Стратегия инноваций и технологий как часть стратегии бизнеса
Все виды производств, и даже те, которые не воспринимаются как технологические, содержат в себе технологию. Вопрос в степени и интенсивности положенных в ее основу знаний. Важный критерий, в какой степени совершенствование технологии является основой получения конкурентных преимуществ.
Некоторые технологии - такие, как синтез белков, конструкция турбин или интегральные схемы, имеют глубокие научные корни, либо сложную иерархию производственного процесса, поэтому соответствующие производства часто называются высокотехнологичными. Многие другие основываются на значительной доле практических ноу-хау, усиленных научным знанием, - сюда относится плавление стекла или приготовления вина и пива, отделка кож и культура сыроварения. Эти производства также можно отнести к технологическим. С другой стороны, химчистка или прачечная тоже используют определенную комбинацию растворителей, чистящих реагентов, аппаратов сухой чистки, прессов. Однако, местная химчистка, как правило, не собирается конкурировать на основе уникальной или хотя бы лучшей технологии: в качестве своих конкурентных преимуществ она скорее полагается на удобство расположения для клиентов, предоставляемое качество обслуживания, рекламу и привлекательные цены.
Все виды бизнесов, которые используют конкретную технологию, являются либо лидерами в соответствующей области, либо последователями других лидеров. Если компания является лидером в каком-то виде технологии, со временем кто-то последует ее примеру, однако, возможно, с некоторым временным лагом, либо будет использовать достигнутые лидером параметры продукта или процесса в качестве важных потребительских преимуществ на других рынках, в других областях техники или других продуктах. Это относится и к самым высокотехнологичным фирмам.
Важно, что можно применять самую сложную технологию, не будучи вовлеченным в ее разработку. Например, огромное количество лабораторий, осуществляющих самые прогрессивные биохимические и медико-диагностические исследования, никогда не участвовали в разработке соответствующих методов, а их конкурентные преимущества определяются правильно выбранным сегментом рынка, хорошей организацией обработки данных, умением устанавливать корреляции с другими методами и т.п.
Даже такая агрессивная корпорация, как IBM, которая разрабатывает много новых продуктов и услуг, не всегда является пионером всех своих технологий, а только быстрым последователем. Поскольку, как и для многих компаний, технология является только одним из ее конкурентных преимуществ наряду с маркетингом, организацией производства, управлением финансами, расположением, графиком поставок, которые также играют важную, а иногда определяющую роль в стратегии конкуренции. В то же время для многих других предприятий технология играет такую важную роль, что часто является определяющим элементом конкурентного превосходства. Для таких компаний эффективное управление технологией (технологический менеджмент) является критическим фактором, поскольку стратегия бизнеса в целом определяется по существу технологической стратегией.
Технологическая стратегия
Технологическая стратегия представляет собой план инвестиции ключевых ресурсов, к которым относятся деньги, люди, оборудование и время, чтобы использовать их для дальнейшего развития технологии, служащей основой продуктов, процессов, вспомогательных систем и услуг, необходимых для осуществления общей стратегии бизнеса. В концепции технологического менеджмента технологическая стратегия и общая стратегия бизнеса должны быть полностью согласованными.
Целью технологической стратегии является конкурентное технологическое преимущество (превосходство), которое подразумевает достижение необходимых потребителю результатов. Самая изощренная в условиях лаборатории технология бесполезна, если она не позволяет предоставить необходимый результат потребителю, или если потребитель не нуждается в этом результате. Равно не имеет перспективы и самая замечательная до настоящего момента технологически ориентированная организация, если она не обладает источниками идей достижения или поддержания технологического превосходства.
Для технологически интенсивных видов производств фокусирование внимания на технологической стратегии и квалифицированное воплощение принятых решений имеет особо важное значение, хотя уровень существующей конкуренции и временные рамки, необходимые для создания конкурентного преимущества, могут выходить не просто за пределы опыта многих менеджеров, но и за временной горизонт обычного бизнеса и финансовых планов. (В частности, в сфере производства многие виды отраслей американской промышленности - металлургической, автомобильной и полупроводников - уступили свои позиции зарубежным конкурентам именно потому, что последние оказались смелее и четче в дальнодействующих прогнозах производственной конкурентоспособности).
