SWOТ-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації [Ошибка! Источник ссылки не найден.].
Слід відзначити високу результативність застосування методу SWOT-аналізу в організаціях торгівлі, що обумовлено наступними факторами [Ошибка! Источник ссылки не найден.]:
1. Істотним зростанням взаємної зацікавленості учасників торгового процесу в однозначній, об'єктивної і достовірної оцінки ситуації, що складається на ринку;
2. Нестійким зростанням обсягу продажів на основі підбору відповідного асортименту товарів і встановлення цін, що стимулюють зростання попиту на них;
3. Необхідністю постійної підтримки конкурентоспроможності організації та підвищення ефективності її функціонування.
Враховуючи послідовний перехід бухгалтерського обліку та складання звітності відповідно до вимог, прийнятих у міжнародних стандартах фінансової звітності (МСФЗ), істотно зростає роль ринкової інформації, що дозволяє більш чітко реагувати на зміни умов ринку. Вимоги до включаються у звітність пояснень і доповнень припускають оцінку відповідності структури виробництва і результатів діяльності підприємства вимогам ринку-використання справедливої вартості, створення резервів під знецінення активів. Для виконання цих вимог необхідна додаткова ринкова інформація і нові методи її аналізу.
В основі даної методології аналізу покладена теорія М. Портера про конкурентоспроможність організації у власній галузі. Процес SWOT-аналізу проводять на основі аналізу діяльності організації за допомогою нижче приведених блоків питань [Ошибка! Источник ссылки не найден.].
Загальна характеристика об'єкта дослідження охоплює ряд питань:
· історія розвитку організації;
· організаційно-правова форма організації;
· інфраструктура організації (наявність та характеристика підсобних господарств; розвиненість транспортної мережі тощо);
· діяльність організації (сектор економіки, в якому працює організація; місія організації; існуючі ринки товарів та послуг; основні види товарів та послуг, що надаються організацією, та ін.).
Фактори зовнішнього середовища організації:
· економіка держави (рівень розвитку, аналіз таких показників, як: ВВП, темп інфляції, рівень безробіття, продуктивність праці, ставки оподаткування та ін.);
· політична система держави (особливості існуючої політики держави в галузі захисту прав підприємців та подальшого розвитку підприємницької діяльності);
· правове поле (аналіз регулювання підприємницькоїдіяль-ності законодавчими актами України);
· соціально-культурний фактор (рівень розвитку суспільства в цілому, структура та характеристика існуючого ринку праці; рівень безробіття тощо);
· технологічні можливості (рівень розвитку науки і техніки держави; рівень розвитку засобів зв'язку, транспорту, телекомунікацій тощо).
Визначення місії, цілей та базової стратегії організації
При розробці стратегії організації необхідно, перш за все, визначити напрям подальшого розвитку організації, її цільову орієнтацію. Для цього слід відповісти на наступні питання:
·визначення місії організації;
·визначення цілей організації (вибір цілей; побудова ієрархії цілей; формування «дерева цілей»);
·визначення базової стратегії організації (оцінка стратегічних альтернатив за базовою стратегією; оцінка обраної базової стратегії");
·реалізація обраної стратегії (розроблення стратегічного плану; контроль реалізації стратегічного плану).
Фінанси:
· корпоративна ліквідність;
· рух грошових коштів;
· вплив прибутку й амортизації на грошові потоки;
· баланс, оцінка фінансового стану;
· фінансове планування (технічні можливості; методика планування; оцінка перспектив);
· аудитування (методика, перспективи, висновки аудиторів).
Маркетинг:
· управління маркетингом (загальна ідея; концепція;
· стратегія; оцінка персоналу);
· ринки (ємність ринку; структура ринку; конкуренти, виявлення їх переваг та недоліків);
· споживачі (кількість; структура; вивчення смаків споживачів);
· ціноутворення (стратегія і тактика);
· збут продукції (організація збуту, оцінка каналів збуту; характеристика зайнятого в цій сфері персоналу; наявність складських приміщень; витрати на реалізацію; післяпродажне обслуговування; реклама, її вплив на ефективність діяльності організації);
Проведення маркетингових досліджень необхідне для успішної реалізації продукції та послуг будь-якої організації. Питання - що виробляти, скільки виробляти, які види послуг надавати -знаходяться на першому місці для сучасних організацій. Тому аналіз маркетингової діяльності являється одним із найважливіших пунктів при загальному дослідженні організації [Ошибка! Источник ссылки не найден.].
