Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведённых разработок, предложений нижестоящих уровней.
Анализ среды организации – это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.
Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы:
– с точки зрения стратегического планирования улучшает учёт наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и её будущее;
– с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;
– с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.
Процесс анализа организационной среды начинается с определёния основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После того, как эти элементы определены, фирма должна выделить те из них, которые являются для неё наиболее важными: их называют "критическими точками". Затем фирма собирает необходимую информацию о критических точках.
Среду любой организации можно определить как совокупность трёх сфер: внутренней среды, рабочей среды, общей среды.
Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды даёт представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, её внутренних возможностях.
Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы.
Рабочая среда – это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения, или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда – наёмных работников, затем клиенты – потребители продукции фирмы, посредники – финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция). Во-вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории – средства массовой информации, общества потребителей и т. п., которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы.
Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна выделить из совокупности её элементов те, которые являются для неё наиболее важными. Другими словами, уже на начальном этапе фирма должна определить пределы анализа среды.
Число и характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов среды, изменяются от организации к организации.
Анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на её текущее функционирование, то есть на элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляются возможность исследовать общий характер внешней среды:
Плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела определить специфику элемента, его уникальный характер.
В последние десятилетия бизнес вынужден сочетать анализ внутренних проблем с особо внимательным подходом к внешним аспектам своей деятельности. Большинство современных рынков перенасыщены товарами, конкуренция в предложении продуктов и услуг достигла особой остроты, правилом стало быстрое обновление товарных рынков и связанные с ним технологические изменения. Неотъемлемым элементом сегодняшней хозяйственной деятельности становится глобализация бизнеса, приобретение им международного характера. Особое значение для деятельности фирмы приобретает социально-политическая динамика.
Современные экономические организации – это открытые системы, внутренняя стабильность которых зависит от условий внешней среды. С точки зрения внутренних и внешних аспектов можно оценить среду российской экономической организации следующим образом. С одной стороны, чем меньше развит рынок, чем менее насыщен он товарами, тем больше степень его монополизации, тем слабее учёт действующими на этом рынке фирмами факторов внешней среды. Для огромного числа небольших, преимущественно коммерческих российских фирм проблема насыщенного, остроконкурентного рынка уже сегодня является актуальной, и эти организации должны весьма внимательно учитывать факторы внешней среды.
С другой стороны, для любой российской фирмы, как крупного монополиста, так и мелкого коммерческого банка, проблема внешней среды очень актуальна из-за воздействия трёх глобальных факторов:
– политического – в стране не создана устойчивая, эффективно действующая структура власти. Политическая обстановка постоянно чревата серьёзными потрясениями. У различных политических сил, стремящихся к власти, разное отношение к власти, разное отношение к бизнесу – не только в частностях, но и в основном подходе, определяющем соотношение государственного и частного бизнеса, сферы предпринимательской деятельности, возможность прямого контроля над фирмами;
– социального – резкое расслоение населения по уровням доходов приводит к постоянному сжатию первичного, потребительского спроса на рынках конечных продуктов. Это влечёт за собой сокращение вторичного спроса, то есть спроса фирм, предприятий на рынках экономических ресурсов – средств производства, сырья и т. д. Кроме того, социальное расслоение означает создание различных сегментов потребительского рынка – рынка для богатых и рынка для бедных, что ставит проблему выбора предприятием своей товарной политики;
– экономического, когда ситуация спада в российской экономике существенно ухудшила перспективы роста российских предприятий, снизила возможности накопления капитала, необходимого для новых вложений.
Если говорить о значении рабочей среды в практике планирования российских экономических организаций, то в период перехода к рынку оно существенно возрастает. В централизованно управляемой экономике любые связи в рабочей среде предприятия осуществлялись при активном участии государства, которое самостоятельно, без учёта интересов организации устанавливало ей поставщиков и клиентов. Фактор конкуренции в экономике советского типа практически отсутствовал. Влияние контактных аудиторий было очень мало.
После того как анализ внутренней и внешней среды завершён, фирма определяет основные ориентиры своей деятельности, основанные на итогах предыдущего этапа. Иногда определение целей в стратегическом планировании предшествует анализу среды. Такая практика имеет свой смысл: само существование экономической организации предполагает, что у неё есть некоторые цели и мотивы жизнедеятельности.
Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три основных типа:
– идеалы – ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;
– цели – наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объёме или в своей большей части;
– задачи – конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения заданий.
Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. В рамках оперативного планирования фирма намечает конкретные задачи для каждого из участков работы.