Стратегии бизнеса и соответствующие субстратегии в области производства, маркетинга и технологии могут быть скоординированы наилучшим образом на уровне стратегической ячейки бизнеса. Стратегическое поведение такой ячейки определяется сегментом бизнеса и принятым характером конкуренции на этом конкретном участке рынка, поскольку, несмотря на различия конкурентов, общность конкретного места на рынке диктует сходство конкурентного поведения.
Если такая ячейка является частью корпорации, она может черпать ресурсы из других секторов бизнеса. Корпоративная стратегия компании, отличающейся наличием многих направлений бизнеса, представляет собой стратегию распределения суммарных технических усилий по поддержке отдельных видов бизнесов плюс общую программу диверсификации.
Корпоративная стратегия особенно важна при наличии некоторой стержневой технологии, общей для ряда ее отдельных производств и продуктов, когда возможно достижение синергизма различных бизнесов. Если же технологии различных видов производств сильно отличаются друг от друга, а корпорация не имеет каких-либо планов диверсификации и не делает соответствующих усилий, то в этом случае говорить о корпоративной технологической стратегии сложно.
Технологическое видение
Эффективная технологическая стратегия строится на понимании возможной роли технологии в общем успехе бизнеса. Стержневая стратегия бизнеса компании отражает ее перспективные планы и базируется на определенной политике и целях, которые служат основой соответствующих функциональных стратегий маркетинга, технологии и производства.
Технологическое видение помогает руководству фирмы с доверием относиться к необходимости выделения соответствующих ресурсов в технологическую стратегию, а менеджерам маркетинга и производства понять взаимодействия их стратегий с технологической стратегией. Оно не тождественно технологической политике и сформулированным целям и формируется двумя группами основных вопросов:
Какова роль технологии в создании дополнительной ценности данного бизнеса
Чего можно ждать от персонала, партнеров и сотрудников в понимании соответствующего инновационного процесса и роли технологии для данного бизнеса.
По первому пункту необходимо получение ответов от менеджеров по маркетингу, производству и технологии относительно новых сегментов рынка, их текущих (неудовлетворенных) потребностей, существующей конкуренции, эффективности производства и т.п., чтобы понять, какие технологии следует разработать или приобрести для критических рынков или производственных нужд, каковы необходимые темпы возможной реализации инноваций и каков будет новый уровень достигнутой компетенции.
При ответе на второй вопрос выявляют влияние среды и культуры организации, изучают стиль руководства, модели коммуникаций сотрудников, наличие поддержки предпринимательских инициатив, ожидания сотрудников, их понимание стандартов качества, оценивают возможные следствия достижения намеченных целей технологического развития, прогнозируют изменение отношений партнеров, сотрудников и т.д. Хотя последняя группа вопросов менее однозначна и менее адресна, они очень важны также для обдумывания стратегии. В тех или иных организациях в технологическую разработку и ее коммерциализацию может быть вовлечено много людей, которых для большей эффективности инструктируют и координируют, однако сами организации при этом часто не “думают”.
На технологическое видение бизнеса влияет и мнение людей вне организации. Репутация бизнеса и его технологических инноваций формирует ожидания акционеров, конкурентов, поставщиков и, конечно, потребителей. Воздействие на эти ожидания занимает существенное место в технологической и общей политике фирмы.
Технологическое видение, включающее технологическую политику и соответствующие цели, определяет воплощение технологической стратегии. Ключевыми факторами этого видения и воплощения технологической стратегии являются:
Ресурсы НИОКР (деньги, люди, помещения и оборудование)
Технические знания, черпаемые из мировой науки и техники
Альтернативные источники технологий (лицензии, консультанты, другие организации)
Надо отметить, что в принципе технология может быть капитализирована и в виде других воплощений, помимо новых продуктов или процессов. Например, она может быть продана по лицензии или контракту на НИОКР или реализована в виде создания совместного предприятия.
Успехи воплощения инноваций требуют выполнения одновременно двух условий: наличия обоснованной технологической политики и умения заставить персонал компании следовать разработанной схеме, чтобы победить на конкурентных рынках. В малой высокотехнологичной компании элементы технологической политики достаточно легко воспринимаются небольшим количеством руководителей, которые постоянно общаются между собой. По мере роста фирмы вопросы технической политики и их доведение до всех людей, ответственных за технические и коммерческие решения, становятся все более сложными.
