Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Общая характеристика стратегического управления

 

Стратегический анализ среды

 

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого ее функционирования.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

 

Анализ внешней среды

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы; климат, тип и уровень развития конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и, приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь, для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как-то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты, очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако, если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, а, опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Во-вторых, степень воздействия отдельных компонент окружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений; связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

• анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

• участие в профессиональных конференциях;

• анализ опыта деятельности организации;

• изучение мнения сотрудников организации

• проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее, или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной торговой марки, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

o географическое месторасположение покупателя;

o демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

o социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

o отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

· соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

· объем закупок, осуществляемых покупателем;

· уровень информированности покупателя;

·  наличие замещающих продуктов;

· стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

· чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

§ уровень специализированности поставщика;

§ величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

§ степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

§ концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

§ важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

· стоимость поставляемого товара;

· гарантию качества поставляемого товара;

· временной график поставки товаров;

· пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение нацелено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

 

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых, процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является наиболее признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл. 1.1).

 

Таблица 1.1 – Матрица SWOT-анализа

	Возможности 1. 2. 3.…	Угрозы 1. 2. 3.…
Сильные стороны 1. 2. 3.…	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. 3.…	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

 

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную сильную сторону в: том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 1.2).

 

Таблица 1.2 – Матрица возможностей

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Поле “ВС”	Поле “ВУ”	Поле “ВМ”
Средняя вероятность	Поле “СС”	Поле “СУ”	Поле “СМ”
Низкая вероятность	Поле “НС”	Поле “НУ”	Поле “НМ”

 

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ»» «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 1.3). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Таблица 1.3 – Матрица угроз

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	Поле “ВР”	Поле “ВК”	Поле “ВТ”	Поле “ВЛ”
Средняя вероятность	Поле “СР”	Поле “СК”	Поле “СТ”	Поле “СЛ”
Низкая вероятность	Поле “НР”	Поле “НК”	Поле “НТ”	Поле “НЛ”

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 1.4) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

• оценка его важности для отрасли по шкале: 3 –сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение;

• оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния;

• оценка направленности влияния по шкале: +1 – позитивная направленность, -1 – негативная направленность.

 

Таблица 1.4 – Профиль среды

Факторы среды

Важность для отрасли А

Влияние на организацию В

Направленность влияния С

Степень важности D=A*B*C

 

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Реализация стратегии фирмы

 

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность.

Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п. Теперь затронем вопросы определения и реализации стратегии в рамках стратегического управления.

Типы стратегий бизнеса

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Области выработки стратегии

Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

• что организация делает и чего не делает;

• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления Портер [9, c.222-223], существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегий, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией производства продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высоко специализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая, фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производства продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Выработка стратегии фирмы

1.3.2.1. Шаги определения стратегии

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация сейчас и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции:

1. Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организаций.

2. Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позицировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

3. Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится, для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

4. Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

5. Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления:

1) привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у нее, характера и степени риска и т.п.;

2) конкурентная позиция фирмы;

3) возможности и угрозы фирмы, которые оцениваются применительно к ней, а не по отношению к отрасли;

4) ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

6. Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответов, на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукций, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегий роста организации. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. А. Томпсон и А. Стрикланд [12, c.83-84] предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 1.2).

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

 

Быстрый рост рынка

II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ                                   I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Пересмотр стратегий                            1. Концентрация

концентрации                                                            2. Вертикальная

2. Горизонтальная                                                       интеграция

интеграция или слияние                    3. Центрированная

3. Сокращение                                               диверсификация

4. Ликвидация

 

Медленный рост рынка

 

Примечание: Стратегии указаны в возможном порядке предпочтения.

 

Рисунок 1.2 – Матрица Томпсона и Стрикланда.

 

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние, на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в, конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

 

Выполнение стратегии

На первый взгляд, может показаться, что выполнение стратегии – это почти одно и то же, что и «обычное» управление. Действительно, раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении держится большое заблуждение. Для понимания, роли и сущности стадии выполнения стратегии очень важно иметь в виду следующее. Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важным свойством выполнения стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создать для организации трудности, но и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если были допущены ошибки при выработке стратегии. Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.

Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.

В-третьих, это выбор и привидение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

1. Перестройка организации. Она предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии. Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, также на рынке рабочей силы.

2. Радикальное преобразование организации. Оно проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

4. Обычные изменения, которые связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

2 Анализ стратегического планирования на примере ООО «МегаСпейс»

 

Анализ структуры управления

 

Организацию возглавляет генеральный директор, владелец ООО «МегаСпейс» (см. рис. 2.1). В его функции входит сбор и анализ информации, поступающей от отделов, решение административных вопросов, контроль за деятельностью розничных точек, руководство и планирование деятельности компании, контроль за финансово-хозяйственной деятельностью компании, анализ и подпись отчетности, контрактов, договоров, заключение сделок, ценообразование, работа с банком, управление персоналом, разработка мотивационных программ.

