Технологическая стратегия может охватывать долго- и краткосрочные технические нужды бизнеса. Важнейшей характеристикой технологической стратегии является длительность реализации. В зависимости от степени новизны научной и инженерной основы процесс коммерциализации технологий может занимать от нескольких месяцев (в лучшем случае) до нескольких лет. Последнее особенно характерно для наиболее передовых наукоемких разработок. В начале 70-х, когда Corning разработал керамический катализатор для автомобиля, конечное воплощение продукта было еще неясно, а технические требования к нему были предметом жаркой полемики (соответствующие поправки к Акту о чистом воздухе еще не прошли через Конгресс США). Единственными факторами, которые можно было принять во внимание, были следующие: 1) автомобильная промышленность очень велика, 2)технологическая конкуренция в этой отрасли должна усиливаться, и 3)продукт, вероятно, понадобится в количестве многих миллионов к июню 1974 года. Чтобы выиграть, Corning должен был разработать продукт (не вещество) и развернуть полномасштабное производство примерно за три года. Чтобы увеличить вероятность выигрыша, он исследовал три возможные производственные технологии одновременно. Когда окончательный выбор технологического процесса был уже сделан, и началось строительство нового завода, необходимые поправки все еще не были приняты - такова цена неопределенностей, сопутствующих инновациям. И таковы факторы, влияющие на сроки коммерциализации новых технологий.

Большинство проектов передовых разработок длятся долее трех или четырех - до восьми и десяти лет, в зависимости от уровня решаемых проблем, длительности необходимых испытаний, имеющихся ресурсов и т.д. В ряде случаев торопить с завершением проекта бессмысленно, но можно не запускать такой проект вообще, если есть конкурентоспособное альтернативное решение - в любом случае оценка реалистичного времени осуществления проекта является очень важной.

Фактор затрат

Определяющее значение для выбора технологической стратегии имеет фактор затрат, величина которых определяется выбранной компанией общей стратегией конкуренции (быть лидером или преследователем, ориентироваться в снижении издержек и т.д.).

Опыт МИТ показывает достаточно высокую распространенность стратегий преследователя среди российских разработчиков новых технологий. В большой степени это связано с участием многих организаций в наиболее значимых разработках, с характерным для советских авторских свидетельств большим числом авторов, имеющих в настоящее время равные права на их коммерциализацию.

В результате соавторы изобретения, нередко переехавшие или изначально живущие в другом городе, наблюдая “издалека” коммерческие успехи прикладного использования своей научной разработки в области, например, контроля газопроводов, или упрочнения конструкций, или очистки воды, находят локальный (региональный) рынок для своего бизнеса, пользуясь разрешительными документами или показанными результатами испытаний своего бывшего партнера (теперешнего конкурента).

В области медицины или пищевых добавок, когда для вхождения в рынок от лидера (пионера) требуется огромное отвлечение ресурсов на опробование и рекламу, второй на рынке, пользуясь установившейся репутацией лидера, дорого созданной им известностью, а нередко и осознанной выбранным созвучием марок продуктов, имеет важное преимущество более низких издержек (и соответственно более низкой цены). В частности, среди проектов портфеля Международного инкубатора технологий такое постоянно наблюдается в скрытом от несведущего глаза единоборстве “Колетекса” (комплексные лечебные текстильные материалы, эффективные перевязочные средства длительного многофункционального действия) и “Альтекса”, использующих в начальной фазе общие авторские свидетельства. При этом в наборе аргументации второго на рынке, даже при худшем качестве продукции, нередко используется правомерное в целом намерение ограничить монополиста (читай - пионера).