Фактор затрат
Определяющее значение для выбора технологической стратегии имеет фактор затрат, величина которых определяется выбранной компанией общей стратегией конкуренции (быть лидером или преследователем, ориентироваться в снижении издержек и т.д.).
Опыт МИТ показывает достаточно высокую распространенность стратегий преследователя среди российских разработчиков новых технологий. В большой степени это связано с участием многих организаций в наиболее значимых разработках, с характерным для советских авторских свидетельств большим числом авторов, имеющих в настоящее время равные права на их коммерциализацию.
В результате соавторы изобретения, нередко переехавшие или изначально живущие в другом городе, наблюдая “издалека” коммерческие успехи прикладного использования своей научной разработки в области, например, контроля газопроводов, или упрочнения конструкций, или очистки воды, находят локальный (региональный) рынок для своего бизнеса, пользуясь разрешительными документами или показанными результатами испытаний своего бывшего партнера (теперешнего конкурента).
В области медицины или пищевых добавок, когда для вхождения в рынок от лидера (пионера) требуется огромное отвлечение ресурсов на опробование и рекламу, второй на рынке, пользуясь установившейся репутацией лидера, дорого созданной им известностью, а нередко и осознанной выбранным созвучием марок продуктов, имеет важное преимущество более низких издержек (и соответственно более низкой цены). В частности, среди проектов портфеля Международного инкубатора технологий такое постоянно наблюдается в скрытом от несведущего глаза единоборстве “Колетекса” (комплексные лечебные текстильные материалы, эффективные перевязочные средства длительного многофункционального действия) и “Альтекса”, использующих в начальной фазе общие авторские свидетельства. При этом в наборе аргументации второго на рынке, даже при худшем качестве продукции, нередко используется правомерное в целом намерение ограничить монополиста (читай - пионера).
Стратегия линии продукта
В отличие от стадии оценки технологий при начальном отборе проектов, стратегия линии продукта имеет выраженный бизнес-фокус и ориентирована на удовлетворение критических нужд потребителей с предпочтительной ориентацией на кратко- или среднесрочные проекты. Если анализ существующей линии продуктов обнаруживает потребность в новом продукте, а оценка технологий не выявляет достойного соответствующего предложения, то, очевидно, возникает задача преодоления этого разрыва.
Когда выявлены все нужные проекты необходимые для разработки продукта и оценены все типы имеющихся и требуемых ресурсов, технологическая стратегия линии продукта принимает вид портфеля проектов, объединенных в целевую программу. Эта программа, с одной стороны, должна оказать желаемое воздействие на бизнес, а с другой - быть приемлема с точки зрения имеющихся ресурсов компании, а также сбалансирована по рискам и продолжительности выполнения проектов. Каждый из проектов реализуется в результате совместной деятельности всех технических подразделений - исследовательского, разработки продукта, разработки технологии. Таким образом, для каждого из подразделений формируется своя подпрограмма, в которой по каждому из проектов фигурирует часть, относящаяся непосредственно к данному подразделению. В ходе интеграции технологической стратегии в общую стратегию бизнеса компании, затраты и ожидаемые результаты перспективных технологических программ учитываются в дальнодействующих планах и прогнозах соответствующих подразделений и их ежегодном бюджете.
Суммарная ценность такого портфеля проектов может быть представлена, например, с помощью схемы, приведенной на рис. 3.2.
На этой схеме каждый проект характеризуется предполагаемым воздействием на продажи и вероятностью успеха, под которым понимают произведение оцененных вероятностей технического и коммерческого успеха. Размер кружков пропорционален необходимым техническим усилиям и требуемым ресурсам. Понятно, что проекты, попадающие в правый верхний угол, должны финансироваться и всячески поддерживаться в первую очередь, а находящиеся в левой нижней части - приостанавливаться или, по крайней мере, тщательно контролироваться и адекватно финансироваться.
