Технологическая политика компании органично связана с ее общей политикой бизнеса. Если технологическая компания стремится быть лидером в своей области, ключевой целью ее технологической политики является лидерство в области технологии. Как было показано выше, в каком-то менее технологически интенсивном виде бизнеса можно достичь лидерства через стратегии маркетинга, финансов, сбыта и др. Более того, и в компаниях, где технология занимает главное место, может быть трудно достичь лидерства на рынке только за счет технологии. Как уже говорилось ранее, производство самой хорошей мышеловки или компьютера не делает автоматически эти компании лидерами рынка мышеловок или компьютеров.

Понимание многовариантности подходов к достижению конкурентоспособности очень важно, способствуя оптимальной интеграции технологической и производственной стратегии в единую стратегию бизнеса. Например, Intel придерживается стратегии “быть первым на рынке” интегральных схем. Фирма действительно являлась и является лидером на рынке биполярной памяти и, что более важно, микропроцессоров. Соответственно все усилия компании и, прежде всего, ее подразделений НИОКР направлены на поддержание этого лидерства. Напротив, фирма Signetics избрала стратегию “второго фронта”, поставив перед собой цель, быть надежным тыловым поставщиком таких лидеров, как Motorola, Intel, Texas Instrument. Signetics понимает, что такая стратегия несет меньше риска, чем у пионера. Ей не надо так много инвестировать в НИОКР, как лидеру, и, следовательно, она может уменьшить издержки и позволить себе немного снизить цены. Резюмируя, следует еще раз подчеркнуть, что и в варианте высокой технологической интенсивности успех в бизнесе не обязательно означает необходимость быть лидером в соответствующей области.

Другим примером является высокий коммерческий успех металлургической компании Northwestern Steel and Wire, производящей весьма рядовую продукцию типа малоуглеродистого листа, колючей проволоки и стальных изделий для сельскохозяйственных ферм. Ее успех основан на простой, крепкой технологии и низких издержках: она использует в качестве сырья исключительно металлолом и имеет электропечи самой высокой для отрасли мощности.

Raychem, производитель широкого класса продуктов с высокой добавленной ценностью, основанных на сжимаемых при нагреве пластиках, придерживается классической стратегии “рыночной ниши”: фирма много инвестирует в НИОКР и разработку технически оснащенной системы продажи своих продуктов.

Эти различные ориентации (быть первым, следовать, снижать издержки, занимать нишу) находят отражение и в разрабатываемых вариантах технологической стратегии. В табл. 3.1. представлены четыре варианта стратегии конкуренции в их приложении к продуктам и процессам, в соответствии с классификацией М.Портера.

Таблица 1

Технология продукта и процесса и альтернативные групповые стратегии

Сотрудники Гарвардской школы бизнеса сформулировали функциональные требования к таким альтернативным стратегиям, используя несколько другую терминологию. Стратегия, которую они называют сегментацией рынка, Портер называл фокусом на дифференциацию, а в других работах часто называют стратегией рыночной ниши. Вариант “поздний на рынке или минимизация издержек” по Портеру называется стратегией “лидерство в издержках” или “фокус на издержках” (где фокус представляется вариантом ниши).

Таблица 2

Типовые рекомендации альтернативных технологических стратегий

В ряде работ различают стратегию первого и второго на рынке. Многие технологические лидеры придерживаются стратегии первого на рынке или пионера. Такая пионерская стратегия оправдана, если фирма чувствует себя способной существенно переструктурировать рынок. Так пионерские работы Fairchild Semiconductor в разработке технологии планарных интегральных схем позволили компании доминировать на главных сегментах рынка микроэлектроники в течение почти всей декады 60-х годов. И все-таки Texas Instruments, “быстрый преследователь”, смог захватить лидерство на этом рынке, правда, за счет исключительной концентрации на своих конкурентных преимуществах в области производственных процессов.

Разумеется, быть вторым на рынке или занимать позиции быстрого преследователя менее увлекательно, но часто несет существенные преимущества при меньшем риске. Таких подходов часто придерживаются General Electric и фирма IBM, которая с ее мощными системами проектирования, маркетинга и финансовыми возможностями часто подхватывает пионерскую технологию другой компании и захватывает лидирующие позиции на рынке - примером тому служит бизнес персональных компьютеров этой корпорации.

В не меньшей степени это характерно для стратегии японских корпораций в области бытовой электроники, офисной техники, исследовательских приборов.

Технологическое видение

Эффективная технологическая стратегия строится на понимании возможной роли технологии в общем успехе бизнеса. Стержневая стратегия бизнеса компании отражает ее перспективные планы и базируется на определенной политике и целях, которые служат основой соответствующих функциональных стратегий маркетинга, технологии и производства.

Технологическое видение помогает руководству фирмы с доверием относиться к необходимости выделения соответствующих ресурсов в технологическую стратегию, а менеджерам маркетинга и производства понять взаимодействия их стратегий с технологической стратегией. Оно не тождественно технологической политике и сформулированным целям и формируется двумя группами основных вопросов:

Какова роль технологии в создании дополнительной ценности данного бизнеса

Чего можно ждать от персонала, партнеров и сотрудников в понимании соответствующего инновационного процесса и роли технологии для данного бизнеса.

По первому пункту необходимо получение ответов от менеджеров по маркетингу, производству и технологии относительно новых сегментов рынка, их текущих (неудовлетворенных) потребностей, существующей конкуренции, эффективности производства и т.п., чтобы понять, какие технологии следует разработать или приобрести для критических рынков или производственных нужд, каковы необходимые темпы возможной реализации инноваций и каков будет новый уровень достигнутой компетенции.

При ответе на второй вопрос выявляют влияние среды и культуры организации, изучают стиль руководства, модели коммуникаций сотрудников, наличие поддержки предпринимательских инициатив, ожидания сотрудников, их понимание стандартов качества, оценивают возможные следствия достижения намеченных целей технологического развития, прогнозируют изменение отношений партнеров, сотрудников и т.д. Хотя последняя группа вопросов менее однозначна и менее адресна, они очень важны также для обдумывания стратегии. В тех или иных организациях в технологическую разработку и ее коммерциализацию может быть вовлечено много людей, которых для большей эффективности инструктируют и координируют, однако сами организации при этом часто не “думают”.

На технологическое видение бизнеса влияет и мнение людей вне организации. Репутация бизнеса и его технологических инноваций формирует ожидания акционеров, конкурентов, поставщиков и, конечно, потребителей. Воздействие на эти ожидания занимает существенное место в технологической и общей политике фирмы.

Технологическое видение, включающее технологическую политику и соответствующие цели, определяет воплощение технологической стратегии. Ключевыми факторами этого видения и воплощения технологической стратегии являются:

Ресурсы НИОКР (деньги, люди, помещения и оборудование)

Технические знания, черпаемые из мировой науки и техники

Альтернативные источники технологий (лицензии, консультанты, другие организации)

Надо отметить, что в принципе технология может быть капитализирована и в виде других воплощений, помимо новых продуктов или процессов. Например, она может быть продана по лицензии или контракту на НИОКР или реализована в виде создания совместного предприятия.

Успехи воплощения инноваций требуют выполнения одновременно двух условий: наличия обоснованной технологической политики и умения заставить персонал компании следовать разработанной схеме, чтобы победить на конкурентных рынках. В малой высокотехнологичной компании элементы технологической политики достаточно легко воспринимаются небольшим количеством руководителей, которые постоянно общаются между собой. По мере роста фирмы вопросы технической политики и их доведение до всех людей, ответственных за технические и коммерческие решения, становятся все более сложными.