 

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления ООО «МегаСпейс»

Коммерческий директор руководствуется целями и задачами, поставленными перед ним генеральным директором и его основные полномочия заключаются в следующем: организация эффективной работы подведомственных ему отделов, контроль и руководство в сфере снабжения и сбыта продукции, контроль за выполнением условий контрактов, договоров с поставщиками и заказчиками, финансовое планирование, разрешение спорных ситуаций и конфликтов.

В функции бухгалтерии входит:

- учет финансово-хозяйственных операций;

- контроль за различными участками бухгалтерского учета (учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на реализацию продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками и т.д.);

- составление калькуляции себестоимости услуг, продукции;

- начисление и перечисление платежей в государственные и негосударственные фонды;

- подготовка данных по соответствующим участкам бухгалтерского учета для составления отчетности;

- проведение экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов;

- проведение инвентаризации денежных средств, товарно-материальных ценностей, расчетов и платежных обязательств.

Возглавляет бухгалтерию главный бухгалтер, который анализирует и систематизирует поступающую от других бухгалтеров информацию. Подведомственные ему бухгалтера занимаются ведением учета в трех направлениях: магазины бытовой техники, спорттовары и кафе. Каждый бухгалтер занимается обработкой данных, поступающих из подведомственных ему магазинов.

Коммерческий отдел возглавляет старший менеджер по снабжению и сбыту товаров, который назначается директором предприятия и подчиняется непосредственно ему. Он осуществляет организационное и финансово-экономическое обеспечение сбыта, продвижение на рынок и стимулирование сбыта товаров и услуг, закупаемых организацией в полном объеме, проводит анализ рыночных возможностей, занимается определением и прогнозированием спроса, поиском путей сбыта продукции, организует реализацию неликвидных материальных ценностей, осуществляет торгово-закупочную деятельность, осуществляет информационное обеспечение коммерческой деятельности.

Начальнику коммерческого отдела отчитывается менеджер, который занимается снабжением и сбытом бытовой техники. Он осуществляет поиск новых поставщиков, анализирует возможности рынка, работает с поставщиками, определяет потребность в запасах, осуществляет заказы, обеспечивает бесперебойность снабжения товарами магазинов бытовой техники, решает вопросы сервисного обслуживания товаров, стоящих на гарантии.

В функции коммерческого отдела входит:

- обеспечение разработки текущих и перспективных планов реализации продукции в натуральном и денежном выражении;

- руководство планированием сбыта готовой продукции;

- изучение спроса на продукцию, которую реализует организация;

- своевременное оформление заключенных договоров с заказчиками и покупателями на поставку продукции.

- контроль за выполнением договорных обязательств в установленные сроки по объему реализуемой программой, номенклатуре и качеству;

- контроль приемки готовой продукции от производителя в соответствии с имеющимися заказами, рациональное хранение продукции, ее счет и подготовка к отправке потребителям;

- разработка и осуществление мероприятий по совершенствованию сбытовой работы, ускорению сбытовых операций, снижению сверхплановых запасов готовой продукции с целью обеспечения выполнения планов по реализации, прибыли и рентабельности организации;

- участие в рассмотрении поступающих на предприятие претензий от потребителей.

Отдел рекламы по распоряжению коммерческого директора осуществляет разработку рекламных кампаний, акций и мероприятий, самостоятельно или с помощью привлечения рекламных агентств осуществляет художественное оформление и дизайн рекламных щитов, вывесок, изготовление и размещение рекламы на выгодных условиях в средствах массовой информации.

Складское хозяйство представлено одним складом, где осуществляется хранение крупной и мелкой бытовой техники. Кладовщик выполняет следующие функции:

- руководит работой склада по приему, хранению и отпуску товаров, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений;

- обеспечение сохранности товаров, соблюдение режимов хранения;

- обеспечение правильности оформления и сдачи приходно-расходных документов;

- участие в проведение инвентаризации; учет складских операций.

Грузчики выполняют погрузочно-разгрузочные работы. Привозят и передают счет-фактуры. Водители развозят товар по указанным точкам. Экспедитор контролирует отправку товаров к местам продажи, отвечает за комплектацию партий товаров необходимого ассортимента, подсортировка, фасовку, формирование грузовых единиц. При приемке поступающего товара осуществляет контроль качества и количества товара, соответствие документов, сертификатов.

