Причиной нашего интереса к проблеме проектирования организационных структур, которая на первый взгляд не имеет прямого отношения к управлению персоналом, является то, что в силу ряда обстоятельств организационная структура может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации в свернутом виде определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.

Поскольку структура - это прежде всего “совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему”, то разновидности возможных связей между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:
а) линейная, в которой звенья связаны друг с другом последовательно;
б) кольцевая, в которой звенья связаны друг с другом также последовательно, но “выход” последнего звена одновременно является “входом” первого;
в) "колесо", в которой в отличие от кольцевой в центре (на месте "оси") имеется звено, связанное со всеми остальными;
г) звездная, в которой в отличие от структуры "колесо" отсутствуют периферийные связи ("обод"), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);
д) многосвязная, в которой в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;
е) сотовая, в которой каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний “выход” (“вход”), либо с двумя и имеет два внешних “выхода” (“входа”);
ж) иерархическая, характеризующаяся наличием иерархии управления;
з) смешанная, при которой в различных подсистемах могут иметь место вышеназванные виды структур (см. об этом подробнее Спивак В.А., 1995.)

Экспериментальное изучение названных вариантов структурирования организационных подсистем показало существенные различия между ними прежде всего с точки зрения их эффективности.
Так, для решения достаточно простых и четко поставленных задач, а также рутинных заданий, допускающих возможность ошибки, лучше всего соответствуют звездная и иерархическая структура, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура лучше в смысле безотказности и правильности решения сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая - предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее - в звездной и иерархической.

С точки зрения “топографии” организационное пространство может быть распределено: географически (цеха, отделы...), функционально (каменщик, нормировщик...), статусно (рабочие, служащие, руководители...) и иерархически (начальник отдела, директор завода...).
К основным типам организационных структур, используемым в практике управления, относятся линейная, функциональная и адаптивная.
1. Линейная - иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием. К преимуществам линейных организационных структур, как правило, относят возможность обеспечить четкую систему взаимных связей между элементами, быстроту реакции элементов в ответ на прямые приказания, согласованность действий исполнителей, оперативность в принятии решений, ясность личной ответственности руководителя за исполнение принятых решений.Основной проблемой, свойственной данному типу структуры, принято считать ограничения, задаваемые диапазоном контроля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно “замыкаемых” на руководителе.С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания).Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению. В.А.Грайкунас предложил следующую формулу расчета всех связей в подразделении:

где n - число подчиненных.

Количество всех возможных отношений, в которые вступает руководитель со своими подчиненными, рассчитанное по формуле В.А.Грайкунаса, представлено в табл. 12, из которой следует, что принципиальное изменение количества отношений руководителя с подчиненными происходит при увеличении числа последних с одного до двух.
Согласно А.В.Грайкунасу, если один руководитель (Р) имеет двух подчиненных (А и Б), можно поддерживать прямые связи Р и А, а также Р и Б. Однако бывают случаи, когда Р взаимодействует с А в присутствии Б и наоборот. Кроме того, между А и Б существуют взаимосвязи А - Б и Б - А. Таким образом, можно различать три вида связей между руководителем и более чем одним подчиненным: прямые, групповые и перекрестные (подробнее об этом см. Фалмер Р.М., 1992, с.23).

Таблица 10. Число подчиненных и количество взаимосвязей в системе “руководитель - подчиненные”

В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные оргструктуры могут быть “плоскими” или “высокими”. Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной структуры, необходимо исходить из следующих параметров проектируемой организации. Во-первых, какую сферу контроля за деятельностью подчиненных предполагается возложить на руководителя: широкую, включающую все виды активности подчиненных, или специализированную по направлениям деятельности (узкую). Каким предполагается уровень взаимосвязи между подразделениями: с высокой интенсивностью взаимодействия и обмена информацией или низкой. Какова степень неопределенности задач, решаемых структурой: низкая, когда решения известны и пути достижения целей алгоритмизированы, или высокая. И, наконец, каков уровень сложности задач, стоящих перед организацией. Ответы на эти вопросы могут служить основанием для выбора типа линейной организационной структуры (см. табл. 11).

