Нередко даже оптимальные управленческие решения остаются добрыми пожеланиями, если не организовано их исполнение.

Проверку исполнения управленческих решений можно рассматривать как процесс, в ходе которого ставятся следующие задачи:

- своевременно обнаружить во внутренней и внешней среде организации факторы, которые могут помешать организации в осуществлении принятых решений и достижении целей, и обеспечить адекватную реакцию организации на эти факторы;

- обеспечить сопоставление предусмотренных решением целей и полученных результатов в деятельности организации;

- дать информацию дляоценки деятельности организации за прошлый период и для корректировки ее решений относительно ее функционирования в будущем.

Для оптимального решения всех этих задач проверка выполнения решений должна соответствовать ряду требований.

Во-первых, проверка должна быть систематической, т.е. она должен проводиться не от случая к случаю, а постоянно.

Во-вторых, проверка должна быть комплексной, т.е. охватывать не один или несколько параметров принятого решения, а все направления деятельности организации.

В-третьих, проверка должна быть действенной, т.е. выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки, промахи в деятельности организации должны оперативно устраняться.

В-четвертых, проверка должна быть гласной, т.е. результаты проверки должны быть известны исполнителям.

В-пятых, осуществление проверки должно быть экономичным, т.е. выгоды, приносимые контролем, должны быть выше затрат на его проведение.

При этом главной целью проверки исполнения управленческих решений должно быть выявление и предотвращение ошибок и просчетов.

Проверку исполнения управленческих решений можно представить как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов.

На первом этапе определяются параметры функционирования организации, относительно которых приняты решения, подлежащие проверке, а также определяются необходимые источники информации для контроля.

На втором этапе осуществляются наблюдения и измерения контролируемых процессов или результатов. Наблюдения и измерения - это самый трудный и дорогостоящий компонент проверки, ибо на их долю приходится основная часть затрат, величина которых нередко определяет саму целесообразность контроля.

На третьем этапе проводится сравнение полученных результатов с заданными стандартами или показателями. На этом этапе проявляется зависимость контроля от решения.

Заключительный этап процесса проверки - проведение корректировки деятельности организации по результатам контроля, т.е. регулирование.

Регулирование обычно рассматривается в трех аспектах:

1. Сохранение текущего состояния.

2. Внесение изменений в функционирование объекта проверки.

3. Трансформация эталонов, т.е. изменение самих стандартов и показателей, заданных управленческим решением по результатам контроля.

В настоящее время широкое распространение за рубежом получает управление по отклонениям. Суть этого управления в том, что цели организации (предприятия), содержащиеся в планах, получают отражение в системе норм и нормативов, подлежащих контролю.

Такое управление позволяет, с одной стороны, руководителю более рационально использовать свое время и сосредоточиться на решении стратегических задач, с другой стороны открывается простор для самостоя­тельности и творчества подчиненных. Однако управление по отклонениям имеет рад недостатков. Прежде всего, оно культивирует формализованный подход к управлению у администрации и персонала. Кроме того, управление по отклонениям требует создания специальной системы учета отклонений, что приводит к бюрократизации управления.

Теорией и практикой разработаны подходы к организации исполнения решений, которые могут использоваться в качестве принципов или ориентиров. Это зависит от многих факторов.

Прежде всего руководитель должен разделить общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям (планирование реализации решения). Затем процесс организации выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа: доведение задач до сознания исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания (организация исполнения); побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению (мотивация).

При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими количественными и качественными показателями необходимо делать.

Для лучшего восприятия задания сначала разъясняется общий замысел решения проблемы, стоящей перед коллективом. Далее следует показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями. Наконец, разъясняется цель, т.е. предполагаемый результат труда, предоставляемые в распоряжение исполнителя средства труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда.

Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др.

После заслушивания всего спектра мнений желательно выступить руководителю с изложением программы действий, учитывая результаты состоявшегося обсуждения. При этом следует акцентировать внимание на замечаниях, которые были учтены.

Инструктирование проводится накануне начала практических работ. Общее правило при инструктировании: сообщать самое необходимое, без чего нельзя начать работу.

Показ образцов исполнения как метод доведения задачи используется, когда словесные объяснения недостаточно эффективны. Формы реализации данного метода различны:

• наблюдение за работой опытного человека;

• кинофильм, деловые игры, видеозапись игры;

• обсуждение видеозаписи с повторной видеозаписью создают деловую обстановку;

• тренировки (показ «как» и далее самостоятельное исполнение работ);

• упражнение (с целью отработки навыков, умения для выполнения работы).

Изучение документов относится к числу основных методов доведения задачи. Точность восприятия и передачи содержания по документу зависит от многочисленных факторов: как он составлен, в каком контексте предъявляется, каково самочувствие работника и т.д.

Различают афферентный и эффекторный образы предстоящей деятельности. Афферентный — созданный у исполнителя образ предстоящей работы, полученный в результате указанных выше методов доведения задания. Эффекторный — это оперативный образ, т.е. собственный план действий.

По заявлению психологов, работники со слабой нервной системой предпочитают составление подробного индивидуального плана. Люди с сильной нервной системой склонны к менее подробным планам.

