состояния ИЭиУ ГОУ ВПО УдГУ на рынке образовательных
Услуг.
В современном менеджменте рассматриваются следующие уровни стратегических изменений.
Коренная реорганизация. Необходимость ее возникает при переходе организации полностью к товарам и услугам других отраслевых характеристик и назначений. При этом меняется номенклатура ее продукции, рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов, меняется миссия организации. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии.
Радикальные изменения. Изменения, как правило, связанные с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых структурных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры.
Умеренные изменения. Наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает, когда организация должна выйти на новые рынки, четко определить направления повышения своей конкурентоспособности, финансовой устойчивости, мобилизации ресурсного потенциала. Изменения в основном будут связаны с маркетингом и организацией применения новых подходов и методов повышения эффективности менеджмента.
Для Института экономики и управления ГОУ ВПО «УдГУ» необходимо провести умеренные изменения, которые будут проявляться, исходя из следующей основной цели – увеличения доли рынка факультета для повышения эффективности его хозрасчетной деятельности, расширения числа потребителей услуг за счет выведения на рынок новых их видов.
Для решения данной цели определены следующие задачи:
определить ключевые направления базовой стратегии, нацеленной на увеличение доли рынка;
выделить наиболее значимые инструменты;
определить основные инструменты политики предложения;
оценить экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.
При разработке стратегии, ориентированной на увеличение доли рынка Института экономики и управления ГОУ ВПО «УдГУ», первоначально надо уточнить, что будет являться базой конкурентного преимущества.
Как известно, в зарубежной и отечественной практике конкурентное преимущество организации определяют в основном по двум измерениям: «производительности» (преимущество по издержкам) и «рыночной силы» (преимущество в отношении приемлемой максимальной цены продаж). Определить какое преимущество является приемлемым для данной организации можно исходя из информации о сильных и слабых позициях организации. Затем следует выбрать план стратегических и тактических действий на конкретные временные периоды. Таким образом, выбираемые базовые стратегии могут быть различными в зависимости от того, на какое преимущество они опираются .
Существует три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара или услуги.
В условиях рыночной среды большинство организаций предусматривает разработку стратегий роста, целями которых является: рост продаж, доли рынка, прибыли или размера организации.
Рост – это ключевая позиция, влияющая на активность управленческих действий, стимулирующая инициативу и усиливающая мотивацию персонала и руководства. Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:
рост по отношению к базовому рынку: это интенсивный рост;
рост по отношению к производственной цепочке (интеграция «вперед» или «назад» относительно основной деятельности) это интегративный рост;
рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности: рост посредством диверсификации.
В теории стратегического планирования маркетинга выше названные цели роста являются основой эталонных стратегий концентрированного роста, интегрированного роста и диверсифицированного роста.
В практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий, выбирая те или иные составляющие элементы, подходы и инструменты, которые по своей значимости будут наиболее выгодны и адекватны ситуации.
В данном дипломном проекте целесообразно, применяя комплексный системный подход, выбрать комбинированную стратегию роста, акцентируя внимание на факторы интенсивного и интегративного роста.
Основными составляющими элементами комбинированной стратегии, ориентированной на увеличение доли рынка Института экономики и управления ГОУ ВПО «УдГУ» и повышение его конкурентоспособности, являются:
расширение перечня оказываемых услуг;
улучшение качества оказываемых услуг;
рационализация рынков оказываемых услуг и защита положения на существующих рынках;
освоение новых каналов сбыта услуг;
изменение позиционирования рынка услуг с ориентацией на различные группы потребителей.
В процессе проводимого исследования отмечалось, что Институт экономики и управления ГОУ ВПО «УдГУ» имеет налаженные связи с ведущими предприятиями Удмуртии, которым оказываются услуги специалистами факультета.
Среди числа руководящего аппарата данных 30 ведущих предприятий Удмуртии проведено анкетирование по вопросам исследования. Представим их ориентацию анкетируемых предприятий на иностранных партнеров (по типам языков) (табл. 10).