Администратор магазина контролирует работу всего магазина, следит за товарооборотом, спросом на предлагаемый товар. Администратор подотчетен менеджеру по снабжению товаров.

Кассиры выполняют отпуск товаров покупателям, быстрый расчет, подсчет скидок, выдачу подарков, дисконтных карт и чеков при покупке.

Продавцы-консультанты при обращении покупателя предоставляют исчерпывающую информацию о качестве, производителе, технических характеристиках товара и дополнительных услугах, а также следят за порядком в магазине, выписывают гарантии.

Общее количество сотрудников организации достигает 200 человек. В целом стоит отметить, что на предприятии сформировался стабильный, слаженный коллектив, текучесть кадров практически отсутствует. Этому способствует: прогрессивная система оплаты труда, стабильная заработная плата с соблюдением социальных гарантий по трудовому законодательству, престижность самого места работы.

 

Внеоборотные активы

Осн. средства 120 15500 15200 65,9 62,9 -300 -3 Итого по разделу 190 15500 15200 65,9 62,9 -300 -3

Оборотные активы

Запасы в том числе: 210 1964 3136 8,4 13 1172 4,6 Гот. прод. и товары для перепродажи   1051 2114 4,5 8,7 1063 4,2 Прочие запасы и затраты   913 1022 3,9 4,2 109 0,3 Дебиторская задолженность 230 1689 633 7,2 2,6 -1056 -4,6 в том числе покупатели и заказчики   1689 633 7,2 2,6 -1056 -4,6 Денежные средства 260 4359 5211 18,5 21,6 852 3,1 Итого по разделу 290 8012 8980 34,1 37,1 968 3 Баланс 300 23512 24180 100 100 668  

 

Следствием этого стало увеличение к концу отчетного периода денежных средств организации на 852 тыс. р. Увеличение денежных средств на счетах в банке свидетельствует, как правило, об укреплении финансового состояния организации. Их сумма должна быть такой, чтобы обеспечить погашение всех первоочередных платежей. Наличие больших остатков денежных средств на протяжении долгого периода времени может быть результатом неправильного использования оборотного капитала. Они должны быстро пускаться в оборот с целью получения прибыли путем расширения своего производственного процесса. Динамика показателей актива баланса представлена на рис. 2.2.

Рисунок 2.2 – Динамика показателей активов баланса ООО «МегаСпейс»

 

Анализ структуры пассивов производится в его взаимосвязи с анализом источников формирования оборотных средств. При этом долгосрочные заемные средства в силу своего преимущественного использования для формирования основных фондов и прочие источники формирования оборотных средств (доходы будущих периодов) также могут учитываться в составе собственных источников средств. Также при анализе структуры пассива определяется соотношение между заемными и собственными источниками средств организации. Результаты анализа представлены в табл. 2.2.

По данным таблицы 2.2 можно сказать, что на протяжении отчетного периода уставный капитал организации остался неизменным, а нераспределенная прибыль увеличилась на 991 тыс. р. Столь высокий удельный вес собственного капитала обусловлен требованиями самофинансирования предприятия. Собственный капитал является основой независимости предприятия.

 

Таблица 2.2 – Горизонтальный и вертикальный анализ пассива баланса ООО «МегаСпейс» в 2006 г.

Пассив	Код строки	На начало периода, тыс. р.	На конец периода, тыс. р.	Удельный вес в валюте баланса, %		Отклонение
				На начало периода, %	На конец периода, %.	тыс. р.	%
Капитал и резервы
Уставный капитал	410	50	50	0,2	0,2	0	0
Нераспределенная прибыль (убыток)	470	20085	21076	85,4	87,2	991	1,8
Итого по разделу	490	20135	21126	85,6	87,4	991	1,8
Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты	510	851	521	3,6	2,1	-330	-1,5
Поставщики и подрядчики		1512	1784	6,4	7,4	272	1
Задолженность перед персоналом организации		158	223	0,7	10,9	65	0,2
Задолженность перед гос. и внебюджетными фондами		3	1	0,013	0,004	2	-0,009
Задолженность по налогам и сборам		2	4	0,009	0,017	2	0,008
Итого по разделу	690	2526	2533	10,7	10,5	7	-0,2
Баланс	700	23512	24180	100	100

 

Долгосрочные обязательства организации снизились на 1,5 %, в стоимостном выражении – на 330 тыс. р. Это свидетельствует о том, что организация постепенно выплачивает ранее взятый кредит. Между тем, кредиторская задолженность поставщикам и подрядчикам увеличилась на 272 тыс. р., задолженность перед персоналом организации – на 65 тыс. р., по налогам и сборам – на 2 тыс. р., однако снизилась задолженность перед государственными и внебюджетными фондами на 2 тыс. р. Увеличение краткосрочных обязательств говорит о том, что в распоряжении организации находятся средства, которые она может рационально использовать в краткосрочной перспективе, однако кредиторскую задолженность организации придется погасить, но в анализируемый период она этого не делает.