К идеалам экономической организации можно отнести её видение.
Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. То есть, видение – это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.
Концепция "видения" завоёвывает всё большую популярность в мире бизнеса. Возрастающее значение видения определяется следующими факторами.
1. Видение является хорошим средством мотивации работников фирм, особенно крупных, децентрализованных, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении.
В видении обычно не подчёркивается желание получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организаций в единый эталон ценностей. С этой точки зрения видение пересекается с внутрифирменной культурой, основным элементом которой является система ценностей организации.
2. Видение создаёт чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создаёт импульс для постоянного прогресса.
Миссия является гораздо более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта – период времени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы её выполнение сочеталось с напряжением сил в организации с определённым риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно большим для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда. Так же, как и видение, миссия даёт общее направление деятельности организации.
Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (например, повышение производительности), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая таким образом суть того успеха, которого должна добиться организация [41].
Особое значение миссии для деятельности организации состоит в следующем.
Во-первых, миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения её целей и задач.
Во-вторых, миссия создаёт уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели.
В-третьих, миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия.
В-четвёртых, миссия создаёт понимание и поддержку среди внешних участников организации, тех, кто заинтересован в её успехе.
Содержание миссии должно включать в себя следующие пункты: описание продуктов и/или услуг, предлагаемых организацией; характеристика рынка – организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей; цели организации, выраженные в терминах выживания, роста, доходности; технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии; философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации; внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания; внешний образ компании, её имидж, подчёркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнёрами, потребителями, общества в целом, в этой части миссия должна передать впечатление, которая фирма хочет произвести на внешний мир. Содержательные пункты обычно отражаются в положении о миссии, их последовательность и сочетание могут быть различными в зависимости от решения конкретной фирмы. Формирование миссии является обычным явлением для высокоразвитого бизнеса. В российской экономике в последнее время составлением миссии начали заниматься вновь возникшие частные экономические организации, достигшие определённого роста и успеха. Хотя определение миссии является, безусловно, полезным также и для небольших фирм или только создающихся форм бизнеса (тогда миссия включается в состав бизнес-плана).
Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации.
Важность определения целей связана с тем, что они:
являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, мотивации, организации, контроля;
определяют способы повышения эффективности организации;
лежат в основе принятия любого делового решения;
служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.
Цели организации делят на экономические и неэкономические.
К неэкономическим можно отнести социальные цели, например, улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожидания некоторых внутренних или внешних сил организации.
Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно, в свою очередь, разделить на количественные и качественные.
Пример количественной цели – увеличение доли рынка фирмы до 20% в 2001 году. Пример качественной цели – достижение фирмой технологического превосходства в отрасли. Как экономические, так и неэкономические цели могут быть разделены с точки зрения периода их достижения на кратко-, средне- и долгосрочные. Долгосрочные цели не имеют чётко выраженных количественных характеристик, они в большей степени связаны с миссией фирмы. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают:
– что должно быть достигнуто (в том числе в количественном выражении);
– когда цель должна быть достигнута;
– кто конкретно (какое подразделение организации) выполняет задачу по достижению цели.
Деятельность экономической организации объективно очень разнообразна, поэтому, как указывает известный специалист по менеджменту П.Ф. Друкер, организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий [9].
Выделяют 8 ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.
1. Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.
2. Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:
– производство новых товаров;
– внедрение на новые рынки;
– применение новых технологий;
– использование новых методов организации производства.
3. Производительность. Организация определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.
4. Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у неё экономических ресурсов материально-производственных запасов, оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.
5. Доходность (прибыльность). Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают её необходимый количественный уровень.
6. Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим организациям не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли. Ведь краткосрочная прибыль – это чаще результат везения, предпринимательского чутья и таланта. Однако в долгосрочном периоде хорошо продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для развития и успеха организации.
7. Персонал: Выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых в организации. Многие деловые фирмы в России понимают необходимость таких действий и определяют в качестве целей более высокую зарплату, более интересное и насыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессионального общения возможности быстрого развития работников. Результаты достижения этих целей проявляют себя также в долговременном периоде.
8. Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Несмотря на длительные разговоры о социальной ответственности, ещё несколько лет назад установка подобных целей вызывала возражение у экономистов консервативного толка. Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создаёт предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране. Сегодня общепризнанно то, что бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т. д.
Когда цели определены, их нужно исследовать на предмет качества.