Вероятность коммерческого успеха оценивают исходя из доступности и доли соответствующих рынков предполагаемого продукта, имеющихся торговых мощностей и опыта работы на необходимых рынках, а также ожидаемого повышения ценности продукции (например, при переходе от стекловолокна к стекловолоконной ткани и далее - стекловолоконным тканевым изделиям). Вероятность технического успеха определяют исходя из зрелости конкретной данной технологии, опыта или знакомства с близкими разработками, наличия требуемой квалификации персонала и компании в целом.
В ходе выполнения некоторые из проектов потерпят неудачу или будут обоснованно сокращены в ресурсах. Чтобы гибко управлять портфелем и все-таки сохранить целевую программу, можно выстроить проекты портфеля по времени их окончания. Например, все краткосрочные проекты (6-12 месяцев) финансируются и укомплектовываются всем необходимым в первую очередь. В следующую группу включаются проекты длительностью 18-24 месяцев. При недостаточности ресурсов из этих проектов, перечисленных в порядке приоритетов, полностью финансируют и обеспечивают ресурсами только 60%, 20% финансируют частично, а 20% - не финансируют вовсе. Из длительных финансируемых проектов обычно 30-40% постепенно исключают вовсе или сокращают в объемах, перераспределяя финансирование в пользу недофинансированных или еще не финансированных. Аналогично поступают с проектами еще большей длительности: финансируют только наиболее важные из них, а остальные придерживают на “пожарный случай”.
Для эффективного контроля за осуществлением стратегических программ все проекты должны иметь четкие промежуточные цели и измеряемые контролируемые вехи. Измерение успеха технологических программ и особенно длительных проектов представляет собой трудную задачу. Поскольку затраты на НИОКР более контролируемы, чем результаты, существует большое искушение свести оценки исключительно к затраченным средствам. Однако поскольку важен реальный результат НИОКР, необходимо установить внятные измеряемые промежуточные и конечные результаты и отслеживать их выполнение месяц за месяцем, пока не будет достигнут ожидаемый прогресс (если по результатам оценки промежуточных итогов проект считают нужным продолжать до завершения).
В обязательные признаки взвешенной технологической стратегии как руководства к плану инвестиций в продукты или технологии - входят:
Соответствие ожидаемых технологических преимуществ общей стратегии бизнеса
Ожидаемая роль технологии в усилении конкурентного позиционирования бизнеса
Наличие набора проектов различной временной длительности - от коротких до длительных
Выделение главных, приоритетных проектов, с выраженными целями и промежуточными вехами
Наличие необходимых ресурсов в соответствии с финансовыми планами отобранных проектов
Наличие критериев и методов оценки выполнения и достигнутых результатов разработок продуктов и процессов
Понимание задач проектов и личная вовлеченность ключевых фигур, вносящих необходимый вклад в осуществление разработок
Пример анализа бизнес-стратегии
Рассмотрим в качестве примера отдельных аспектов выработки бизнес-стратегии фирмы на основе технологической стратегии следующую ситуацию. Предположим, существует машиностроительное предприятие с условным названием “Альфа”, которое оснащено набором технологического оборудования и кадров, приспособленными к изготовлению легковых автомобилей высокого класса ни основе западных комплектующих. При этом миссия этого предприятия ранее была ориентирована на наиболее полное удовлетворение требований индивидуальных заказчиков.
Для того чтобы сформулировать цели развития предприятия на ближайшие 5-10 лет и разработать оптимальную стратегию их достижения руководству предприятия недостаточно обладать информацией о составе набора технологического оборудования и профессиональном составе кадров. Необходимо располагать дополнительной информацией:
об общей политической и экономической ситуации в стране и за ее пределами,
о динамике конъюнктуры рынка автомобилей,
о рынках факторов производства,
проанализировать возможности нашего технологического оборудования, кадров и других факторов производства, которыми “Альфа” располагает в настоящее время с точки зрения их физического и морального износа;
оценить способность организационно-производственной и управленческой структуры предприятия адекватно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде фирмы.
Без этой информации невозможно правильно проанализировать научно-технический (технологический) потенциал нашего предприятия, оценить его конкурентоспособность на внутреннем и мировом рынке. То есть нельзя оценить способность предприятия адаптироваться к изменениям, которые могут произойти в интересующий нас период.
