Назначение диагностики организационных структур заключается в выявлении количественных характеристик и построению качественной, реалистичной модели функционирования организации.

Целью диагностики является определение влияния содержания и структуры функциональных отношений на конечные результаты деятельности.

Объектом диагностики является организационная структура и составляющие ее функциональные элементы, процедуры и их характеристики.

Предмет диагностики - распределение отношений функциональных элементов, их свойств и процедур в процессе функционирования организации.

Результат диагностики – создание новой организационной структуры.

2.1. Оценка эффективности организационной структуры

В данном пункте должна быть приведена методика расчета показателей, применяемых для оценки эффективности организационных структур управления производством. Названные показатели можно разделить на три основные группы: морфологические параметры, показатели функционального разделения труда и параметры взаимосвязей в организационной структуре.

К числу морфологических параметров относятся: число ступеней (уровней) управления; число звеньев на ступени; численность отдельных звеньев на отдельных ступенях; «габариты» организационной структуры; площадь «организационной трапеции»; сложность организационной структуры; занятость персонала в аппарате управления; уровень принятия решения; соотношение численности линейного и функционального персонала.

В группу показателей функционального разделения труда могут быть включены следующие: уровень централизации функций аппарата управления; управленческий потенциал; уровень функционального разнообразия; уровень технической вооруженности административно-управленческого труда; коэффициент рациональности структуры; уровень управляемости; степень централизации функций; коэффициент надежности системы управления; коэффициент дублирования функций; коэффициент концентрации функций управления.

Сложившиеся в организационной структуре взаимосвязи могут быть охарактеризованы с помощью ряда показателей, к числу которых относятся: общий и средний диапазон контроля руководителей на определенной ступени; средний диапазон контроля в структуре; организационный статус отдельного руководителя (мера Харари); общий статус руководителей организационной структуры; коэффициент полноты выполнения функций управления.

В данном разделе работы необходимо рассмотреть те показатели, для расчета которых есть необходимая информация и которые в дальнейшем могут стать предметом исследования.

Важнейшая характеристика организационной структуры – это норма управляемости или коэффициент управляемости:

.

Наиболее эффективная организационная структура при Купр=1/7…1/5.

Другим показателем эффективности организационной структуры является ширина сферы контроля. Например, широко известен принцип В. Грайкунаса, который дальше всех пошел в математизации этой нормы. Согласно этому принципу максимально возможное число отношений между членами организации определяется по формуле:

, где

n - число подчиненных;

а - число прямых отношений;

b - число перекрещивающихся отношений;

с - число групповых отношений;

f- общее число возможных отношений.

К организационной структуре предъявляется ряд требований:

1) направленность на достижение целей предприятия;

2) перспективность – выражается в том, что управляющая система не должна заниматься только оперативным управлением, поэтому в организационной структуре необходимо предусмотреть блок стратегического управления;

3) способность к развитию – развитие организационной структуры объясняется воздействием конкуренции и внешней среды, поэтому орг. структура должна быть эластичной по отношению к возможным изменениям;

4) согласованность интересов – в организационной структуре должен быть предусмотрен механизм, позволяющий установить компромисс между различными структурными подразделениями организации

5) индивидуализация – каждое предприятие уникально, поэтому типовые орг. структуры можно использовать в качестве ориентира для построения собственной орг. структуры.

6) экономичность – организационная структура должна способствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышения производительности труда менеджеров при выполнении ими должностных обязанностей.

2.2. Построение матрицы распределения бизнес-процессов

Структура типовых бизнес-процессов приведена в приложении 1. На основании выделенных бизнес-процессов путем построения матричных проекций формируется классификатор бизнес-функций компании (табл. 6). Представленные матричные проекции позволяют выявить дублирующие функции на предприятии и формировать функции любой степени детализации путем более подробного описания как строк, так и столбцов матрицы.

Таблица 6

2.3. Определение недостатков существующей организационной структуры

Практически каждая организация имеет ряд типичных проблем, которые могут заключаться в следующем:

· Отсутствие времени на разработку стратегии

· невозможность посоветоваться с непосредственным начальником

· Недостаток времени для решения неотложных вопросов

· Основной акцент на производство

· Исполнитель может не понимать, чьи решения необходимо исполнять;

· Уход от ответственности за принятые решения

· Часть руководителей перегружена и наоборот.

· Несвоевременность решения вопросов

· Подавление инициативы

· Лишний расход времени

· Неоперативность решения вопросов

· дублирование действий и усилий

· Нет ориентации на интегрированный конечный результат

· Сроки и качество прохождения информации

· Отсутствие стратегических планов;

· Возможные неадекватные внешней среде структурные сдвиги;

· Потеря управляемости на фирме;

· Неясные перспективы.

· Необъективный взгляд на вещи

· Нерациональное использование ресурсов организации

· Недозагрузка директоров

· Нет оперативной информации для принятия управленческих решений

· Бесконтрольность финансов и бюджета

· Нет корреляции бухгалтерии и отдела экономики

· Разобщены функции набора, подготовки и мотивации персонала.

· Не создано условий для развития корпоративной культуры

· Решения по персоналу требуют длительного согласования

· Мощности превышают собственные потребности

· Не используется накопленный потенциал

· На содержание уходит значительная часть прибыли и налоги

· Содержать дороже, чем купить услуги на стороне

Несмотря на наличие данных проблем, предприятие не только может решить данные проблемы своими силами, но и повысить эффективность своей работы минимально на 10 - 20% за счет внутренних резервов.