Таблица 22 – Ориентация предприятий-партнеров Института экономики и управления ГОУ ВПО «УдГУ» на иностранных потребителей (по типам языков)*, %
| Язык общения | 2006 г. | 2007 г. | Отклонение, % |
| английский | 22,7 | 23,3 | 0,6 |
| немецкий | 14,6 | 14,9 | 0,3 |
| французский | 9,5 | 9,6 | 0,1 |
| итальянский | 2,1 | 2 | -0,1 |
| японский | 3,7 | 9,2 | 5,5 |
| китайский | 3,1 | 8,3 | 5,2 |
| чешский | 1,2 | 1,2 | 0 |
| вьетнамский | 3,6 | 5,9 | 2,3 |
| белорусский | 1,1 | 0 | -1,1 |
| украинский | 2,1 | 2,4 | 0,3 |
| грузинский | 0,7 | 0,6 | -0,1 |
| венгерский | 2 | 2,1 | 0,1 |
| болгарский | 1,7 | 1,9 | 0,2 |
| турецкий | 1,5 | 1,8 | 0,3 |
* - наиболее частые контакты
Таким образом, данные табл. 22 свидетельствуют, что предприятия-партнеры Института экономики и управления при взаимодействии с иностранными коллегами активно налаживают связи, при этом расширяется доля тех, языковые группы которых не готовятся в Институте экономики и управления по специальности «экономика».
Следует отметить, что при взаимодействии с белорусскими, украинскими и грузинскими партнерами обследуемые предприятия имеют возможность общения традиционно на русском языке. Увеличение доли взаимодействия на английском, немецком и французском языках у предприятий также не вызывает трудностей, поскольку данные группы языков являются «базовыми» в деловом общении.
В то же время происходит незначительное увеличение контактов при взаимодействии с болгарскими и венгерскими коллегами.
Особое опасение у руководства анкетируемых предприятий вызывает взаимодействие с японскими, китайскими и вьетнамскими фирмами. Причем следует заметить, что число контактов с ними за 2006-2007 гг. в суммарном изменении увеличено на 13 %, за счет активизации работы с первыми двумя.
Потребность в устранении проблем в общении с иностранными коллегами ведущие предприятия Удмуртии осуществляют только за счет привлечения переводчиков из близлежащих регионов и центральных городов (рис. 5).
Рисунок 5 – Структура привлекаемых переводчиков-экономистов при общении с японскими, китайскими и вьетнамскими фирмами, %
Таким образом, удмуртские предприятия привлекают переводчиков-экономистов для общения с японскими, китайскими и вьетнамскими фирмами из Екатеринбурга и Казани (38 %), Уфы, Санкт-Петербурга и Перми (41 %), а также Москвы и Нижнего Новгорода (18 %) и Ульяновска (5 %) от общей величины привлекаемых консультантов.
Следовательно, все переводчики-экономисты являются иногородними.
Таким образом, налицо видна потребность в специалистах по данному направлению.
Таким образом, можно сформулировать предлагаемую стратегию для Института экономики и управления ГОУ ВПО «УдГУ». Она должна быть ориентирована, прежде всего, на повышение конкурентоспособности на основе расширения перечня оказываемых услуг (на основе обучения японскому и китайскому языкам с дальнейшей ориентацией и на вьетнамский язык).
В этой связи целесообразно оценить востребованность данных специалистов среди потенциальных потребителей – предприятий и студентов.
Для этого было принято решение о проведении анкетирования 100 чел., при этом структура опрашиваемых представлена на рис. 5.
Рисунок 6 – Структура лиц, подвергнутых анкетированию для выявления потребности в специалистах-экономистах со знанием японского (китайского) языков, %
Представленные группы лиц выбраны вследствие того, что их позиция непосредственным образом будет оказывать влияние на формирование спроса и востребованность в обучении специалистов-экономистов со знанием японского (китайского) языков факультетом.
Так, например, при опросе руководящего состава предприятий Удмуртии, с которыми тесно сотрудничает факультет, было выявлено, что 67 % руководителей согласились бы на привлечение специалистов (или выпускников) факультета со знанием японского (китайского) языка, а 22 % направили бы своих сотрудников на курсы для обучению данному языку (рис. 6).