Предположим, что в результате усиления стагфляции снизилась покупательная способность некоторых слоев населения. Естественно предположить, что среди этих слоев оказалась и некоторая часть индивидуальных потенциальных заказчиков автомобилей, выпускавшихся фирмой “Альфа”. Прогноз указывает на тенденцию дальнейшего снижения объемов промышленного производства за счет экономической политики правительства и Центрального банка снижения инфляции средствами ограничения предложения денег. В этих условиях продолжать ориентацию на выпуск автомобилей по индивидуальным заказам, а, следовательно, и по высоким ценам, нерационально. Простое снижение цен может привести к ухудшению финансового состояния и, в конечном счете, — банкротству предприятия. Отсюда следует, что необходимо избрать другую стратегию выживания. Предположим, что Совет директоров фирмы “Альфа” рассматривает вариант стратегии перехода к изготовлению более крупных партий стандартных (менее комфортабельных) автомобилей. В процессе анализа соответствия имеющегося потенциала, который был чрезвычайно высоким для условий выпуска автомобилей по индивидуальным заказам за счет отлично подобранного кадрового состава предприятия, оснащенного средствами малой механизации, позволяющего широко применять ручную механизированную сборку, выяснилось, что характер технических ресурсов фирмы не соответствует возможностям выпуска крупных партий недорогих автомобилей, а финансовые ресурсы фирмы не позволяют привлечь достаточно кредитов для переоснащения производства. Таким образом, существующий потенциал фирмы с точки зрения новых стратегических целей нельзя признать высоким. Необходим поиск иных стратегий.
При выработке стратегии, прежде всего, необходимо выявить те элементы в деятельности фирмы, которые могут являться основой достижения стратегических целей. То есть, другими словами необходимо рассматривать не элементы сами по себе, как материализованные средства производства, предметы труда или определенные категории работников, а те возможности достижения стратегических целей ПС, которые открываются при использовании этих элементов, (средств, технологий, ноу-хау, ресурсов).
Чтобы адекватно “отвечать на вызов внешней среды” необходимы:
способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом конкурентного статуса фирмы и планируемой доли захвата рынка;
способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы;
способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы.
Допустим, на фирме “Альфа” имеется следующий состав ресурсов:
технические: имеется компьютерный центр, позволяющий накапливать и обрабатывать в чрезвычайно короткие сроки большие объемы информации;
производственные (в составе фирмы отсутствует сектор, ориентированный на разработку новых технологических процессов или обеспечивающий адаптацию технологий к решению возникающих производственных задач;
технологические: разработаны методики, позволяющие обеспечить высокий уровень достоверности результатов анализа;
кадровые: квалификация кадров чрезвычайно велика, поскольку ведущие сотрудники прошли стажировку в лучших зарубежных аналитических центрах;
пространственные: помещение для размещения аналитического центра находится в аварийном состоянии и требует коренной реконструкции;
информационные: систематизированная информация об уровне инфляции и уровне занятости в стране отсутствует, отрывочные данные имеются в различных информационных организациях и спорадически публикуются в средствах массовой информации;
организационные структуры системы управления: на фирме идет подготовка к созданию лаборатории экономического анализа, изданы соответствующие директивные документы;
финансовые: неплатежеспособность фирмы не позволяет получить кредиты для приобретения информации и проведения необходимой реконструкции помещений.
Приведенные вербальные характеристики дают основание сделать следующие выводы.
1.Способность фирмы “Альфа” к макро и микроэкономическому анализу ситуации не может быть признана высокой, поскольку при наличии значительных технических, технологических и кадровых ресурсов фирма “Альфа” не располагает, в достаточной мере, пространственными, информационными и финансовыми ресурсами для организации служб информационного обеспечения и маркетинга.
2. Если фирма “Альфа” обладает способностью к выдвижению конкурентоспособных идей в области разработки, производства и продвижения товаров на рынок, но не обладает способностью реализовать эти идеи, то для обеспечения конкурентного преимущества фирме “Альфа” потребуется привлечение дополнительных ресурсов в виде венчурного капитала, либо других вариантов ресурсов, которые смогут усилить составляющую стратегического потенциала.
3. С другой стороны, неравнозначность воздействия элементов стратегического потенциала обусловлена различиями в степени обеспеченности каждого из них соответствующими ресурсами. Так, на той же фирме “Альфа” способность к реализации конкурентоспособных идей может быть низкой из-за отсутствия соответствующей организационной структуры (производственно-технологического сектора с необходимым оборудованием).
