Коммуникации между уровнями управления и подразделениями

Такая коммуникация получила название межуровневой.

К ней относятся:

- вертикальная коммуникация, или коммуникация по нисходящей и коммуникация по восходящей. Ее подвидами являются: коммуникация руководитель-подчиненный и коммуникация между руководителем и группой;

- горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень и это - вертикальная коммуникация. Она может идти сверху вниз и являться нисходящей. Примеры такой коммуникации - распоряжения вышестоящего руководства, цели для подразделений, информация об изменениях в деятельности. При рассмотрении вертикальной коммуникации отдельно выделяют коммуникацию руководитель-подчиненный, так как эти личностные взаимоотношения во многом являются ядром коммуникации.

Она зависит не только от формально закрепленных правил, он и от неформального стиля отношений в организации. Решение многих задач будет зависеть от того, сколько подчиненных смогут и захотят понять руководителя. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненными имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Коммуникация в этом случае будет зависеть не только от личностных характеристик, но и от лидерства в группе.

Кроме этого организация не может эффективно существовать без информации, идущей снизу, или восходящей коммуникации. Восходящие потоки информации в направлении снизу вверх, т.е. в направлении подчиненные — руководитель, представляют собой каналы обратной связи процесса управления. При этом руководители высших уровней получают информацию о проблемах и текущих делах в каждом подразделении организации, что позволяет им постоянно корректировать и изменять меры воздействия на поведение подчиненных всех нижестоящих уровней. Подчиненные могут использовать восходящие потоки информации, чтобы довести до сведения высшего руководства информацию о частных проблемах подразделений и отдельных работников, а также о событиях, выходящих за рамки контроля со стороны формальной структуры организации.

К наиболее приоритетным задачам организационной деятельности, безусловно, относится развитие восходящих потоков информации, придание им такой же значимости для управления, как и у нисходящих потоков.

Это возможно при переводе отношений между руководителями более высоких уровней и подчиненными в режим диалога, при котором:

- подчиненные участвуют в решении ключевых проблем организации;

- подчиненных постоянно информируют обо всех успехах и проблемах организации;

- появляется возможность использования и реализации инициативы исполнителей, учета и практического применения новых идей, изобретений, коллективного опыта работников организации.

К такому типу информации относится оперативная информации о работе, ее сложностях, а также слухи. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений, объяснительных и служебных записок. Передача такой информации заметно влияет на производительность и всю атмосферу в целом.

Организация состоит из множества подразделений, между которыми необходима координация действий, поэтому должна существовать горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.

Данный тип коммуникаций призван решать следующие задачи:

- передачу информации не директивного, но совещательного характера;

- уточнение целей и задач подразделений исходя из конкретных ситуаций в каждом из подразделений;

- взаимодействие специалистов различного профиля из разных подразделений организации, что способствует комплексному решению поставленных высшим руководством задач;

- формирование неформальной структуры организации, решающей задачи, которые невозможно решать в официальных рамках.

В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специалисты, например, совещание по производству нового товара или проблемам качества, в которых принимают участие не только начальники и специалисты производства, но и сбытовики, маркетологи, экономисты.

Очень часто руководство организации не придает должного внимания развитию горизонтальных связей, считая их незначимыми и ненужными.

Деловое общение.

"Хочешь быть умным, научись разумно спрашивать, внимательно слушать, спокойно отвечать и переставать говорить, когда нечего больше сказать" (И. Лафатер, швейцарский мыслитель XVIII в.).

Общение, коммуникация между людьми – это обмен знаковыми сообщениями, в которые входят фактическая информация и эмоциональное отношение. Феномен делового общения в том, что с одной стороны общение выступает как средство организации деятельности, а с другой – как способ удовлетворения духовной потребности человека.

Общение не есть деятельность как таковая, т.к. общение может обособиться от деятельности и иметь обособленную самостоятельность. Категория «общение» имеет самостоятельное значение, т.к. может отражать специфическую активность человека, связанную с потребностью в контакте с другими людьми.

Между понятиями «общение» и «деятельность» существует взаимозависимость:

1. Потребность в совместной деятельности порождает общение;

2. Стремление к общению может занимать ведущее место среди мотивов. побуждающих людей к совместной деятельности.