И лишь 11 % опрошенных готовы продолжить сотрудничество по уже устоявшимся схемам.
Рисунок 7 – Приверженность руководителей в привлечении специалистов со знанием японского (китайского) зыков при их обучении в ИЭиУ ГОУ ВПО «УдГУ», %
При опросе студентов старших курсов ИЭиУ было выявлено, что 52 % из опрошенных стали бы получать новую специальность, а 26 % - прошли бы дополнительные курсы по японскому (китайскому) языкам (рис. 7).
Рисунок 8 – Приверженность старшекурсников-экономистов в обучении японскому (китайскому) зыкам в ИЭиУ ГОУ ВПО «УдГУ», %
И лишь 22 % опрошенных либо сомневались, либо не стали бы изучать предлагаемые языки. Представим на рис. 9 соотношение затрат на привлечение переводчиков, консультантов и прочих лиц со знанием японского (китайского) языка предприятиями в Удмуртии и доходов от предпринимательской деятельности ИЭИУ ГОУ ВПО «УдГУ».
Рисунок 9 – Соотношение затрат на привлечение переводчиков-экономистов, консультантов и прочих лиц со знанием японского (китайского) языка предприятиями в Удмуртии и доходов от предпринимательской деятельности ИЭиУ ГОУ ВПО «УдГУ»
Таким образом, можно выявить, что существует реальная возможность разработки предложения по оказанию Институтов экономики и управления нового вида услуг – обучению японскому (китайскому) языкам экономистов, которые будут востребованы на рынке.
При этом следует отметить, что темпы роста расходов предприятий на привлечение переводчиков, консультантов и прочих лиц со знанием японского (китайского) языка предприятиями в Удмуртии превышают темпы роста доходов от предпринимательской деятельности ИЭиУ ГОУ ВПО «УдГУ».
Следовательно, это свидетельствует о стабильности роста расходов фирм, а значит, о востребованности предлагаемого нового вида деятельности для факультета.
Таким образом, отразим на рис. 10 предлагаемые для оказания новые виды услуг ИЭИУ ГОУ ВПО «УдГУ».
Рисунок 10 – Предлагаемые для оказания новые виды услуг ИЭиУ ГОУ ВПО «УдГУ»
В целом структура предлагаемых для оказания новых видов услуг ИЭиУ ГОУ ВПО «УдГУ» будет представлена следующим образом:
- профессиональное обучение (55 %);
- специальные курсы для желающих (25 %);
- оказание платных услуг переводчиков, консультантов со знанием японского (китайского) языков (10 %);
- обучение по договорам с предприятиями (с ориентацией на потребности) (10 %).
Структура потребителей будет представлена следующим образом (рис. 11).
Рисунок 11 – Структура потребителей для оказания новых видов услуг ИЭиУ ГОУ ВПО «УдГУ».
Большая доля потребителей будет представлена частными лицами (до 87 %), 11 % будет приходиться на предприятия и организации частных форм собственности и 2 % - на органы государственной власти (Администрацию Президента, Миграционную службу, и прочие органы).
Представим в табл. 22 численность потребителей услуг на 2008 г.
Таблица 23 – Численность потребителей для оказания новых видов услуг ИЭиУ ГОУ ВПО «УдГУ» на 2009 г.
| Наименование вида услуг | Число потре-бителей, чел. |
| 1 | 2 |
| профессиональное обучение* | 8 |
| специальные двухмесячные курсы для желающих“ | 60 |
| оказание платных услуг переводчиков, консультантов со знанием японского (китайского) языков* | 3 |
| обучение по договорам с предприятиями (с ориентацией на потребности) * | 7 |
| Всего | 86 |
* - составлено на основании проведенного опроса
“ - предполагаемая
Таким образом, число обучаемых по новому направлению может составить 78 чел.
4. Выбор и обоснование решения по укреплению финансового состояния учреждения.
Дата: 2019-07-30, просмотров: 241.