4. Хорошие идеи не могут быть реализованы из-за отсутствия, например, возможностей получения правительственных субсидий, кредитов Центрального банка или отсутствия в стране необходимого оборудования, без которых стратегический потенциал фирмы не может быть повышен.
Отсюда следует, что одной из важнейших целей стратегического управления является рациональное распределение ограниченных ресурсов фирмы между элементами стратегического потенциала. То есть необходимо определять, куда выгоднее направлять ресурсы, в развитие каких “способностей” фирмы, чтобы обеспечить высокий уровень конкурентного преимущества.
Рассмотрим возможные факторы обеспечения конкурентного преимущества при переходе к серийному выпуску автомобилей:
наличие инвестиционных возможностей, обеспечивающих требуемый уровень производства;
наличие научно-исследовательской базы, обладающей высококвалифицированными кадрами;
наличие прогрессивной технологии и соответствующих средств технологического оснащения для развертывания серийного (массового) производства автомобилей;
наличие квалифицированных кадров, способных обеспечить точное соблюдение качества производства;
наличие системы подготовки и повышения квалификации кадров, способной оперативно обновлять устаревающие под воздействием научно-технического прогресса знания;
наличие традиций дизайна высокого уровня и условий для его продвижения в НИОКР и производство;
наличие системы предпродажного и послепродажного обслуживания автомобилей, способной обеспечить профилактику и ремонт автомобилей с требуемым уровнем качества и приемлемой для клиента ценой;
После того, как определены возможные факторы достижения конкурентного преимущества, необходимо выяснить возможности обеспечения реализации (привлечения) данных выделенные факторов.
Влияние местных конкурентов на создание факторов производства. Известно, что наличие группы местных конкурентов стимулирует быстрое развитие специализированных инфраструктур, способствует увеличению числа квалифицированных кадров, совершенствует знания рынка и т. п. Страна, в которой группа местных конкурентов мала (две-три конкурирующие фирмы), не способна обеспечить достижение мирового лидерства в легковом автомобилестроении ни по одному из перечисленных факторов. Многолетняя практика функционирования в России двух основных конкурентов (АвтоВАЗ и АЗЛК) в производстве малолитражных автомобилей примерно одинакового класса показывает что, несмотря на наличие достаточно крупных разрабатывающих центров, значительных по размерам производственных баз и других факторов, автомобили, изготовленные в серийном производстве этих заводов, на мировом рынке практически неконкурентоспособны. На внутреннем рынке, автомобили, изготовляемые АвтоВАЗом, более предпочтительны, главным образом, за счет более (чем у АЗЛК) совершенной системы послепродажного обслуживания и наличия более удачных решений сочетания мощностных характеристик двигателей и массогабаритных характеристик кузовов (хотя, конечно, и уровень обслуживания, и указанные решения не могут быть признаны отвечающими мировому уровню).
Влияние национальных проблем на создание факторов производства. Конкурентное преимущество создается в первую очередь у фирм тех отраслей, деятельность которых сопряжена с решением важнейших национальных проблем. Применительно к рассматриваемому нами примеру — отрасли легкового автомобилестроения — это утверждение вполне правомерно. Долгие годы считалось, что в СССР, а затем и в России приоритетным является развитие общественного транспорта, поэтому государственные инвестиции направлялись в основном только в производство грузовых автомобилей и некоторых других видов общественного транспорта (метрополитен, трамваи, троллейбусы, автобусы и т.п.). Производство легковых автомобилей не относилось к числу важнейших национальных проблем, что отрицательно сказалось на стратегическом потенциале этой отрасли.
Влияние внутреннего спроса на создание факторов производства. Большое влияние на создание факторов производства оказывают параметры спроса. Высокий спрос направляет государственные и частные инвестиции в создание того или иного общего или узкоспециализированного фактора. Несмотря на то, что в СССР развитие легкового автомобилестроения не относилось к числу наиболее важных национальных проблем, спрос на малолитражные автомобили был чрезвычайно высок. В постсоветский период этот спрос нарастает, но искусственно сдерживается установлением заводами-монополистами чрезмерно завышенных цен, что начинает отрицательно сказываться, прежде всего, на самих этих заводах. Однако потребность в легковых автомобилях подобного класса не перестала быть актуальной. Правда теперь эта потребность все больше удовлетворяется за счет подержанных автомобилей иностранного производства. Государство, осуществляя патерналистскую политику в отношении заводов-изготовителей, старается воздействовать на спрос путем установления высоких таможенных пошлин и другими средствами. Но, тем не менее, потенциальный спрос на автомобили высок и имеет тенденцию к дальнейшему росту.