Таким образом, предприятие обладает достаточным объемом финансовых средств для обеспечения его коммерческой деятельности.

Далее проанализируем прибыльность деятельности ООО «МегаСпейс». Для этого воспользуемся данными «Отчета о прибылях и убытках» за 2004 – 2006 гг. (см. Приложение Б). На основании этих данных построим диаграмму и проследим динамику прибыльности исследуемого предприятия (см. рис. 2.3).

 

Рисунок 2.3 – Динамика прибыльности деятельности ООО «МегаСпейс» (млн. р.)

 

Как видно из представленной диаграммы, в течение 3-х последних лет наблюдается стабильный рост прибыльности деятельности ООО «МегаСпейс», хотя заметно, что в 2006 году темпы роста снизились по сравнению с темпами роста в 2005 г. Вызвано это, как выяснилось в ходе исследования, обострением конкуренции на рынке бытовой техники и высокой степенью схожести ассортимента в конкурирующих магазинах, в результате чего покупатель может обойти несколько магазинов и купить понравившийся товар там, где дешевле всего.

Завершим анализ ООО «МегаСпейс» составлением таблицы сильных и слабых сторон (см. табл. 2.3)

Таблица 2.3 – Таблица сильных и слабых сторон ООО «МегаСпейс»

Факторы	Характеристика
	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производственные	Налаженная система поставки товаров	Склады предприятия завалены товаром, спрос на которые упал
2. Маркетинговые	1. Разнообразный ассортимент 2. Грамотно продуманная рекламная стратегия	1. Высокий процент совпадающего ассортимента 2. Средняя цена выше, чем у конкурентов 3. Неразвитая система маркетинговых исследований
3. Трудовые	1. Стабильный дружный коллектив 2. Прогрессивная система оплаты труда	–
4. Социальные	Оплата всех социальных льгот по трудовому законодательству	–
5. Финансовые	1. Снижение дебиторской задолженности 2. Высокий показатель финансовой независимости	1. Увеличение кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам

 

Факторы

Оценка (баллы)

Факторы стабильности обстановки (ES)

 

1 Технологические изменения

67

2 Изменчивость спроса

72

3 Диапазон цен конкурирующих продуктов

75

4 Препятствия для доступа на рынок

44

5 Давление конкурентов

63

6 Ценовая эластичность спроса

65

Средняя оценка

64,33

Факторы промышленного потенциала (IS)

 

1 Уровень технологии

82

2 Потенциал роста производства

74

3 Степень использования ресурсов

65

4 Легкость доступа на рынок

56

Средняя оценка

69,25

Факторы конкурентных преимуществ (СА)

 

1 Качество продукции

82

2 Этапы жизненного цикла товара

63

3 Цикл замещения продукта

36

4 Лояльность покупателей

73

5 Степень использования конкурентных преимуществ

62

Средняя оценка

63,20

Факторы финансового потенциала (FS)

 

1 Ликвидность

85

2 Денежный поток

68

3 Легкость ухода с рынка

55

4 Риск предприятия

77

Средняя оценка

71,25

 

Графическое оформление результатов оценивания (см. рис. 2.20) иллюстрирует, что оптимальной стратегией ООО «МегаСпейс» является атакующая стратегия, в соответствии с которой предприятию необходимо интегрировать все усилия на увеличение занимаемой рыночной доли и, как следствие, усиление своего стратегического положения на рынке бытовой техники.

 

Консервативная позиция

Агрессивная позиция

20 30 40 50 60 70 80 90 100

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10

Конкурентная позиция

Оборонительная позиция

Рисунок 2.20 – Стратегическая позиция и оптимальная стратегия поведения ООО «МегаСпейс»

 

С этой точки зрения, выбранная с помощью матрицы ADL/LC стратегия («Новые продукты/те же рынки») наилучшим образом способствует решению поставленной задачи.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

 

