Найбільш кращим типом організаційної структури управління для проектної роботи є матрична структура, яка у більшій мірі відповідає програмно-цільовому характеру проектної діяльності. Матрична ОСУ базується на функціональній структурі, відносини в якій будуються на вертикальних зв'язках – “керівник – підлеглий”. Для вирішення конкретних проектних завдань у цій структурі створюються тимчасові творчі колективи (ТТК) чи тимчасові проектні групи (ТПГ), на чолі яких керівники проектів. Ці групи комплектуються з фахівців відповідних функціональних відділів. Взаємодія керівників проектів (КП) з функціональними відділами здійснюється по горизонталі, а також за традиційними вертикальними зв'язками, у результаті утворюється матриця взаємодії (рис. 3.2).

Рис. 3.1. Приклад проектної структури управління проектами

Рис. 3.2. Матрична організація в управлінні проектами

Матрична структура дає можливість гнучко маневрувати людськими ресурсами за рахунок перерозподілу їх між проектами, але при умові збереження їх адміністративної належності відповідним функціональним відділам. Особливістю матричної структури управління являється відсутність у керівника проекту контролю над персоналом, зайнятим проектом. Керівник проекту визначає, що і коли повинно бути виконано, а функціональний керівник вирішує, хто і як буде виконувати роботу.

За всі кінцеві результати роботи по здійсненню проекту, включаючи витрати виробництва, витрачений час і якість проекту, відповідає керівник проекту. Використовуючи цей тип структури важливо постійно слідкувати, щоб фактичні дані відповідали плановим, добре налагодити систему контролю за ходом виконання робіт по проекту, якістю виконання, витратами та термінами. Керівник проекту повинен володіти детальною інформацією відносно всього проекту, а керівники відділів – відносно робіт, що виконуються їх відділами. На основі цих даних складаються звіти, які обговорюються керівниками проектів зі своїми групами. Обговорення можуть проводитись щотижня, а при необхідності – щоденно.

Існують такі види матричної організаційної структури:

1) функціональна;

2) балансова;

3) проектна;

4) контрактна.

Структура модульного зв’язку використовуєтьсядля забезпечення гнучкості в компаніях, функціонує на базі модулів, виконавці є повноправними членами проектної команди, залучаються до проектів на певний проміжок часу. Модулі вводяться і виводяться із проекту коли це потрібно, комбінуються та рекомбінуються в різні системи. Поєднанням вище наведених базових форм єгібридна організаційна структура проекту. Використовуватися вона може як для великих так і для невеликих проектів.

Для багатьох людей розподіл часу є проблемою. Час рухається вперед. Його не можна зупинити. У менеджера час – це капітал. Від того, як він вміє використовувати наданий час, залежить успіх на його робочому місці, у його області діяльності і на фірмі, де він є керівником.

Однією з умов ефективної роботи менеджера є ґрунтовний менеджмент особистого часу. У людини в щоденному житті є три області діяльності, де вона повинна розпоряджатися часом:

- потрібно розподілити область часу на виконання трудових

обов’язків;

- потрібно розподілити час на домашні або сімейні обов’язки;

- потрібно розподілити час на себе (відпочинок, розваги).

Використання робочого часу менеджера пов´язано з встановленим режимом роботи. Невпорядкованість режиму праці призводить до довготривалого робочого дня менеджера, який іноді триває до 10-15 годин. Недопустимість такого положення визначає наука управління, яка встановлює взаємозв’язок між тривалістю робочого дня і інтенсивністю праці. Збільшення тривалості робочого дня поєднується з пониженням рівня інтенсивності праці і навпаки.

Дослідження показують, що невпорядкований характер управлінської діяльності менеджера може завдати такі втрати процесу управління, які не компенсуються впровадженням най сучасніших технічних засобів.

Помилки у розподіленні балансу робочого часу наочно видно із порівняння робочого часу менеджерів конкуруючих організацій. Менеджери організацій-лідерів на оперативне управління витрачають не більше 30% свого середньорічного робочого часу, а менеджери організацій аутсайдерів — 60%. У структурі робочого часу спеціалістів до 40% робочого часу займають не властиві їм роботи. Звідси необхідність оптимізації системи використання робочого часу менеджерів стає очевидним і необхідним.

Ефективне використання робочого часу менеджерів неможливо без використання науково обґрунтованих режимів праці та відпочинку.

Науковці доводять, що працездатність людей на протязі робочого дня змінюється за стадіями. Початок робочого дня називається періодом працювання. Його період коливається від стану і підготовленості людини, а також від складності роботи, що виконується. Подальші 2-3 години характеризуються максимальною працездатністю, після чого вона знижується. Друга половина робочого дня відрізняється від першої більш низьким рівнем працездатності. Втомлення настає швидше, тому період зниження працездатності після обідньої перерви настає раніше. Ось чому рішення складних питань треба планувати у періоди найбільшої працездатності. До таких питань треба віднести творчу роботу за перспективами розвитку організації, обговорення найбільш актуальних питань і прийняття рішень за ними.

Виконання цих робіт треба планувати на першу половину робочого дня, а до практичного виконання треба приступити не раніше, ніж через одну годину після початку робочого дня. У післяобідній період краще виконувати роботи, що вимагають меншої напруги. Детальний перелік робіт на протязі робочого дня повинен визначати сам менеджер, виходячи із конкретної виробничої ситуації в організації. Такими ж принципами треба керуватися й іншим працівникам апарату управління.

Сукупність різних елементів затрат робочого часу складає баланс часу дня, а їх співвідношення - структуру робочого дня (зміни).

Існує фактичний і проектний баланс робочого часу. Перший складається за даними спостережень і відображає фактичне використання робочого часу. Проектний розраховується на основі обґрунтованих поелементних нормативів часу, які характеризують раціональність процесу праці.

Таблиця 3.3

Раціональний баланс робочого часу менеджера

Менеджер ВАТ «КВБЗ» займається напруженою інтелектуальною працею, для якої є характерним використання в роботі трьох основних блоків:

- блок накопичення і обробки нової інформації

- блок віддачі і розподілу інформації

- блок відпочинку і релаксації

На основі цих знань складемо раціональний баланс робочого часу менеджера( начальника відділу маркетингу), який наведено в табл. 3.3.

3.Проектування робочого місця менеджерів та службовців (на прикладі ТФ АТ «КВБЗ»)