Поэтому коммуникации можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние - это коммуникация^* между организацией и её окружением (средой). Факторы внешней среды оказывают всевозрастающее влияние на деятельность организации. Эти факторы (потребители, поставщики, конкуренты и т. п.) и определяют состав и содержание внешних коммуникаций. Более того, внутренние коммуникации зачастую являются реакцией на меняющуюся характеристику внешнего окружения. Организации пользуются разнообразными средствами коммуникации с внешней средой:

· с потребителями общаются с помощью разнообразной рекламы;

· в налоговую инспекцию представляют письменные отчеты;

· в сфере отношений с общественностью формируют свой имидж, осуществляют благотворительную деятельность;

· с поставщиками используют их рекламу, на материалы, сырье, комплектующие, заключают договоры о поставках

Внутренние - это коммуникации между структурными подразделениями и отдельными исполнителями.

Формальные или официальные. Данные Коммуникации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями определенной организации и осуществляются по формальным каналам;

Неформальные коммуникации, которые не следуют общим правилам определенной организации; они осуществляются согласно установившейся системе личных отношений между работниками организации.

Управляемые коммуникации

Ключевое правило: коммуникации должны быть связаны с корпоративной стратегией, которая будет определять цели и содержание сообщений. Также важно помнить про три области, на стыке которых осуществляется управление коммуникациями:

· Люди: мотивация, коммуникативные компетенции, ценности, модели поведения.

· Процессы: структура, направленность, периодичность, участники коммуникаций и пр.

·Технологии: информационные технологии, поддерживающие коммуникации, а так же методы эффективного взаимодействия, обмена информацией, принятия решений и пр.

Ключевые навыки деловых коммуникации

Как мыслят лидеры

1. Лидеры пользуются только положительными благоприятными образами, так как хорошо знают, что сознание воспринимает только образы, и стремятся создать картину, которая благоприятна для работы. В темном или тревожном состоянии добиться результативной работы просто невозможно.

2. Лидеры вникают в саму суть проблемы и пытаются подать ее таким образом, словно эта проблема очень проста в решении. Если тигра уменьшить до размера котенка, он уже не будет страшным. Зачастую, люди завышают сложность проблемы, что влечет за собой реальное усложнение.

3. Лидеры часто улыбаются. Попробуйте одновременно улыбнуться и думать о чем-то негативном. У Вас ничего не получится. Или улыбка с лица исчезнет, или мысли изменятся в положительную сторону. Другого не дано.

4. Лидеры порой кажутся серьезными, но в глубине души они далеко несерьезны. Не надо быть серьезным. Серьезность усиливает важность и увеличивает размеры проблем. Улыбка делает все наоборот, разряжает обстановку, ослабевает важность, в результате чего ситуация решается намного легче. Важность блокирует доступ к рациональному мышлению. Чем для Вас важнее задача, тем сильнее Ваше переживание. В моменты переживаний очень трудно адекватно воспринимать и реагировать на возникшие проблемы и, тем более правильно их решать. Лидеры это прекрасно осознают и поэтому для подчиненных они стараются уменьшить серьезность возникшей проблемы.

5. Лидеры используют глобальные образы. Они формируют огромное видение и строят масштабные планы вместо меленьких и ничтожных. Глобальные образы могут гораздо сильнее мотивировать людей, чем никудышные.

6. Вместо того, чтобы думать о том, как далеко и долго еще идти, лидеры думают о том, сколько уже пройдено. К целям это тоже применимо. Если Вы будете думать о том, сколько еще нужно выполнить работы, чтобы реализовать свои цели, Вы их никогда не достигнете. Когда Вы думаете о том, чего у Вас еще нет, Вы впустую тратите свою энергию и погружаетесь в негатив. Когда Вы думаете наоборот, то есть, когда Вы думаете, сколько уже Вы сделали, то энергия прибавляется, так как Вы радуетесь от количества проделанной работы. Лидеры это хорошо знают и показывают своим людям, как много они сделали.