Таблица 1 – Форма № 1 «Бухгалтерский баланс ООО «МегаСпейс» на 31 декабря 2004 г.
	тыс руб
	АКТИВ		Код строки	На начало отчетного периода		На конец отчетного периода
	1		2	3		4
	I. Внеоборотные активы			–		–
		Итого по разделу I	190
	II. Оборотные активы
	Запасы		210			7242
		в том числе:
		сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211			–
		животные на выращивании и откорме	212			–
		затраты в незавершенном производстве	213			–
		готовая продукция и товары для перепродажи	214			7238
		товары отгруженные	215			–
		расходы будущих периодов	216			4
		прочие запасы и затраты	217			–
	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям		220			150
	Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)		230			–
		в том числе:
		покупатели и заказчики	231			–
	Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)		240			3487
		в том числе:
		покупатели и заказчики	241			829
		авансы выданные	245			1875
		прочие дебиторы	250			783
	Денежные средства		260			205
		в том числе:
		касса	261			6
		расчетные счета	262			199
		валютные счета	263			–
		прочие денежные средства	264			–
	Прочие оборотные активы		270			–
		Итого по разделу II	290			11084
	БАЛАНС		300			11084
	ПАССИВ		Код строки	На начало отчетного периода		На конец отчетного периода
	1		2	3		4
	III. Капитал и резервы
	Уставный капитал		410			10
	Собственные акции, выкупленные у акционеров		411			–
	Добавочный капитал		420			–
	Резервный капитал		430			–
	Фонд социальной сферы (Фонд накопления)		440			–
	Целевые финансирования и поступления		450			–
	Нераспределенная прибыль прошлых лет		460			–
	Непокрытый убыток прошлых лет		465			–
	Нераспределенная прибыль отчетного года		470			1747
	Непокрытый убыток отчетного года		475
		Итого по разделу III	490			1757
	IV. Долгосрочные обязательства
	Займы и кредиты		510			–
		в том числе:
		кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты	511			–
		займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты	512			–
	Прочие долгосрочные обязательства		520			–
		Итого по разделу IV	590			–
	V. Краткосрочные обязательства
	Займы и кредиты		610			7300
		кредиты банков, подлежащие погашению в течении 12 месяцев после отчетной даты	611			7300
		займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты	612			–
	Кредиторская задолженность		620			2027
		в том числе:
		поставщики и подрядчики	621			1280
		векселя к уплате	622			–
		задолженность перед дочерними и зависимыми обществами	623			–
		задолженность перед персоналом организации	624			6
		задолженность перед государственными внебюджетными фондами	625			2
		задолженность перед бюджетом	626			31
		авансы полученные	627			708
		прочие кредиторы	628			–
	Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов		630			–
	Доходы будущих периодов		640			–
	Резервы предстоящих расходов		650			–
	Прочие краткосрочные обязательства		660			–
		Итого по разделу V	690			9327
		БАЛАНС	700			11084

 

 

Таблица 2 – Форма № 1 «Бухгалтерский баланс ООО «МегаСпейс» на 31 декабря 2005 г.
	тыс руб
	АКТИВ		Код строки	На начало отчетного периода		На конец отчетного периода
	1		2	3		4
	I. Внеоборотные активы
		Итого по разделу I	190	–		–
	II. Оборотные активы
	Запасы		210	7242		13733
		в том числе:
		сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	–		–
		животные на выращивании и откорме	212	–		–
		затраты в незавершенном производстве	213	–		–
		готовая продукция и товары для перепродажи	214	7238		13456
		товары отгруженные	215	–		–
		расходы будущих периодов	216	4		–
		прочие запасы и затраты	217	–		276
	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям		220	150		743
	Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)		230	–		–
		в том числе:
		покупатели и заказчики	231	–		–
	Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)		240	3847		1164
		в том числе:
		покупатели и заказчики	241	829		1164
		авансы выданные	245	1875		–
		прочие дебиторы	250	783		–
	Денежные средства		260	205		–
		в том числе:
		касса	261	6		–
		расчетные счета	262	199		–
		валютные счета	263			–
		прочие денежные средства	264			–
	Прочие оборотные активы		270	2658		1482
		Итого по разделу II	290	11084		17121
	БАЛАНС		300	11084		17121
	ПАССИВ		Код строки	На начало отчетного периода		На конец отчетного периода
	1		2	3		4
	III. Капитал и резервы
	Уставный капитал		410	10		10
	Собственные акции, выкупленные у акционеров		411	–		–
	Добавочный капитал		420	–		–
	Резервный капитал		430	–		–
	Фонд социальной сферы (Фонд накопления)		440	–		–
	Целевые финансирования и поступления		450	–		–
	Нераспределенная прибыль прошлых лет		460	–		–
	Непокрытый убыток прошлых лет		465	–		–
	Нераспределенная прибыль отчетного года		470	1747		2518
	Непокрытый убыток отчетного года		475	–		–
		Итого по разделу III	490	1757		2528
	IV. Долгосрочные обязательства
	Займы и кредиты		510	–		–
	Прочие долгосрочные обязательства		520	–		–
		Итого по разделу IV	590	–		–
	V. Краткосрочные обязательства
	Займы и кредиты		610	7300		10000
		в том числе:
		кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты	611	7300		–
		займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты	612	–		–
	Кредиторская задолженность		620	2027		4593
		в том числе:
		поставщики и подрядчики	621	1280		3980
		векселя к уплате	622	–		–
		задолженность перед дочерними и зависимыми обществами	623	–		–
		задолженность перед персоналом организации	624	6		21
		задолженность перед государственными внебюджетными фондами	625	2		8
		задолженность по налогам и сборам	626	31		82
		авансы полученные	627	708		502
		прочие кредиторы	628	–		–
	Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов		630	–		–
	Доходы будущих периодов		640	–		–
	Резервы предстоящих расходов		650	–		–
	Прочие краткосрочные обязательства		660	–		–
		Итого по разделу V	690	9327		14593
		БАЛАНС	700	11084		17121

