог между обучающимися и преподавателем, что позволяет с разных сторон рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями, уже имеющимися у слушателей, что повышает эффективность учебного процесса.
Видеообучение. Это обучение, основанное на использовании видеозаписи. В практике встречаются два основных видов данного метода: показ готовых видеоматериалов (видеопросмотр) и использование записи по ходу выполнения заданий, ее просмотр и анализ (видеообратная связь).
Тренинги.Под тренингами понимается такое обучение, в котором основное время посвящено практической отработке изучаемого материала, когда в ходе проживания или моделирования специально созданных ситуаций обучающиеся имеют возможность развить и закрепить необходимые знания и навыки, изменить свое отношение к собственному опыту и применяемым в работе подходам. В тренингах обычно используются и другие методы обучения: ролевые и имитационные игры, разбор конкретных ситуаций и групповые дискуссии.
Программированное обучение. Суть его в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. При программированном обучении информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После усвоения материала и ответов на вопросы обучаемый получает возможность установления обратной связи, оценивающей качество усвоения материала.
Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающегося – в ходе игры участники проигрывают поведение сотрудников смоделированной компании. Деловые игры позволяют определить индивидуальные и коллективные способности и профессиональную подготовку обучающихся; повысить интерес участников к обучению.
Практические ситуации (case-study).Обучение, основанное на разборе практических ситуаций (вариант деловой игры). Широко используется в системе бизнес – образования. Представляет собой глубокое и детальное исследование реальной или имитированной ситуации, которое выполняется, чтобы выявить ее частные или общие характерные свойства. Цель метода – научить слушателей анализировать информацию, сортировать ее для решения заданной проблемы, выявлять ключевые проблемы, генерировать альтернативные пути решения, оценивать их, выбирать оптимальное решение и формировать программы действий.
Баскет–метод. Метод обучения на основе имитации ситуаций, требующих срочного разбора накопившихся на столе руководителя деловых бумаг. Баскет-метод позволяет оценить способность кандидата к работе с информацией, к ее распределению по степени важности, срочности, приоритетности и умение принимать решения на основании имеющейся информации.
Дата: 2016-10-02, просмотров: 220.