Во избежание ошибок следует придерживаться следующих правил.

1. Обеспечение соответствия каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя. Необходимо учитывать профессиональное мастерство работника

2. Распределение задач должно стимулировать коллективистские чувства

3. Взаимное доверие исполнителей общей задачи. Должно быть убеждение, что член бригады не совершит поступков, которые отрицательно скажутся на общих результатах труда.

4. Взаимная подстраховка и взаимная помощь совместно работающих людей. Решение — это целостный замысел, разделение которого на части для разных исполнителей сопряжено с возможными издержками и обеднением общего замысла.

5. Мобилизация коллектива — разновидность деятельности по организации выполнения решений. Она реализуется одновременно с процессом доведения задач до исполнителей. Суть: с помощью целенаправленной системы воспитательных и организационных мер руководитель совместно с общественными организациями (профсоюзом) формирует морально-психологический настрой коллектива и каждого работника на добросовестное выполнение задания.

Необходимость контроля за реализацией принятых решений достаточно очевидна. Причинами отклонений в реализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо учесть на завершающем этапе его реализации.

Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом.

Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.

Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения; ориентирующая функция направлена на указание ориентиров, т.е. тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания; стимулирующая функция контроля заключается в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов и в первую очередь человеческого фактора.

Глубоко заблуждаются те руководители, которые считают, что чем чувствительнее санкции за упущения в работе, тем подчиненные лучше будут работать. Часто это побуждает к более изощренным формам сокрытия недостатков. Контроль важно нацеливать не только на выявление недостатков, но и резервов, на убеждение работников в недооценке и игнорировании потенциальных возможностей.

Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это необходимо «на месте», не откладывая в «долгий ящик». Руководитель должен сознавать, что фактическое положение есть результат проверки принятых им решений.

Процесс контроля включает следующие стадии: установление норм деятельности (функционирования), сбор данных о фактических результатах, сравнение и оценку фактического и ожидаемого итогов выполнения; разработку и реализацию корректирующих действий. Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, должен быть ориентирован на перспективу, иначе может стать формальным и даже бесполезным.

Контроль призван информировать исполнителей о ходе работы, ее соответствии замыслам руководителя. Исполнитель заинтересован в том, чтобы его усилия были замечены окружающими и оценены по достоинству. Сам факт контроля (в деликатной форме) служит аргументом, повышающим престиж выполняемой исполнителем задачи, прибавляет самоуважения, уверенности в своих делах.

Соблюдение некоторых условий психологического свойства повышает эффективность контроля. А именно: когда человек работает увлеченно, самозабвенно и верно, не стоит отвлекать его, так как внутренне он примет контроль как помеху.

Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий их качественного осуществления — реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

Выводы

1. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и имеет формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Принятие решений в организации характеризуется как:

• сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

• поведение, основанное на фактах и ценностных ориента-циях;

• процесс взаимодействия членов организации;

• выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

• часть общего процесса управления;

• неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

• важная часть для выполнения всех других функций управления.

2. Управленческое решение — развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.

3. Любой орган управления несвободен в выборе решения. Принятое решение не означает победу, так как оно тщательно изучается политическими группировками по интересам, средствами массовой информации, способными существенно влиять и создавать общественное мнение вокруг принятого решения. Необходимо предвидеть последствия возможностей его отмены. Одни решения могут быть отменены без существенного ущерба, а другие — наоборот. Отмена решения обычно осуществляется в связи с переориентацией направлений деятельности или некачественной их подготовкой.

4. Управленческое решение есть план разрешения, ликвидации проблемы.

5. По степени регламентации, т.е. насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.

Регламентирующие решения, исключая самостоятельность, полностью направляют деятельность подчиненных. От подчиненных требуется лишь безусловная исполнительность.

Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

6. Для того чтобы быть эффективным, решение должно удовлетворять ряду требований:

• быть реальным;

• содержать механизм реализации;

• быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных;

• приниматься в реальном масштабе времени;

• быть реализуемым;

• быть гибким;

• предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.

7. В зависимости от сферы разработки и реализации управленческого решения могут использоваться разные формы.

Формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Формы реализации: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, деловая беседа.

8. Качество управленческих решений — совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управленческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.

9. Успешное решение проблемы во многом зависит от соблюдения ряда основополагающих принципов, среди которых немаловажным является то, что технология разработки должна включать использование количественных и качественных методов подготовки решений, таких как методы моделирования, системного анализа, исследования операций, инверсии, аналогии, «мозговой атаки», морфологический анализ и др.

10. В отечественной литературе приводят ряд классификаций методов, используемых при разработке решений. В соответствии с одной из этих классификаций вся совокупность методов делится на три группы.

• Методы, основанные на интуиции руководителей

• Методы, основанные на «здравом смысле"

• Методы, основанные на научно-техническом подходе.

11. К оценке эффективности решений подходят с позиции практики — критерия истины. С этим трудно не согласиться, хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться практикой.

В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

• своевременность представления проекта решения;

• степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов) и др.