Виробництво:
· управління виробництвом (концепція; обрана стратегія виробництва; персонал та його кваліфікація);
· виробничі підрозділи (кількість; спеціалізація; зв'язок з іншими підрозділами);
· обсяги виробництва (виробнича потужність; вузькі місця; вільні і запасні потужності);
· технологія виробництва (тип; рівень складності);
· організація виробництва (рух сировини, матеріалів; робота по розвитку виробництва, підвищенню якості продукції та послуг);
· ефективність виробництва (собівартість продукції; продуктивність праці);
· охорона праці на виробництві.
Ретельний аналіз виробництва продукції дає можливість виявляти поточні недоліки виробництва та вчасно їх усувати, що значно підвищить ефективність виробництва.
Управління персоналом:
Управління персоналом - це вміння направляти підлеглих для досягнення цілей організації та вирішення організаційних проблем; вміння здійснювати селективний відбір працівників для виконання різноманітних завдань, а також вирішувати наступні питання:
· управління персоналом (концепція та політика; планування персоналу);
· структура персоналу (вік; стать; кваліфікація; наявність формальних та неформальних груп в організації);
· вербування та відбір персоналу;
· навчання та розвиток персоналу (перспективи кар'єри; витрати, пов'язані з розвитком персоналу; оцінка кадрів);
· мотивація персоналу (система заробітної плати; розмір заробітної плати; нематеріальні чинники мотивації; умови праці; просування; співвідношення результатів праці з нагородженням);
· оцінка діяльності персоналу (методи оцінки). ;.
Інноваційна діяльність:
· управління розвитком і дослідженням організації;
· інноваційна політика організації;
· інноваційний потенціал організації;
· використання наукових досліджень.
Система управління організацією:
• показники ефективності управління (прибутковість інвестицій; прибутковість власного капіталу);
· організаційна структура управління;
• делегування повноважень в процесі прийняття рішень;
· внутрішня система комунікацій;
· організаційна культура (традиції; ритуали; стиль керування);
· залучення зовнішніх консультантів.
Аналіз результативності та ефективності:
· показники ефективності організації;
· оцінка результативності організації;
· аналіз зростання масштабів діяльності;
· оцінка підвищення вартості організації.
Загальна результативність складається на основі існуючих на підприємстві звітів (річних, квартальних, місячних). Можуть використовуватись різноманітні показники, як фінансові, так і статистичні згідно з системою, що діє на фірмі.
На основі проведеного аналізу для виявлення найбільш впливових чинників Дж. Вільсон запропонував матрицю, за допомогою якої визначається вплив фактора на організацію та ймовірність посилення його впливу [Ошибка! Источник ссылки не найден.].
Наведемо приблизні варіанти факторів (табл.1) в SWOT-таблиці. (Додаток Б)
Наступним етапом SWOT-аналізу є оцінка факторів внутрішнього середовища організації. Для цього використовують метод визначення профілю внутрішнього середовища. Для кожного фактора приводиться експертна оцінка його вагомості.
Проведений аналіз факторів внутрішнього й зовнішнього середовища та ранжування їх по рівню впливу на діяльність організації дозволяє сформувати конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей. Встановлення зв'язків між найбільш впливовими слабкими і сильними сторонами організації, загрозами і можливостями зовнішнього середовища - заключний етап процесу SWOT-аналізу. Для встановлення взаємозв'язків будується матриця SWOT-аналізу (табл.2). (Додаток В)
1.4. Формування корпоративної стратегії (http://pidruchniki.ws/18340719/marketing/osnovni_elementi_formuyut_korporativnu_strategiyu , http://archive.nbuv.gov.ua/e-journals/pspe/2011_3/Stechenko_311.htm , )
Корпоративна стратегія (загальна, базова, портфельна) є загальним планом управління для диверсифікованої компанії, показуючи напрямки розвитку фірми в цілому. На цьому рівні приймається рішення про бізнес-портфель (сукупності форм і видів економічної діяльності) фірми, вирішуються питання про злиття, придбання або вихід з якого-небудь бізнесу. Основні елементи, що формують загальну стратегію диверсифікованої компанії, показано на рис. 6.1 [104]. (Додаток )
Корпоративна або загальна стратегія підприємства визначає загальний напрямок його діяльності, формується його вищим керівництвом і передбачає три основні завдання:
а) сформувати (вибрати) власне головний напрямок діяльності підприємства і його стратегічних одиниць
бізнесу (СОБ);
б) визначити (встановити) конкретну роль кожної СОБ і кожного його підрозділу у реалізації корпоративної стратегії;
в) визначити розміри і способи розподілу ресурсів (інвестицій) між СОБ та іншими підрозділами.