Выделяют пять наиболее распространенных видов общения (табл. 4.1)

Таблица 4.1

Виды общения (коммуникаций)

Вид коммуникации Цель Приемы передачи
Познавательный Передача содержания Диктор, лектор
Экспрессивный Передача чувств, эмоционального состояния, духовных потребностей Восклицание, удивление, восторг
Убеждающий Оказание влияния на других и изменение их отношения к чему-либо Юристы, политики, торговцы
Социально - ритуальный Поддержка норм, обычаев, культуры поведения  
Несловесная коммуникация Раскрытие скрытого смысла информации Жесты, мимика

Общение, возникающее в сфере профессиональной деятельности называется деловым общением.

Общение – это многоплановый процесс развития контактов между людьми, который порождает потребности совместной деятельности.

В едином процессе общения принято выделять три стороны:

1. Коммуникативную (обмен информацией);

2. Интерактивную (взаимодействие общающихся);

3. Перцептивную (восприятие).

Рассматривая в единстве эти три стороны общения, можно сказать, что общение выступает как способ организации совместной деятельности и взаимоотношений включенных в нее людей.

Особенностью делового общения является то, что при необходимости учета особенности личности, возраста, настроения собеседника, интересы дела являются более важными.

Коммуникациям очень часто препятствует непонимание друг друга членами коммуникационного процесса. Причины возникновения проблем коммуникации из-за непонимания заключаются в следующем.

1. Различия в восприятии сообщения и его основной идеи и концепции, что происходит в силу:

- неправильного кодирования сообщения руководителями без учета культуры и установок членов организации (сообщение написано или передано на непонятном языке, содержит много слов, принадлежащих другой субкультуре, или специальных терминов, выбрана область деятельности или знания, малоизвестная членам организации, и т.д.);

- конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя информации (структурный конфликт такого рода может привести к избирательному восприятию информации ее получателем в зависимости от собственных интересов и потребностей и игнорированию интересов отправителя);

- различных социальных установок членов организаций, различных структур ценностей.

2. Семантические барьеры, возникающие из-за плохо сформулированных сообщений, которые могут приводить к потере информации при передаче получателем, особенно много проблем такого рода порождается в многонациональной среде.

3. Невербальные межличностные преграды (жесты, интонации, внутренний смысл и другие формы невербальной символической коммуникации).

4. Неудовлетворительная обратная связь (например, из-за неумения слушать).

Для того, чтобы процесс общения был плодотворным и достигал поставленных целей необходимо придерживаться следующих рекомендаций:

1. В процессе коммуникаций необходимо быть не только терпимым и внимательным к собеседнику, но и уметь ясно говорить и точно слушать. Иногда все, что нужно, - это нерефлексивное выслушивание, при котором не прерывают и выражают минимальную реакцию на сообщение. В некоторых ситуациях, слушать следует рефлексивно, главным образом из-за трудностей процесса кодирования и раскодирования сообщений. Рефлексивное выслушивание – это такой отклик на говоримое, который не содержит поверхностных суждений и обеспечивает контроль точности передачи и приема сообщения.

2. Чтобы облегчить понимание, коммуникация должна осуществляться ясным и настойчивым образом. Особенно полезны сообщения от первого лица; они должны быть составлены без поверхностных суждений, так, чтобы пригласить других собеседников к слушанию и сотрудничеству. Сообщения от первого лица, содержащие оценку, но не осуждение, гораздо эффективнее.

3. Собеседники должны быть честными и открытыми друг к другу, и принимать другого таким, каков он есть. Такое отношение между партнерами по общению основано на исходном к нему уважении и их положительных намерениях, вне зависимости, согласны ли они друг с другом или нет. Отрицательное отношение – неуважение, подозрение или оборонительная позиция, занятая собеседниками приведут лишь к закрытости и уменьшению коммуникации.

4. В процессе непосредственной передачи сообщения, необходимо постараться услышать все сообщение целиком. Так как сообщение состоит не только из фактической информации но и эмоционально окрашено, необходимо уловить эту окраску.