Таблица 11. Основания выбора типа линейной оргструктуры

2. Функциональная - строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще всего существует одновременно с линейной.
Среди преимуществ функциональных организационных структур обычно отмечаются следующие:
- более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;
- высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

Одним из подвариантов функциональной структуры является дивизионная (департаментная) структура, которая может быть построена по нескольким основаниям:
- продуктному (принцип “один продукт - одна структура”);
- региональному или географическому (принцип “один регион - одна структура”);
- сегмент потребительского рынка (принцип “одна группа потребителей - одна структура”)

3. Адаптивные структуры (органические) - гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К ним относятся проектная и матричная организационные структуры.Проектная организационная структура представляет себой временное объединение специалистов внутри организации, которое создается для решения конкретной задачи.Матричная организационная структура (функционально-временно-целевая) характерна для организаций, для которых проектная форма является постоянной. В этом случае управленческая вертикаль строится соответственно отдельным сферам деятельности организации, а по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерно создание непосредственных связей между специалистами вне зависимости от их позиции в организации.К преимуществам матричной организационной структуры обычно относят:- активизацию деятельности руководителей за счет создания проектных (программных) подразделений и резкого увеличения непосредственных контактов с функциональными подразделениями;- гибкое использование кадрового потенциала организации.Проблемы, связанные с использованием матричной организационной структуры, как правило, усматриваются в ее сложности, связанной с необходимостью “увязать” большое количество вертикальных и горизонтальных связей в единое целое.

Планирование потребности и расчет численности персонала

Основные вопросы: планирование потребности в персонале, виды оценки потребности в персонале, оперативный и долговременный расчет численности персонала.

Очевидно, что планирование потребности в персонале является частью общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
каким образом обеспечить условия для развития персонала;
каких затрат потребуют запланированные мероприятия (Менеджмент организации, 1995).

Таким образом, оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка, призванная ответить на вопрос “сколько”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (какова форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (плана ввода в строй предприятия, поэтапности разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом безусловно важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале, т.е. попытка ответить на вопрос “кого”, представляется более сложным видом прогноза, поскольку она вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должна учесть ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей” (Антикризисное управление, 1995, с.40).

Важным моментом является разработка организационного и финансового плана укомплектования, который включает:
- разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
- разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
- расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
- реализацию оценочных мероприятий;
- разработку программ развития персонала;
- оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
Исходными данными для определения необходимой численности рабочих и их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ (Травин В.В., Дятлов В.А., 1995).

Общая потребность (ОП) предприятия в рабочих кадрах (Ч) определяется по следующей формуле:

Ч = ОП/В

где ОП - объем производства,
В - выработка на 1 работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:
- рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
- рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
- ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
- обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание).

Дополнительная потребность (ДП) в кадрах представляет собой различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.
Общая потребность предприятия в специалистах и служащих (А) определяется

А = Чс + Д

где Чс - численность специалистов, имеющаяся в отрасли, регионе на начало планируемого периода,
Д - дополнительная потребность в специалистах.

Расчет ДП в специалистах и служащих включает:
- развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

Дп = Апл - Аб

где А пл - общая потребность в специалистах в планируемый период,
Аб - общая потребность специалистов в базовом периоде;

- частичную замену практиков, временно занимающих должности специалистов

Дп = Акв x Кв

где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4 % от общей численности в год);

- возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности...);
- учет вакантных должностей, исходя из утвержденных штатов, с учетом ожидаемого выбытия работников.
Долговременный расчет потребности в специалистах осуществляется, когда речь идет о глубине планирования на период более 3 лет.
Коэффициент насыщенности определяется отношением числа специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млрд. руб. объема производства.

А = Чр х Кн,

где Чр - среднесписочная численность работающих,
Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.