Задача службы персонала при осуществлении оценки кандидатов при приеме на работу в сущности состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод или того, кого он привлекает в качестве эксперта.
Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
1) объективно - вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;
2) надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
3) достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;
4) с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
5) комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
6) процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
7) проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовывать работу коллектива, но встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Обычно до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа
Ступень 2. Заполнение бланка заявления
Ступень 3. Беседа по найму
Ступень 4. Проведение тестирования
Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка
Ступень 6. Медицинский осмотр
Ступень 7. Принятие решения.
(Травин В.В., Дятлов В.А., 1995)

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа
Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить либо линейный менеджер либо специалист отдела кадров.Основное направление беседы - оценка образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно пользоваться общей системой правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления
Претенденты, успешно преодолевшие этап предварительной беседы, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном виде и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму
Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются с включением процедуры беседы.
Существует несколько основных типов беседы по найму:
а) проводимые по схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
б) слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;
в) выполняемые не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.

Ступень 4. Проведение тестирования
Источник информации, которую могут дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидатов на должности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка
Некоторые аспекты анализа документов претендента (см. Шкатула В.И., 1995).
При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Статья 19 КЗОТ РФ запрещает требовать при приеме на работу документы помимо предусмотренных законодательством. Таким законодательством до 25 сентября 1992 года считались типовые и отраслевые правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было предусмотрено ст. 130 КЗОТ РФ. Однако после 25 сентября содержание ст. 130 КЗОТ РФ изменилось. Из нее исключили упоминание о типовых и отраслевых правилах. Это изменение означает передачу права устанавливать перечень документов, необходимых при приеме на работу в организацию. В соответствии со ст. 130 КЗОТ РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутреннего трудового распорядка, которые утверждаются общим собранием (конференцией) работников предприятия, учреждения, организации по представлению администрации.
Сегодня предприятия получили право определять перечень документов, востребуемых при приеме на работу. Видимо, в дальнейшем в целях обеспечения равных прав на труд такой перечень, возможно, будет установлен в статье 130 КЗОТ. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Эти характеристики будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.
Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами.
Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-справку о том, что собой представляет человек.

Ступень 6. Медицинский осмотр
Обычно проводится тогда, когда работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения
Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.
Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.
1. Центры оценки персонала
Комплексная технология, построенная на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.
2. Тесты на профпригодность
Оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.
55% опрошенных используют тесты, которые некоторым образом похожи на работу, которую кандидату нужно будет выполнять (математический или вычислительный тест, печатание на машинке, речевая обработка и канцелярское дело, тесты на силовой подъем, гибкость и т.д.).
3. Общие тесты способностей
Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особо информативно при оценке уровня способности к обучению.
4. Биографические тесты и изучение биографии, где основными аспектами анализа выступают:
а) семейные отношения;
б) характер образования;
в) физическое развитие;
г) главные потребности и интересы;
д) особенности интеллекта;
е) общительность.
Используются также данные личного дела, которое представляет собой своеобразное досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
5. Личностные тесты
Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.
20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личностного и психологического теста в своих организациях.
(Калифорнийский тест на личностные характеристики, тест Гордона на личностный профиль, тест на социальный интеллект, тест на приспособляемость или уживчивость в коллективе и др.).
6. Интервью.
Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Фокусирование интервью, как разновидность интервью при приеме на работу, способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.
7. Рекомендации.
8. Астрология, графология и другие нетрадиционные методы.
11% ответивших используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;
18% ответивших указали, что они применяют для кандидатов при приеме на работу алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД;
22% ответивших пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления необходимого мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Сравнение эффективности методов оценки кандидатов представлено в табл. 20.

Таблица 20. Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов

Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке.
Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, можно на базе оценки:
- результатов отбора,
- понесенных на него затрат.
Семь ступеней отбора могут быть оценены по уровням присущих затрат следующим образом (см. табл. 21) (Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993):

Таблица 21. Оценка затрат на реализацию различных методов (ступеней) отбора

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 - 3 используются практически во всех случаях. Под вопросом находятся ступени 4 - 6. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.
В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16-18 чел./часов, в Японии - до 48 чел./часов.