Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:
- оценить потенциал для продвижения и снижение риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
- снизить затраты на обучение;
- поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышение трудовой мотивации;
- организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;
- разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо (Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993):
- установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;
- выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);
- обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
- вменить в обязанностям лицам, проводящим оценку, собирать данные по результативности труда;
- обсудить оценку с работником;
- принять решение и документировать оценку.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:
1. Описание функций.
2. Определение требований.
3. Оценка по факторам (конкретного исполнителя).
4. Расчет общей оценки.
5. Сопоставление со стандартом.
6. Оценка уровня сотрудника.
7. Доведение результатов оценки до подчиненного.

Требования к процедурам оценки труда:
- используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
- информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
- результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;
- система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.
Говоря о системе оценки труда, можно выделить 3 основных уровня оценки (пояснения представлены в табл. 28).

Таблица 28.

Холлинг Х., Кокавеч И., 1995).

Основные подходы к оценке труда:
1. Оценка результата (например, полученной прибыли).
Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, т.к. возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.
2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшей проблемой является разведение реального поведения и общих характерологических черт.
3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемами данного подхода являются ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются:
- ориентированные на поведение рейтинговые шкалы,
- шкалы наблюдения за поведением).
4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

Методы индивидуальной оценки

Анкеты и сравнительные анкеты
Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие данной черты у оцениваемого - ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок. Модификацией оценочной анкеты является сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от "отлично" до "плохо", в результате чего появляется "ключ" анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

Подвариантом анкет можно назвать метод заданного выбора, в котором задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. Оценщик должен оценить по шкале важности в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

Шкала рейтингов поведенческих установок
В анкете описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от 6 до 10 специально характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из 5 или 6 решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

Описательный метод оценки
В данном случае производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например с графической шкалой рейтинга.

Метод оценки по решающей ситуации
Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в отдельных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется для оценки результативности труда.
Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Шкала наблюдения за поведением
Как и в методе оценки по решающей ситуации, данный метод ориентирован на фиксацию поступков. Но в отличие от него, чтобы определять поведение работника в целом, оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным способом.

Методы групповой оценки

Дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.
Метод классификации
При использовании данного метода лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Это бывает очень сложно, если количество человек в группе превосходит 20. Кроме того, гораздо проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.
Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работника, затем отбирает следующих за лучшим и худшим и т.д.

Сравнение по парам
Этот момент делает классификацию проще и достовернее, производится сравнение каждого с каждым в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико - число пар будет слишком большим и работа с анкетой станет утомительной.

Метод заданного распределения (Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993)
При данном методе лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:
10% - неудовлетворительно
20% - удовлетворительно
40% - вполне удовлетворительно
20% - хорошо
10% - отлично
----------------------------------------------
всего - 100 %
Единственное, что требуется от работника, - списать на каждую карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
Беседа с работником: сообщение результатов оценки
После того, как оценивающий получил результаты, их можно обсудить с оцениваемым. Возможны два подхода в зависимости от того, ради чего проводилась оценка:
- если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, - результаты могут быть сообщены ему лично;
- если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда рейтинг может и не сообщаться сотруднику, хотя в принципе желательно этого избегать.
Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.
Цели беседы
Беседа с работником, кроме сообщения ему результатов, может быть направлена на:
- поощрение высокой производительности труда с тем, чтобы она продолжалась как можно дольше,
- изменение поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.
Повышению эффективности беседы по результатам оценки будет способствовать:
- подготовка к встрече как оценщиков, так и оцениваемых, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;
- установление спокойных, доверительных отношений между оценщиком и работником, такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Необходимо подчеркнуть, что эта беседа не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда сотрудника в будущем, которое даст ему возможность улучшить удовлетворенность трудом и шанс продвижения по службе;
- планирование оценщиком времени беседы так, чтобы около половины оставалось для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником;
- упоминание в начале беседы специфичных положительных достижений работников. Изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредотачивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует упоминать более чем один-два недостатка во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;
- оптимизация объема информации с тем, чтобы не слишком переполнять работника информацией, это может запутать слушателя;
- вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и его обзор собственной работы;
- сосредоточение на том, как начальник может помочь подчиненному достичь персональных целей и целей предприятия.