5. Во время проведения беседы или переговоров внимание партнеров должно быть также и физическим («лицом к лицу», «глаза в глаза»). Общение должно вестись таким образом, чтобы поза, жесты и мимика подкрепляли слова. Сидеть или стоять нужно на подходящем расстоянии, чтобы собеседники чувствовали себя свободно, раскованно.

6. Участие в общении должно быть активным и ответственным. Если одному из собеседников, что-либо неясно или пропущена часть сообщения, необходимо немедленно включать «обратную связь», которая нужна не только слушающему, но и говорящему – он должен знать, что его сообщение должно до адресата и какую оценку получило.

7. В процессе передачи сообщения или информации необходимо наблюдать на неречевыми проявлениями партнера, т.е. помимо слов учитывать выражение лица, взгляды, позы, жесты и др. В самой речи есть косвенные признаки, помогающие правильно расшифровать сообщение: тональность голоса, его модуляции и переходы, громкость, скорость речи и т.д.

Формы деловых коммуникаций (табл. 4.2):

Особенности каждой формы деловой коммуникации включают следующие критерии:

- цель проведения (зачем?);

- контингент участников (кто? с кем? для кого?);

- регламент (как долго?);

- коммуникативные средства реализации намерений (как?);

- организация пространственной среды (где?);

- ожидаемый результат (какой? что на выходе?).

Таблица 4.2.

Формы деловой коммуникации.

Устная Письменная
Деловая беседа по телефону Договор
Деловое совещание Приказ
Пресс – конференция Докладная и служебные записки
Дискуссия и т.д. Деловые письма

«Коммуникативное пространство» руководителя.

Центром «коммуникативного пространства» руководителя является его должность. Именно та или иная должность определяет диапазон, направленность, интенсивность и значимость его коммуникаций: внутренних и внешних.

Внутренние коммуникации проявляются:

- во взаимоотношениях с подчиненными ему по статусу работниками;

- во взаимоотношениях с высшим руководством;

- во взаимоотношениях с коллегами – руководителями и ведущими специалистами других подразделений, с которыми ему приходится решать «стыковые проблемы».

Внешние коммуникации особенно характерны для руководителей подразделений маркетинговой службы, которые так или иначе завязаны на взаимные обязательства с клиентами, поставщиками, партнерами, банками и др.

От того насколько и как сформированы контактные сети «коммуникативного пространства» руководителя, зависит и его управленческая позиция. Она оценивается прежде всего тем, насколько оправдывает этот руководитель возлагавшиеся на него надежды. Особенно строго управленческую позицию руководителя оценивает вышестоящее руководство. Успехи того или иного руководителя оцениваются по тому, как он смог задействовать потенциал своего подразделения, чтобы обеспечить необходимый вклад в достижение целей и задач фирмы.

Если на работу в фирму принимается новый руководитель – наемный менеджер, то от него как правило ожидают успехов в короткие сроки. Под эти ожидания такой руководитель может понимать свою власть как инструмент использования работников ради достижения личного успеха («Я оправдал ожидания»). Но он может использовать свою власть так, чтобы сформировать общий мотивационный настрой работников на достижение успехов в общем деле («Мы оправдали ожидания»).

Руководитель, приглашенный в фирму на новую должность в качестве наемного менеджера, включается в систему таких коммуникаций, которые для него оказываются еще непознанными. Отработка таких коммуникаций на основе обратных связей становится исходным условием его успешной адаптацией к новому месту работы. «Выстраивая» их руководитель прогнозирует, в какой мере его управленческие отношения с работниками помогут или нет сформировать те эффекты, которые ожидают от его подразделения.

Управленческая ситуация

В отдел снабжения при службе маркетинга приглашен новый руководитель, имеющий большой опыт работы в данной сфере. С первого дня он начал искать обратные связи с работниками своего подразделения. Его тактика овладения должностью строилась на необходимость «вписаться» в инновационную стратегию фирмы. Эта тактика формировалась методом «дистанционного консультирования» руководителя, представленным ниже:

Первый шаг Внимательно ознакомился с работой каждого сотрудника путем индивидуальных бесед
Второй шаг Организовал зоны совместного делового сотрудничества, которые обеспечили ему надежность работы на главных направлениях
Третий шаг Провел совещание, на котором выяснил сам и помог другим лучше осознать общую ситуацию, а потом наметил перспективу работ, представив ее на обсуждение
Четвертый шаг Попросил каждого внести инициативные предложения, чтобы каждый сотрудник увидел общий фронт работ через свою собственную профессиональную деятельность и активно подключился бы к его замыслу.
Пятый шаг Оценил каждое инициативное предложение в общем контексте инициатив и стал прорабатывать их с каждым сотрудником
Шестой шаг Представил свои предложения на суд работников отдела, где в генерированном виде были учтены все инициативы всех сотрудников отдела
Седьмой шаг Уехал в командировку для встречи с поставщиками, чтобы оценить ситуацию на месте
Восьмой шаг Вернувшись, откорректировал все наработки и вместе с сотрудниками более точно оценил стратегию и тактику новых подходов в работе отдела
Девятый шаг Учитывая критические замечания и предложения своих сотрудников, доложил высшему руководству фирмы результаты работы за два месяца
Десятый шаг Стал прорабатывать «стыковые проблемы». От решения которых зависел успех его отдела

В этой ситуации видно, что новый руководитель потратил много усилий на стратегическое обеспечение работ, заложив необходимую базу на будущее. Но такова была философия фирмы, в которой разработке стратегий управления придавалось первостепенное значение. Здесь было нормой накапливать инициативные предложения, работать творчески и на опережение конкурентов, которые к этому времени уже определились. Главной объединяющей ценностью фирмы было сохранение рабочих мест сотрудников при условии успешной борьбы с надвигающейся конкуренцией. Руководитель отдела внес свой вклад в эти ценностные ориентации, укрепив тем самым свои управленческие позиции. Его влияние стало расширяться, так как он умело решал «стыковые проблемы». Он постепенно стал своим в фирме, с достоинством пройдя испытательный срок и обеспечив поставку продукции.

Какие ценностные ориентации выразил руководитель в принятой на себя в адаптивной управленческой программе?. Он организовал деловое сотрудничество, позволившее ему определить перспективу. Это дало возможность раскрыть потенциал сотрудников. Которые почувствовали, что работа с таким руководителем будет более эффективной. У них возникли новые стимулы к работе, которая стала более интенсивной и продуманной. Они поняли, что такой подход обеспечивает им «тылы», так как увидели заделы на будущее. Стал создаваться необходимый «запас прочности», т.е. тот резерв, который всегда может выручить всю команду в критические моменты. Подразделение стало работать упорядоченно.

Эту ситуацию можно позиционировать на квадрограмме как поэтапное формирование «коммуникативного пространства» руководителя на главном направлении ожидания успехов (рис. 4.5.).

систему взаимосвязанности работников между собой в определенных «узлах» деятельности. Эта система, в которой оказывается руководитель, может быть организуема на основе двух предпочтений: акцент руководителя на взаимосвязи и акцент руководителя на формировании нового качества системы.

В первом случае эти взаимосвязи упорядочиваются в его сознании как формализованные и персонализованные, субординационные и партнерские, прямые и обратные, первостепенные и второстепенные, явные и скрытые, простые и сложные, «пирамидальные» и «плоские», притягательные и отталкивающие, деловые и межличностные. Особенно коммуникабельными оказываются женщины, так как потребность в передаче информации у них выражены сильнее, чем у мужчин.

Во втором случае внимание руководителя концентрируется на новом качестве системы, т.е. там, где более всего видны ее недостатки в «конечных точках». И тогда вырисовываются такие ее характеристики, как гибкость (способность к перестройкам), оперативность (скорость проработки информации для быстрого решения возникающих проблем), устойчивость к помехам «извне» и «изнутри», сбалансированность (возможность компенсаций неудач в одном направлении работ успехами в другом), кумулятивность (сосредоточенность на главном, где достигнутый конечный результат является следствием совместных усилий), активность (инициативная задействованность ресурсов), управляемость (сложность или простота различных направлений работ во времени и пространстве).