Влияние родственных и поддерживающих отраслей на факторы производства. Эти отрасли стимулируют механизмы совершенствования специализированных факторов. Трудно найти отрасль национальной экономики, которая не оказывала бы непосредственного влияния на формирование факторов конкурентного преимущества в отечественном легковом автомобилестроении. Это —металлургия и электротехническая промышленность, текстильная и химическая промышленность, нефтепереработка и производство стекол, приборостроение и радиотехника и т.д., и т. п. Иначе говоря, автомобилестроение требует развитого промышленного потенциала всей страны. Поэтому обеспечить конкурентное преимущество любой фирмы отечественного легкового автомобилестроения может только существенное развитие всех основных отраслей национальной экономики.
Таким образом, можно сделать вывод, что основным препятствием к реализации стратегии, основанной на развитии серийного производства автомобилей на фирме “Альфа” является невозможность обеспечения основных конкурентных преимуществ ввиду отсутствия на рынке необходимых (отечественных) факторов производства. Создание этих преимуществ требует продолжительного времени и осуществления значительных инвестиций в создание производства и инфраструктуры. В данный момент это не представляется возможным. Поэтому могут быть рассмотрены две различных стратегии:
А) Организация сборочного производства зарубежных моделей на базе создания совместного предприятия;
В) Переориентация фирмы с производства автомобилей на оказание сервисных услуг.
Реализация стратегии А предполагает наличие у фирмы широких стратегических возможностей во-первых, для привлечения значительных кредитных ресурсов к реализации данного проекта, во-вторых, для привлечения иностранных партнеров к участию в проекте. Из начальных условий, при которых мы рассматривали данную гипотетическую фирму, следует, что она такими возможностями не обладает. Поэтому для нее более предпочтительна реализация стратегии В.
Технологические предпосылки реализации стратегии В могут быть выявлены с помощью построения матрицы конкурентных преимуществ. Предположим, что в ходе предшествующей деятельности фирмы ее работники приобрели уникальную квалификацию в сфере определенных технологических операций, подкрепленную соответствующим “ноу-хау” и наличием необходимой технологической базы. Тогда при исполнении вида сервисного обслуживания, включающий данную операцию в качестве основной фирма будет иметь конкурентные преимущества, основанные на использовании старых “ноу-хау”. Таким образом, одной из основных задач анализа в ходе формулирования стратегии фирмы является анализ существующей или возможной будущей технологии с точки зрения того, сможет ли она обеспечить фирме конкурентные преимущества.
Примерная форма такой таблицы приведена ниже (см. таблицу 3.3).
Таблица 3
Таблица конкурентных преимуществ фирмы “Альфа”
| Основные виды конкурентного преимущества | Технологические предпосылки конкурентного преимущества | |||
| Квалифицированные кадры | “ноу-хау” в проведении покрасочных работ | ……………………………………………… | Высокий уровень механизации | |
| Лидерство в качестве | ||||
| Лидерство в издержках | ||||
| ………………………. | ||||
| Уровень сервиса | ||||
| Высокая гибкость | ||||
В клетках таблицы расставляются балльные оценки, характеризующие сравнительное положение фирмы по сравнению с основными конкурентами по данной позиции. Наличие высоких оценок по двум-трем позициям является основанием для формирования стратегии. В на основе преимуществ, основанных на технологических факторах.
Список литературы
T.C. MacAvoy, P.M. Hammaker, Technology Strategy, University of Virginia, 1988, UVA-OM-0656
Технологическая фирма: менеджмент и маркетинг. Сборник статей под ред. Н.М. Фонштейн, Серия “Библиотека технологического предпринимательства”, “ЗелО”, 1997, 352 с.