В мультибізнесових підприємствах корпоративну (загальну) стратегію називають ще портфельною (див. 1.3). Корпоративна (загальна) стратегія тісно пов'язана з конкурентною (бізнесовою, діловою), яку власне визначає, а остання забезпечує реалізацію першої.
В однобізнесових підприємствах ці два види стратегії об'єднуються - корпоративна є одночасно і конкурентною (чи навпаки).
Базові корпоративні стратегії
Корпоративна стратегія в однобізнесовому підприємстві (як і стратегія кожної СОБ у мультибізнесовому) набирає одного з наступних типів базових стратегій:
стратегія зростання (розвитку);
стратегія стабілізації (обмеженого зростання);
стратегія виживання (скорочення);
стратегія побудована на комбінаціях перерахованих
стратегій (в мультибізнесовому підприємстві).
1.5. Тактика та оперативне планування
§Тактичний маркетинговий план – детальна схема і розрахунок вартості конкретних заходів, необхідних для досягнення цілей, визначених на перший рік у стратегічному маркетинговому плані. Тактичний план складається на рік. Успішні компанії зазвичай завершують розробку стратегічного плану до початку складання тактичного плану.
§Тактичне планування для досягнення найближчих цілей підприємства передбачає розробку поточних програм дій, бюджетів і планів прибутку, які доводяться до кожного підрозділу підприємства, і по кожному підрозділу встановлюється оперативний контроль за їх виконанням.
§Поточні програми і бюджети разом з планом прибутку є орієнтиром для підрозділів у роботі з забезпечення рентабельності поточних заходів.
§Якщо стратегія маркетингу базується на прогнозах довгострокових перспектив зміни ринків і потреб покупців, то тактика відображає кон'юнктурні міркування і принципи формування попиту на існуючу номенклатуру товарів фірми.
§Тактичні плани розробляються на найближчі рік-півтора і протягом цього терміну систематично здійснюються ревізії.
§Тактичне планування здійснюється поетапно (рисунок 1.2).
§Маркетингові дослідження є початковим етапом тактичного планування, на його результатах базується розробка тактичних заходів.
§Маркетингові дослідження – повний і об’єктивний збір, відображення та аналіз інформації, пов’язаної з вирішенням маркетингових проблем.
§Під час тактичного планування маркетингові дослідження дають можливість :
§Проаналізувати поточний стан ринку;
§Оцінити конкурентні можливості фірми;
§Визначити переваги та недоліки конкурентів;
§Оцінити потреби та вподобання споживачів та інше.
§Такі данні мають важливе значення для вдалого тактичного планування.
Визначення тактики
§Визначення тактики. Тактика — це конкретні заходи, спрямовані на реалізацію маркетингової програми. Маркетингові заходи розробляються для кожної деталізованої мети. За кожним заходом визначаються необхідні для його реалізації ресурси.
§З альтернативних варіантів вибирають ті, які мають найбільше переваг (із максимальним внеском у виробництво, або з мінімальними витратами ресурсів).
§Тактичне планування охоплює: розробку конкретних завдань на найближчий період у асортиментній, торговій, ціновій, рекламній, фінансовій, кадровій політиці підприємства.
§Оперативне планування спрямоване на досягнення проміжних цільових настанов тактичних планів, установлених на короткий період (як правило, до одного місяця).
§У процесі оперативного планування встановлюються щоденні, тижневі, подекадні і місячні завдання і здійснюється щоденна диспетчеризація виконання цих завдань, тобто за допомогою оперативних нарад здійснюються контроль і регулювання діяльності всіх працівників (чи служб) фірми.
§При оперативному плануванні практично знижується рівень невизначеності в планових рішеннях.
§Розробка оперативного плану передбачає чітке визначення: хто, що, коли, де повинен робити? При цьому слід конкретизувати:
§персональну відповідальність;
§ час;
§місце реалізації.
Реалізація оперативного плану
§Реалізація оперативного плану здійснюється за допомогою інтеграції і координації робіт із розподілу, продажу, реклами і стимулюванню збуту та ін.
§Планування як функція менеджменту потребує від менеджера прийняття рішень із таких чотирьох питань:
§цілі;
§дії (шляхи і кошти);
§ресурси (види і кількість);
§реалізація плану — розподіл обов'язків серед персоналу і керівництво ним для досягнення цілей.
1.6.1. - 1.6.2.
Дата: 2016-10-02, просмотров: 242.