Организация «коммуникативного пространства» представляет поэтому главный объект социального управления руководителя. Руководитель подразделения среднего звена управления затрачивает на организацию, реорганизацию и автополизацию коммуникаций от 60 до 90% рабочего времени. Главным препятствием на пути достижения успеха являются именно коммуникации как «человеческие» компоненты организации. Главной причиной возникновения нерешаемых проблем и их перерастания в конфликты оказывается неэффективность коммуникаций.

С полной отдачей работают те руководители, которые умеют организовывать «коммуникативное пространство» в зоне своего лидерского влияния. Коммуникации – это то средство, с помощью которого достигается единство работников организации в реализации общих целей организации, поэтому руководитель любого уровня должен брать на себя ответственность за их упорядоченность. Коммуникации способны оказывать сопротивление управлению, потому что коммуникационная среда может функционировать по своим внутренним законам в самопроизвольном режиме.

В социальной организации управления фирмой важно сбалансировать проявление коммуникаций и как централизованное управление «сверху», и как самоорганизуемый процесс «снизу». Это значит, что «коммуникативное пространство» может быть организовано по типу «команда боевого корабля», где максимальная централизация управления до предела сужает неуправляемую сферу, или по типу «футбольная команда», где неуправляемая сфера таится в импровизациях. Там, где начинается работа с нарушением правил, возникает дезорганизация «коммуникативного пространства».

«Игра по правилам» и формирует самоорганизацию коммуникаций на социальной основе принятия общих целей., общих представлений о приемлемых нормах поведения и оценочных санкциях. В результате сложившихся традиций и ритуалов возникает единая система ценностных ориентаций, которая контролирует команду «изнутри». Это создает предпосылки группового контроля, настраивая каждого на то, что ему нельзя делать, что необходимо сделать для общей победы и какие личностные ресурсы использовать, чтобы добиться командного успеха.

Классификация «жесткой» и «мягкой» организации управления «коммуникативным пространством», представлена в табл. 4.4

Таблица 4.4

Организационная структура коммуникаций

№ п/п «Жесткая» организация коммуникаций «Мягкая» организация коммуникаций
1. «Пирамидальная» структура управления (иерархическая) «Плоская» структура управления (сетевая)
2. У каждого строго определенный фронт работ Каждый соотносит свою работу с общим фронтом работ
3. Точно описываются права, обязанности и ответственность для каждого служащего Права, обязанности и ответственность модифицируются в зависимости от ситуаций

Продолжение табл. 4.4.

№ п/п «Жесткая» организация коммуникаций «Мягкая» организация коммуникаций
4. Внешняя координация поведения Самокоординация поведения в соотнесение с поведением других
5. Заданные способы поведения Многовариантные способы поведения
6. Линейный характер мышления как предпочтительный Полимерный характер мышления как предпочтительный
7. Маневренная узость взаимодействия Маневренная широта взаимодействия
8. Инновационная закрытость коммуникационных сетей Инновационная открытость коммуникационных сетей
9. Строгая информационная адресность в определенные коммуникационные точки Размытая информационная адресность: информацией пользуются все сотрудники
10. Ощущение разобщенности работников Ощущение солидарного, командного духа
11. Философия организации: «Человек для дела» Философия организации «Дело для человека»

Проблема совмещенности «жестких и мягких » структур управления фирмой решается путем создания гибких структурных образований (комитеты, комиссии, советы, целевые рабочие группы).

Выделяют следующие особенности гибких организационных структур:

- с изменяющимся диапазоном полномочий, власти и ответственности;

- с возможностью вводить в их состав новых представителей;

- с длительным или коротким временным диапазоном деятельности.

При создании таких гибких структурных образований важно совмещать в них специалистов трех типов: топ - менеджеров, специалистов – исполнителей, консультантов – ученых. Именно разные специалисты, собранные в одной «гибридной» команде, могут помогать фирме работать более эффективно при решении возникающих проблем. Могут быть созданы и такие управленческие команды, которые включают в себя руководителей высшего и среднего звеньев управления или формируются как резерв генерального директора из руководителей среднего звена, выполняющих функцию альтернативных разработчиков стратегии развития фирмы. Но все они в своем организационном поведении стремятся отлаживать управленческие взаимодействия в том или ином «коммуникативном пространстве», где прежде всего проявляется слабость социальной организации управления.

Дата: 2019-07-31, просмотров: 60.