M.E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York, Free Press, 1985
M.A. Maidique, P. Patch Corporate Strategy and Technology Policy, Harvard Business School, 9-679-033, 1980
R.A. Burgelman and R.S. Rosenbloom, Technology Strategy: An Evolutionary Process Perspective, Research on Technology Innovation, Management and Policy, Vol.4 (JAI Press, Inc.,1989),pp1-23
T.C. MacAvoy, P.M. Hammaker, Technology Strategy, University of Virginia, 1988, UVA-OM-0657
R.N. Foster and P.M. Wood, Linking R&D to Strategy, Strategic Leadership: The Challenge to Chairmen, London (McKinsey and Co.,1978), pp.59-68
G. Pisano, Nucleon, Inc. Harvard Business School, 1991, 9-692-041
W.K. Hall and D.C.D. Rogers, Texas Steel Service Center, Inc., Strategic Management and Business Policy, 2-nd Ed, Addison-Wesley Publ.Co, 1985, pp.365-373
Трансфер технологий и эффективная реализация инноваций. Сборник статей под ред. Н.М. Фонштейн, Серия “Теория и практика коммерциализации технологий”, ЦКТ-АНХ, 1998,с.
P. Bierly, A. Chakrabarti, Generic Knowledge Strategies in the U.S. Pharmaceutical Industry, Strategic Management journal, Vol. 17, 1996, 123-135
Behnam Tabrizi and Rick Walleign, Harvard Business Review, November-December 1997, Reprint 97610
Стратегия инноваций и технологий как часть стратегии бизнеса
Все виды производств, и даже те, которые не воспринимаются как технологические, содержат в себе технологию. Вопрос в степени и интенсивности положенных в ее основу знаний. Важный критерий, в какой степени совершенствование технологии является основой получения конкурентных преимуществ.
Некоторые технологии - такие, как синтез белков, конструкция турбин или интегральные схемы, имеют глубокие научные корни, либо сложную иерархию производственного процесса, поэтому соответствующие производства часто называются высокотехнологичными. Многие другие основываются на значительной доле практических ноу-хау, усиленных научным знанием, - сюда относится плавление стекла или приготовления вина и пива, отделка кож и культура сыроварения. Эти производства также можно отнести к технологическим. С другой стороны, химчистка или прачечная тоже используют определенную комбинацию растворителей, чистящих реагентов, аппаратов сухой чистки, прессов. Однако, местная химчистка, как правило, не собирается конкурировать на основе уникальной или хотя бы лучшей технологии: в качестве своих конкурентных преимуществ она скорее полагается на удобство расположения для клиентов, предоставляемое качество обслуживания, рекламу и привлекательные цены.
Все виды бизнесов, которые используют конкретную технологию, являются либо лидерами в соответствующей области, либо последователями других лидеров. Если компания является лидером в каком-то виде технологии, со временем кто-то последует ее примеру, однако, возможно, с некоторым временным лагом, либо будет использовать достигнутые лидером параметры продукта или процесса в качестве важных потребительских преимуществ на других рынках, в других областях техники или других продуктах. Это относится и к самым высокотехнологичным фирмам.
Важно, что можно применять самую сложную технологию, не будучи вовлеченным в ее разработку. Например, огромное количество лабораторий, осуществляющих самые прогрессивные биохимические и медико-диагностические исследования, никогда не участвовали в разработке соответствующих методов, а их конкурентные преимущества определяются правильно выбранным сегментом рынка, хорошей организацией обработки данных, умением устанавливать корреляции с другими методами и т.п.
Даже такая агрессивная корпорация, как IBM, которая разрабатывает много новых продуктов и услуг, не всегда является пионером всех своих технологий, а только быстрым последователем. Поскольку, как и для многих компаний, технология является только одним из ее конкурентных преимуществ наряду с маркетингом, организацией производства, управлением финансами, расположением, графиком поставок, которые также играют важную, а иногда определяющую роль в стратегии конкуренции. В то же время для многих других предприятий технология играет такую важную роль, что часто является определяющим элементом конкурентного превосходства. Для таких компаний эффективное управление технологией (технологический менеджмент) является критическим фактором, поскольку стратегия бизнеса в целом определяется по существу технологической стратегией.
Дата: 2019-07-30, просмотров: 204.
