2.1. Определение миссии организации

Миссия — это короткий абзац, обычно в одном предложении, в котором содержится смысл существования и главная долгосрочная цель организации. При этом, с одной стороны, заявление о миссии является довольно конкретным, с другой стороны, оно не подразумевает выполнения задачи в течение определенного временного интервала. Формулировка миссии организации должна подразумевать постоянное развитие в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие от других ей подобных.

Таким образом, если руководство организации видит свой бизнес только с точки зрения производимого ею товара или услуги, то ему очень трудно будет выработать миссию своей фирмы. Руководству необходимо изменить свое видение, выйти за рамки своей организации и ее внутренней среды и постараться взглянуть на свой бизнес более глобально, стараясь предвидеть будущее.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды организации

В основу выбора и обоснования стратегии развития организации положен анализ факторов внешней и внутренней среды, позволяющий определить сильные и слабые её стороны, соответствующие угрозы и возможности развития организации.

Анализ факторов внешней среды дает возможность выявить особенности социально-экономической среды, взаимодействие с которой оказывает прямое или косвенное воздействие на организацию.

Таблица

Факторы внешней среды воздействия на организацию

Рассмотрение рассмотрение внутренней среды организации включает характеристику её производственных подразделений (организация процесса производства, применяемых технологий, оборудования и т.п.) и существующей в ней организационной структуры управления (с позиций построения, уровней иерархии, сложности, вертикальных и горизонтальных связей, технологии принятия решений и т.д.).

При изучении ресурсов организации важно установить возможности или ограничения её дальнейшего роста. При оценке трудовых ресурсов необходимо обратить внимание на компетентность и способность работников системы управления успешно реализовать стратегию развития. При анализе материальных ресурсов предусматривают оценку зданий, сооружений, оборудования, материалов и др.; при оценке финансовых ресурсов учитываются привлекаемые средства, необходимые для стратегического развития.

Характеристика культуры организации, обязательная для выбора и обоснования стратегии, должна дать представление об организационных ценностях, об участии работающих в принятии решений, об отношениях между членами организации и их готовности к переменам.

В курсовой работе рекомендуется применить SWOT – алгоритм изучения сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации, а также возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) со стороны окружения. Результаты анализ целесообразно представить в виде таблицы.

Таблица

SWOT-анализ организации

Таблица

Перечень возможных сильных и слабых сторон организации

Результаты анализа факторов внешней и внутренней среды, представленные в виде общих характеристик и установленных тенденций развития организации, служат основой для раскрытия возможностей этого развития и угрозы со стороны окружающей среды, выявления сильных и слабых сторон исследуемого объекта.

2.3. Построение дерева целей

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений, на них базируется система мотивации, они используются для контроля и оценки работы отдельных подразделений и работников, а также организации в целом.

Цели бывают общие и специфические, долгосрочны и краткосрочные. Общие цели отражают концепцию развития фирмы. Специфические – разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом подразделении фирмы и могут выражаться в количественных показателях (заданиях) и качественных показателях (ориентирах). Долгосрочными считаются цели, которые достигаются через 2-3 года. Краткосрочные – в течение 1 года.

В выборе целей выделяются 4 сферы, применительно к которым организации устанавливают цели:

· доходы организации;

· работа с клиентами;

· потребности и благосостояние сотрудников;

· социальная ответственность.

Наиболее распространенными направлениями, по которым устанавливаются цели: прибыльность; положение на рынке; производительность; финансовые ресурсы; мощности организации; разработка, производство продукта и обновление технологии; изменения в организации и управлении; человеческие ресурсы; работа с покупателями; оказание помощи обществу.

Определяемые цели должны соответствовать SMART-принципу:

· Specific означает конкретность в смысле направленности на объект измерения;

· Measurable означает, что метрика исчисляется на основе точной и полной информации;

· Actionable – очевидный смысл количественных значений, т.е. всегда можно однозначно оценить ситуацию как позитивную или негативную;

· Relevant – метрика должна добавлять существенную информацию в оценку эффективности развития малого предпринимательства в том или ином регионе.

· Timely – данные для вычислений всегда могут быть получены в нужное время.

В качестве примера на рис. 7 приведено дерево целей организации. «Дерево целей» даёт чёткое представление о составе видов деятельности организации, которые должны быть реализованы для достижения поставленных целей, что помогает сформулировать соответствующую стратегию.

Рис. 7. Дерево целей организации

При постановке целей организации можно выделить следующие основные уровни: общая цель, стратегический, тактический, оперативный, исполнительский.

Общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата; при формировании целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, количество которых будет зависеть от масштабов и способности поставленных целей.

Стратегические цели, включающие разработку и утверждение стратегических, перспективных планов, определение основных критериев оценки эффективности и приоритетности долгосрочных программ. Они должны входить в компетенцию исполнительных директоров, руководителей крупных подразделений предприятия.

Тактические цели управления, в том числе по распределению ресурсов на реализацию конкретных целей и программ производственно-хозяйственной деятельности являются основной сферой деятельности менеджеров.

Оперативные цели, решаемые работниками аппарата управления, включают расчеты потребности в материально-технических ресурсах на выполнение конкретных производственных задач, осуществление постоянного контроля за потреблением этих ресурсов и ходом реализации производственной программы.

Исполнительские цели реализуются конечными исполнителями производственных планов и практических задач — рабочими и служащими предприятия в соответствии с их специфическими обязанностями и квалификацией.

2.4. Определение стратегии организации

В данном пункте курсовой работы необходимо определить базовую стратегию организации. При помощи стратегического менеджмента руководство определяет направление движения организации, т. е. основополагающую стратегию.

Основополагающая стратегия — это общий план важнейших действий, посредством которых фирма намеревается достичь своих долгосрочных целей. Основополагающие стратегии подразделяются на три категории: стратегии роста, стабилизации и экономии. Отдельная основополагающая стратегия может быть посвящена глобальной деятельности фирмы.

Стратегия роста компании может базироваться на внутренних (инвестиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес-подразделений) источниках. Внутренний рост осуществляется, как правило, в форме: создания новых или изменения существующих товаров или вывода существующих продуктов на новые рынки. Внешний рост обычно происходит в форме диверсификации, когда компания поглощает имеющие сходные товарные линии или позволяющие ей осуществить вхождение в новые сферы бизнеса фирмы. Очень многие организации предпочитают расти за счет слияний и приобретений других компаний. Тем самым они быстро приобретают необходимые для конкуренции в глобальном масштабе «вес» и ресурсы, получают возможность инвестиций в новые технологии, контроля над каналами распределяя и гарантируя себе доступ к рынкам.

Стратегия стабилизации (или стратегия паузы) предполагает ограничение организацией масштабов производства, ставку на медленное, жестко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса. К стратегии стабилизации организация переходит, как правило, после того, как организация преодолевает период бурного роста. Она предполагает концентрацию внимания менеджмента на интеграции стратегических бизнес-единиц (SBU – Strategic Business Units) и обеспечении эффективной деятельности организации в целом.

Стратегия экономии означает, что организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления бизнеса, когда проводится всеобщее сокращение штатов и расходов. Под ликвидацией понимается продажа предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов, т. е. прекращение существования. Говоря о продаже бизнеса, который перестал играть для компании центральную роль, обычно используют термин «дивестирование». По оценкам исследователей такая судьба ожидает от 33 до 50% приобретаемых компаний.