 

Таблица 3 – Форма № 1 «Бухгалтерский баланс ООО «МегаСпейс»

на 31 декабря 2006 г.

АКТИВ					Код строки	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
1					2	3	4
I. Внеоборотные активы
			Итого по разделу I		190	–	–
II. Оборотные активы
Запасы					210	13733	22427
			в том числе:
			сырье, материалы и другие аналогичные ценности		211	–	–
			животные на выращивании и откорме		212	–	–
			затраты в незавершенном производстве		213	–	–
			готовая продукция и товары для перепродажи		214	13457	22059
			товары отгруженные		215	–	–
			расходы будущих периодов		216	–	1
			прочие запасы и затраты		217	276	367
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям					220	743	1621
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)					230	–	–
			в том числе:
			покупатели и заказчики		231	–	–
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)					240	1164	36
			в том числе:
			покупатели и заказчики		241	1164	36
			авансы выданные		245	–	–
			прочие дебиторы		250	–	–
Денежные средства					260	–	–
			в том числе:
			касса		261	6	–
			расчетные счета		262	199	–
			валютные счета		263	–	–
			прочие денежные средства		264	–	–
Прочие оборотные активы					270	1481	3465
			Итого по разделу II		290	17121	27549
БАЛАНС					300	17121	27549
		ПАССИВ			Код строки	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
		1			2	3	4
		III. Капитал и резервы
		Уставный капитал			410	10	10
		Собственные акции, выкупленные у акционеров			411	–	–
		Добавочный капитал			420	–	–
		Резервный капитал			430	–	–
		Фонд социальной сферы (Фонд накопления)			440	–	–
		Целевые финансирования и поступления			450	–	–
		Нераспределенная прибыль прошлых лет			460	–	–
		Непокрытый убыток прошлых лет			465	–	–
		Нераспределенная прибыль отчетного года			470	2518	2810
		Непокрытый убыток отчетного года			475	–	–
				Итого по разделу III	490	2528	2820
		IV. Долгосрочные обязательства
		Займы и кредиты			510		14000
		Прочие долгосрочные обязательства			520
				Итого по разделу IV	590		14000
		V. Краткосрочные обязательства
		Займы и кредиты			610	10000	–
				в том числе:
		Кредиторская задолженность			620	4593	5288
				в том числе:
				поставщики и подрядчики	621	3980	5188
				задолженность перед персоналом организации	622	21	25
				задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	8	10
				задолженность по налогам и сборам	624	82	65
				прочие кредиторы	625	502	–
		Доходы будущих периодов			640	–	–
		Резервы предстоящих расходов			650	–	–
		Прочие краткосрочные обязательства			660	–	5441
				Итого по разделу V	690	14593	10729
				БАЛАНС	700	17121	27549

 

 

Приложение Б

 

Таблица 1 – Форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках ООО «МегаСпейс» за 2004 г.
Наименование показателя		Код строки	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
1		2	3	4
	Доходы и расходы по обычным видам деятельности
	Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	12325
	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	9964
	Валовая прибыль	029	2361
	Коммерческие расходы	030	343
	Прибыль (убыток) от продаж	050	2018
	Проценты к получению	060
	Проценты к уплате	070	34
	Доходы от участия в других организациях	080
	Прочие операционные доходы	090
	Прочие операционные расходы	100	16
	Внереализационные доходы	120
	Внереализационные расходы	130
	Прибыль (убыток) до налогообложения	140	1968
	Текущий налог на прибыль	150	152
	Прибыль (убыток) от обычной деятельности	160	1816
	Чрезвычайные доходы	190
	Чрезвычайные расходы		69
	Чистая прибыль отчетного периода		1747

 