Главными критериями здесь являются следующие:
– максимально возможная конкретность целей. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче её достичь;
– цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. Достижение целей не должно быть слишком лёгким процессом, это означало бы, что фирма не использует свой потенциал. Однако усилия не должны быть чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация;
– гибкость целей и наличие пространства для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями;
– измеримость целей;
– сопоставимость целей. Сопоставимыми должны быть цели из различных ключевых пространств. То есть, показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции фирмы (определённому росту продаж), а последние, в свою очередь, быть увязаны с ресурсными целями и т. д.;
– цели внутрифирменной иерархии целей, каждая из которых должна соответствовать цели более высокого уровня. Важной частью работы менеджера является правильная разбивка целей на подцели. Это должно быть сделано так, чтобы достижение каждой отдельной подцели приводило к достижению общей цели организации.
Очень важное значение при этом имеет сбор необходимой информации. Источники информации могут иметь разнообразный характер. Многие фирмы для получения редкой и достоверной информации стремятся найти некие особенные источники, часто нелегальные. Однако нужно иметь в виду, что около 90% нужной, соответствующей информации можно извлечь из легальных источников.
Сбором нужной информации обычно занимается служба планирования. В то же время этот процесс координируется и контролируется высшим менеджментом. Высший менеджмент, кроме того, самостоятельно занимается сбором информации, так как обладает возможностью вхождения в различные информационные каналы.
Оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии.
Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы. В процессе оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное состояние среды может значить для организации.
Стратегический анализ – это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.
К инструментам стратегического анализа относятся:
– формальные модели и количественные методы. Период особого увлечения ими и появления наиболее популярных моделей приходится на 70-е годы нашего столетия;
– самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.
Формальные методы и модели в определённой степени утратили свою популярность в 80-е годы. Однако это не означало отказ от них, а выразилось в том, что сегодня методы стратегического анализа применяют с большей осторожностью, с учётом конкретных обстоятельств.
Стратегический анализ может быть разделён на два основных этапа:
– сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;
– анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.
Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии – выбору определённого варианта стратегии и подготовке стратегического плана.
Анализ разрыва – простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель – определить, существует ли разрыв между целями фирмы и её возможностями и, если да, установить, как заполнить его.
Конкретное применение анализа разрыва означает следующее:
– определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);
– выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3,5 лет);
М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это – преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование [18].
Преимущество в издержках создаёт большую свободу выбора действий, как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка. Сегодня она приобрела новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую "эпоху дефляции", означающую общее снижение цен и, в том числе, доходов населения.
Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идёт дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине ХХ века по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса.
Фокусирование – это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях), определённой группе товаров или ограниченно на географическом секторе рынка.
Каждая из основных стратегий требует особого рода экономических ресурсов и навыков, а также управленческих действий.
Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.
Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии – того, который в наибольшей степени соответствует условиям внутренней и внешней среды, а также выбранным целям деятельности.
Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам.
Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:
– формирование общей стратегии организации;
– формирование конкурентной стратегии;
– определение функциональных стратегий фирмы.
Общая стратегия организации формируется высшим руководством.
Разработка общей стратегии решает две главные задачи:
– должны быть отобраны и развёрнуты основные элементы общей стратегии фирмы;
– необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.
Всё разнообразие стратегий может быть сведено к трём основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения. Организация может выбрать один из них или применять определённые сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).
Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).
Стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.
Разновидность стратегии роста:
– вертикальная интеграция;
– горизонтальная интеграция.
Осуществляется тремя способами:
– поглощение конкурирующих фирм путём аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);
– слияние – объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации.
– совместное предприятие – объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.
Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Её разновидностями являются стратегия разворота, стратегия отделения и стратегия ликвидации.
Стратегия разворота – используется, если организация действует неэффективно, но ещё не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.
Стратегия отделения – если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него – продажа этой деловой единицы или превращение её в отдельно работающую фирму.
Стратегия ликвидации – в случае достижения критической точки – банкротства – происходит уничтожение организации, распродажа её активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения; создаёт неудобства и убытки, как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.
Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из её единиц, то есть формирует определённый состав и структуру инвестиционного портфеля организации.
Эффективно распределённые между деловыми подразделениями фирмы инвестиции могут создать эффект синергизма или стратегического рычага, когда определённые затраты на совокупность различных видов стратегий приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между деловыми единицами.
Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.
Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.
Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.
Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулирования заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:
– контроль за издержками;
– повышение эффективности производственных операций.
Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга.
Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.
Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом, с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях, и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса. Важное место в последнее время занимает стратегия информатизации, которая обеспечивает внедрение фирмами новых эффективных способов управления, таких как реинжиниринг. Особо можно говорить о разработке стратегии безопасности с учётом её внешних и внутренних аспектов.
Важной темой современного российского хозяйствования является разработка стратегии выживания. Особое значение она приобретает для государственных и бывших государственных предприятий. Эти предприятия в большей мере несут на себе груз прежних методов управления и планирования. В централизованно управляемой экономике среда хозяйствования и его цели имели принципиально иной характер, чем в рыночной экономике.
Мотивация
Учитывая, что основные направления мотивационной системы были изложены выше, в данном разделе затронуты мотиваторы, касающиеся только аттестации. По нашему мнению, данный мотивационный блок должен включить в себя следующие направления мотивации.
Апробация мотивационной модели по результатам аттестации УР на обследованных и других предприятиях дала основание говорить о том, что, несмотря на отдельные недоработки в содержательной части, многие мотиваторы стали более существенно воздействовать на социальную и творческую активность работников и конечные результаты их деятельности, а также практически устранены формальные признаки в ее проведении. С другой стороны, стали более полно удовлетворяться потребности социального взаимодействия, потребности в уважении личности и самовыражении ее потенциальных возможностей.
При переходе к рыночным отношениям возник ряд проблем, решение которых в первую очередь связано с повышением персональной ответственности руководителей всех уровней управления за создание необходимых экономических, технических и социальных условий для коллективов предприятий и их структурных подразделений.
Особое место в решении существующих проблем занимают проблемы мотивации инженерно-управленческого труда, совершенствование которых должно, по нашему мнению, способствовать повышению роли УР в решении первоочередных задач использования достижений научно-технического прогресса, совершенствовании техники и технологии, организации производства и труда, что позволит резко снизить трудоемкость производимой продукции, повысить ее качество, удовлетворить потребности покупателей.
Именно совершенствование мотивационных систем призвано на практике обеспечить повышение социальной и творческой активности УР предприятий различных организационно-правовых форм собственности, объединение, а не разведение интересов в решении конкретно поставленных задач.
Примерные формы морального и материального стимулирования приведены на рисунках 6-10.
Материальная мотивация
| 1-ая модель |
| Материальная мотивация |
| Повышение должностного оклада |
| Разовые выплаты денежного вознаграждения по полугодиям (дифференцированно) |
| Дифференцированные денежные выплаты по итогам года |
| Дифференцированное повышение размера премий |
| Увеличение отчислений в пенсионный фонд работника |
| Продажа льготных акций |
Рис. 6.
Мотиваторы профессионального и должностного роста
| 2-ая модель | |
| Профессиональный и должностной рост | |
| Повышение категорий, классности (1,2,3 категория; 1,2,3 класс) | Рекомендации для продвижения по службе |
| Направление на учебу (вуз, университет) | Рекомендации по избранию в руководящие органы управления предприятия |
| Рекомендации в аспирантуру, магистратуру | |
| Направление на целевые курсы | Рекомендации по избранию в руководящие органы регионального управления |
Рис. 7.
Моральные стимулы
| 3-ая модель |
| Моральные стимулы |
| Награждение дипломом за высокое профессиональное мастерство |
| Награждение знаками отличия: Лучший менеджер, Лучший конструктор и т. д. |
| Рекомендации к награждению медалью, орденом России |
| Рекомендации для участия в государственных и межгосударственных конкурсах, выставках лучших научных разработок |
| Представление к поездкам в заграничные командировки |
Рис. 8.
Социально-натуральные мотиваторы
| 4-ая модель |
| Социально-натуральные мотиваторы |
| Выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием |
| Покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий (машины, телевизоры и другая бытовая техника) |
| Строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т. д. |
| Льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания |
| Выделение льготных кредитов |
| Представление отсрочки платежей на определенный период |
Рис. 9.
Материальная мотивация
| 5-ая модель |
| Социальные мотиваторы |
| Бесплатное пользование дошкольными учреждениями |
| Бесплатное питание на работе |
| Бесплатное медицинское обслуживание |
| Кредитование получения образования |
| Оплата транспортных расходов |
| Бесплатное пользование спортивными сооружениями |
| Досрочный выход на пенсию за счет предприятия |
| Повышение квалификации за счет предприятия |
| Материальные гарантии по безработице |
| Покупка для работников жилья |
| Снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья |
| Скидка на покупку товаров |
| Выделение беспроцентных кредитов |
Рис. 10.
Дата: 2019-07-30, просмотров: 255.