7. Лидеры заглядывают в будущее, чтобы посмотреть на то, какими дела могут стать, а не то, какие они есть. Каждый предприниматель, который когда-то начинал собственное дело, видит его с начала зарождения до полного рассвета, и ради этого он готов усердно трудиться и готов преодолеть любые препятствия. То, что есть сейчас — это лишь переходной этап к цели. Вся Ваша настоящая жизнь происходит у Вас в разуме, а реальность — это только отражение ситуаций и событий разума.

8. Лидеры положительно воспринимают все происходящие события. Лидеры рассматривают все ситуации в благоприятном варианте, даже если это совсем не так. Каждая проблема, тобишь ситуация несет в себе зернышко следующей победы. Наша жизнь складывается из принятых решений и сделанных выборов. Мы не можем выбрать ситуации, которые будут с нами происходить, но мы можем выбрать реакции на эти ситуации. Если Вы негативно реагируете, Вы привлечете к себе еще больше таких же негативных ситуаций. Реагируя позитивно, Вы превращаете негативные ситуации в позитивные. А если лидер не умеет поддержать в непростые времена атмосферу позитива, то какой он тогда лидер?

Можно выделить три основных типа управленческих задач:

1. Задачи концептуального плана (стратегические задачи, связанные с долгосрочным планированием, прогнозированием).

2. Задачи, связанные с технико-технологической стороной функционирования производства (созданием и внедрением новой техники, технологии и пр.).

3. Задачи, связанные с действием человеческого фактора (кадровые вопросы, учет социально-психологического климата в коллективах и т.п.).

Универсальный алгоритм применения механизмов самоорганизации в решении новых и нестандартных управленческих задач — алгоритм решения управленческих задач (АРУЗ). АРУЗ определен как система правил оптимального сочетания целеполагающегося и административного управления социально-экономическими системами.

1. Постановка задачи управления. По окончании первого этапа задача управления должна быть сформулирована точно: определены объект управления, условия его существования, совокупность средств управления (технических, экономических и методологических), способных решить поставленную задачу, уточнена цель управления.

При переходе на следующий этап АРУЗ подзадачи предыдущего этапа продолжают выполняться в той пропорции, в которой удается реализовать условие перехода.

2. Определение поверхностного противоречия целей. На этом этапе должна быть в первом приближении сформулирована цель объекта управления. В случае отсутствия цели, ее неопределенности или недостаточности информации применяются административные методы управления. Механизмы самоорганизации в данном случае не востребованы.

3. Выявление обостренного противоречия и его причин. На данном этапе следует изучить объект управления, его запросы, интересы, потребности и построить «дерево целей», а также выявить причины, влияющие на них. Для этого могут использоваться существующие методики структуризации целей и функций. Углубленный анализ может привести к выводу об отсутствии противоречия целей, что направляет ход решения управленческой задачи к методам самоорганизации. При этом от административного ресурса полностью не отказываются, в наборе инструментов воздействия он остается в той пропорции, в которой это необходимо для оптимального решения задачи. Методика количественного определения уровня самоорганизации позволяет установить такую пропорцию.

4. Разрешение обостренного противоречия целей. Это самый главный этап АРУЗ. От его успешного завершения зависит эффективность решения поставленной задачи. Предлагаемые способы разрешения противоречия целей, средства их реализации, а также примеры приведены в таблице (в ее разработке использованы элементы теории решения изобретательских задач).

5. Сглаживание противоречия. Процедуры данного этапа наиболее распространены на практике. Его существование в АРУЗ обусловлено, во-первых, неразрешимостью ряда противоречий целей в задачах управления, во-вторых, длительностью во времени разрешения противоречий. Здесь продолжает использоваться административный ресурс. При этом задействуются отдельные механизмы самоорганизации. Очевидно, что при любых обстоятельствах необходимо стремиться минимизировать процедуры этапа сглаживания противоречия целей, так как использование административного ресурса приводит к росту издержек управления.