Таблица 2 – Форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках ООО «МегаСпейс» за 2005 г.
Наименование показателя		Код строки	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
1		2	3	4
	Доходы и расходы по обычным видам деятельности
	Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	175978	12325
	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	170028	9964
	Валовая прибыль	029	5950	2361
	Коммерческие расходы	030	3036	343
	Прибыль (убыток) от продаж	050	2914	2018
	Проценты к получению	060	–	–
	Проценты к уплате	070	77	34
	Доходы от участия в других организациях	080	–	–
	Прочие операционные доходы	090	2	–
	Прочие операционные расходы	100	147	16
	Внереализационные доходы	120	–	–
	Внереализационные расходы	130	–	–
	Прибыль (убыток) до налогообложения	140	992	1968
	Текущий налог на прибыль	150	193	221
	Прибыль (убыток) от обычной деятельности	160	2518	1816
	Чрезвычайные доходы	190	–	–
	Чрезвычайные расходы		–	–
	Чистая прибыль отчетного периода		2518	1747

 

 

Таблица 3 – Форма №2 «Отчет о прибылях и убытках ООО «МегаСпейс» за 2006 г.
Наименование показателя		Код строки	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
1		2	3	4
	Доходы и расходы по обычным видам деятельности
	Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	211381	175978
	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	203812	170028
	Валовая прибыль	029	7569	5950
	Коммерческие расходы	030	4538	3036
	Прибыль (убыток) от продаж	050	3031	2914
	Проценты к уплате	070	47	77
	Доходы от участия в других организациях	080
	Прочие операционные доходы	090
	Прочие операционные расходы	100	64	147
	Внереализационные доходы	120	33	2
	Внереализационные расходы	130
	Прибыль (убыток) до налогообложения	140	583	992
	Текущий налог на прибыль	150	113	193
	Прибыль (убыток) от обычной деятельности	160
	Чистая прибыль отчетного периода	190	2810	2518

 

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Примерная форма договора аренды нежилого помещения

 

ДОГОВОР АРЕНДЫ

Нежилого помещения

(арендная плата – по кварталам, цель использования – открытие магазина бытовой техники)

 

г. Комсомольск-на-Амуре                             "___"_________ 200_ г.

 

____________________________________________________________________________, в лице ___________________________________________________________, действующего на основании _______________________________________, именуемое в дальнейшем "Арендодатель", с одной стороны, и _________________________________________________________________ в лице __________________________________________________________, действующего на основании _________________________________, именуемое в дальнейшем "Арендатор", с другой стороны, заключили настоящий договор о нижеследующем:

 

1 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

 

1.1 Арендодатель сдает, а Арендатор принимает в аренду нежилые помещения, расположенные по адресу: ______________________________________________________________________ общей площадью ________ кв. м, в том числе ____________________________________________.

1.2 Помещения сдаются в аренду сроком на ___ года, с "__"_________ 200_ года по "__"_________ 200_ года. Договор вступает в силу с момента его государственной регистрации в установленном законодательством РФ порядке и распространяет свое действие на период с момента подписания договора и до момента его государственной регистрации. Расходы, связанные с государственной регистрацией настоящего договора аренды, оплачиваются ________________ (варианты: Арендодателем в полном объеме, Арендатором в полном объеме, в равных долях сторонами настоящего договора).

1.3 Реорганизация организации-арендодателя, а также перемена собственника арендованного имущества не являются основанием для изменения или расторжения договора.

1.4 В течение срока, указанного в п. 1.2, Арендатор не вправе передавать арендуемое помещение в пользование или в субаренду третьим лицам без письменного разрешения Арендодателя.

1.5 Помещения сдаются в аренду для открытия Арендатором в них магазина бытовой техники.

 

2 ОБЯЗАННОСТИ СТОРОН

 

2.1 Арендодатель обязан:

а) по первому требованию Арендатора с момента подписания настоящего договора передать в пользование указанные в п. 1.1 помещения Арендатору по актам приемки-передачи, в которых должно быть подробно указано техническое состояние помещения и оборудования на момент сдачи в аренду;

б) обеспечивать беспрепятственный доступ к арендуемому помещению сотрудникам, транспорту, заказчикам Арендатора, а также любым другим лицам по указанию Арендатора;

в) в случае аварий, пожаров, затоплений, взрывов и других подобных чрезвычайных событий за свой счет немедленно принимать все необходимые меры к устранению последствий этих событий.

Если чрезвычайные события произошли по вине Арендатора, то обязанность по устранению последствий указанных событий лежит на Арендаторе;

г) производить капитальный ремонт помещения раз в ___ года.

