Главное назначение оценки не в том, чтобы проконтролировать исполнение (хотя это тоже очень важно), а в том, чтобы выявить резервы повышения уровня отдачи работника.
Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и кадровыми службами.

Таблица 29. Распределение функций по проведению аттестации

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Существенной чертой американского подхода к управлению персоналом является требование хорошего знания прямым начальником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.
С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.
Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл проводить не только оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (для чего целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми данное подразделение взаимодействует).

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста.
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. по результатам труда и оценке качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненными. Последний удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

Периодичность проведения аттестации
В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях - особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки - каждые полгода. Большинство компаний требует, кроме того, от своих руководителей проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда, как минимум, еще раз в промежутке между ежегодными формальными оценками и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.
Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Данные мероприятия сами по себе не являются аттестационными, но могут использоваться в ходе проведения аттестации и давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.
Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании "Макдональд" руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через 6 месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В "Контрол дейта" неформальная оценка для вновь принятых проводится через 3 месяца, для переведенных с другой должности - через 30 дней, а формальная - через полгода работы (Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров, 1995).

Тщательный контроль во время вхождения работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий "человеческий ресурс" или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ, считается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев - не позднее года. В короткий срок работника, не справляющегося с обязанностями, переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрация американских фирм опасается полагаться в утверждении этих стандартов лишь на "групповые нормы" трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как, скажем, в японской промышленности. Между тем в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать с использованием уже регулярной процедуры ежегодной оценки.

Этапы аттестации
Подготовка:
разработка принципов,
разработка методики проведения аттестации,
издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации),
проведение учебной сессии по проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике),
подготовка материалов аттестации (бланки, формы...).
Проведение аттестации:
подготовка отчетов (для ИТР и руководителей),
заполнение оценочных форм (руководителем, сотрудниками),
анализ результатов,
проведение заседаний аттестационной комиссии.
Подведение итогов аттестации:
анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации,
подготовка рекомендаций по работе с персоналом,
утверждение результатов аттестации.

Схема анализа результатов аттестации
1. Анализ данных, полученных в ходе аттестации
Оценка труда
выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда,
выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда,
выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.
Оценка персонала
диагностика уровня развития профессионально важных качеств,
сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей),
выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами,
оценка перспектив эффективной деятельности,
роста,
ротации.
2. Сведение данных и обработка данных
составление сравнительных таблиц,
выделение групп риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств),
выделение групп роста,
подготовка рекомендаций по использованию данных аттестации.
3. Проведение собеседований по результатам аттестации
уточнение данных,
внесение и анализ дополнительных данных по результатам собеседований.
4. Организация хранения данных
ввод результатов в формы хранения,
разработка схем работы с информацией.

Работа с резервом

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (схема 6).