2.2 Арендатор обязан:

а) содержать помещения в надлежащем техническом и санитарном состоянии в соответствии с требованиями СЭН, обеспечивать их пожарную безопасность;

б) своевременно вносить арендную плату;

в) не производить реконструкции помещения, переоборудования сантехники и других капитальных ремонтных работ без письменного согласия Арендодателя. Неотделимые улучшения арендуемого помещения производить только с письменного разрешения Арендодателя;

г) при обнаружении признаков аварийного состояния сантехнического, электротехнического и прочего оборудования немедленно принять меры по устранению неполадок;

д) если арендуемые помещения в результате действия Арендатора или непринятия им необходимых и своевременных мер придет в аварийное состояние, то Арендатор обязан восстановить его своими силами, за счет своих средств или возместить в полном объеме ущерб, нанесенный Арендодателю;

е) письменно сообщить Арендодателю не позднее, чем за ____ дней о предстоящем освобождении помещения (в том числе и его части) как в связи с окончанием срока действия договора, так и при досрочном освобождении, сдать помещение по акту в исправном состоянии;

ж) по истечении срока договора, а также при досрочном его прекращении передать Арендодателю все произведенные в арендуемых помещениях перестройки и переделки, а также улучшения, составляющие принадлежность помещений и не отделимые без вреда от конструкции помещения, а также осуществить платежи, предусмотренные настоящим договором;

з) за свой счет производить текущий и косметический ремонт арендуемых помещений;

и) оплачивать коммунальные платежи, счета за телефон, электроэнергию, воду согласно отдельным договорам, которые Арендатор обязан заключить с соответствующими организациями после вступления в силу настоящего договора;

к) для организации работы столовой получить в государственных и муниципальных органах все необходимые для осуществления этой деятельности разрешения и документы.

 

3 ПЛАТЕЖИ И РАСЧЕТЫ ПО ДОГОВОРУ

 

3.1 Арендная плата устанавливается из расчета ______ р. за один кв. м., включая НДС – 20% в размере _____________.

3.2 Платежи, предусмотренные п. 3.1. договора, Арендатор осуществляет до ______ числа последнего месяца квартала на расчетный счет Арендодателя.

3.3 Арендная плата может пересматриваться Сторонами досрочно по требованию одной из сторон в случаях изменения складывающихся цен, но не чаще одного раза в год, при этом сторона, выступившая инициатором пересмотра арендной платы должна предупредить об этом другую сторону за _____ дней путем направления другой стороне письменного уведомления.

 

4 ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СТОРОН

 

4.1 В случае неисполнения или ненадлежащего исполнения своих обязательств по настоящему договору Стороны несут ответственность в соответствии с действующим законодательством.

4.2 В случае несвоевременного перечисления арендной платы, Арендатор обязан уплатить пеню в размере ____ % от общей суммы задолженности за каждый день просрочки.

4.3 Уплата пени и возмещение убытков не освобождают виновную сторону от исполнения обязательств по договору.

4.4 Стоимость неотделимых улучшений, произведенных Арендатором без разрешения Арендодателя, возмещению не подлежит.

 

5 РАСТОРЖЕНИЕ ДОГОВОРА

 

5.1 По требованию Арендодателя договор может быть досрочно расторгнут судом в случае, когда Арендатор:

5.1.1 Умышленно или по неосторожности существенно ухудшает состояние помещений.

5.1.2 В течение ____ дней не вносит арендную плату, предусмотренную п. 3.1.

5.1.3 Представляет в пользование арендуемые помещения (полностью или отдельные его части) третьим лицам без письменного разрешения Арендодателя.

5.2 По требованию Арендатора договор может быть досрочно расторгнут судом в случаях:

5.2.1 Если Арендодатель не производит в срок, указанный в п.п. г п.2.1 настоящего договора, капитальный ремонт помещений.

5.2.2 Если помещения в силу обстоятельств, за которые Арендатор не отвечает, окажутся в состоянии, не пригодном для использования.

5.3 Споры, вытекающие из настоящего договора, разрешаются путем переговоров. При неурегулировании возникших разногласий, спор разрешается в судебном порядке в соответствии с действующим законодательством РФ.

 

6 ОСОБЫЕ УСЛОВИЯ

 

6.1 Изменение условий договора, его расторжение и прекращение допускается по письменному соглашению сторон.

6.2 Настоящий договор составлен в 2-х экземплярах, имеющих одинаковую юридическую силу.

6.3 Во всем остальном, не предусмотренном настоящим договором, стороны руководствуются действующим законодательством РФ.

 

7 РЕКВИЗИТЫ СТОРОН

 

Арендатор __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Арендодатель _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

 

 

Подписи сторон:

 

Арендодатель ___________________

 

                       М.П.

 

Арендатор ___________________

 

                        М.П.

 

Дипломная работа выполнена мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

 

«___»______________ _____ г.

 

___________________________       ______________________

(Подпись)                                            (Фамилия, имя, отчество)

Общая характеристика стратегического управления