Несмотря на то, что каждый рынок имеет свои уникальные особенности, всё же есть нечто общее в том, как осуществляется конкуренция на разных рынках, и этого вполне достаточно, чтобы сказать, что суть конкуренции может быть выражена единой аналитической концепцией, используемой для выявления природы и оценки интенсивности конкуренции.
Оценка текущей стратегии в конкурентной среде очень важна потому, что нельзя спланировать будущее, не имея чёткого представления о том, в каком состоянии находится организация. Во избежание ошибок в действиях по дальнейшему развитию организации необходимо провести комплексную оценку возможностей предприятия и его положения на рынке.
Анализ среды предполагает исследование двух её компонентов: макросреды и непосредственного окружения.
Макроокружение создаёт общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и для других организаций границы допустимого и недопустимого.
Состав макроокружения характеристика его составляющих и их влияние на организацию приводятся в таблице .
Таблица . Факторы внешней среды и их влияние на организацию.
| Группа факторов | Фактор | Проявление | Возможные ответные меры организации |
| 1.Экономические | 1.1. темп инфляции 13% годовых | Возможность аккумулирования денежных средств, создавать резервы для обновления ОПФ | Вложение средств в модернизацию процесса оказания услуг с отдалённым по времени результатом |
| 1.2. Рост производства за 2009 год составил 39% | Расширение рынков услуг, ассортимента услуг | Использование эффекта масштаба оказания услуг для снижения издержек | |
| 1.3. Рост безработицы | Удешевление рабочей силы. Высвобождение работников | Формирование рациональной кадровой политики | |
| 1.4. Кризис | Снижение уровня дохода населения, массовые увольнения и сокращение рабочей недели и рабочего дня | Ухудшение быта работников организации | |
| 2. Правовые | 2.1.Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу | Найти финансовые средства для покрытия вновь установленных отчислений | Добиться льгот по исчислению налогооблагаемой базы и по налоговым ставкам |
| 2.2. Реестр монополистов | Воздействие антимонопольного законодательства | Осторожная ассортиментная политика | |
| 3. Международные | Либерализация ВЭС | Возможность выхода на внешний рынок. Заинтересованность зарубежных клиентов | Получение международного сертификата на продукцию. Использование ценового преимущества |
| 4. Политическое | 4.1. тенденция к дестабилизации в связи с финансовым кризисом в стране | Повысилась вероятность социальных потрясений, социальная напряженность сохраняется ещё в связи с монетизацией льгот, субсидий, проведением реформы ЖКХ. | Проведение социально-ориентированной политики для страхования от политических рисков |
| 4.2. проявление в органах государственной власти лоббирования от различных структур | Влияние лоббирования на выработку политического курса и законодательство | Косвенное стимулирование участие в политике лиц, представляющих интересы организации. Активная политическая позиция руководства организацией. | |
| 4.3. рыночное регулирование при существующем воздействии государственных и муниципальных органов | Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности. Низкая дисциплина платежей | Изыскание новых направлений деятельности Страхование поставок Стимулирование партнёрства. предоплата | |
| 5.Социальные | 5.1. рост мобильности населения в условиях низкой оплаты | Отток работников с вредных производств | Совершенствование системы стимулирования труда. Дополнительные льготы, Автоматизация и механизация производства. |
| 5.2. Изменение системы социальных ориентиров | Снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов | Создание службы социально-психологической поддержки. Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку. Обучения персонала без отрыва от производства (курсы, получение второй профессии и т.д.) | |
| 6. Научно-технический прогресс | 6.1. НТП в сфере процесса производства | Появление новых материалов и оборудования, технологий Сокращение сроков амортизации | Дополнительные вложения в ноу-хау и обновление мощностей. Увеличение объёма амортизационных отчислений |
| 6..2 . НТП в социальной сфере | Рост уровня потребления населения | Улучшение условий труда и быта работников предприятия |
Таким образом в результате анализа определены состав важных влияющих факторов, тенденции их развития, характер влияния факторов на организацию. Возможные действия организации как ответ на проявления факторов.
Анализ внешней среды ОАО "НЛМК" позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на организацию относятся экономические, политические и международные.
К угрозам можно отнести ожидание сложности в привлечении финансовых ресурсов, неплатежи, сокращение рынков сбыта за счёт деятельности конкурентов. К возможностям относятся – возможность выхода на внешний рынок, рост объёмов производства, свободный выбор поля хозяйственной деятельности, расширение рынков сбыта, ассортимента производимой продукции.
Для более полного представления о состоянии внешней среды необходимо провести анализ непосредственного окружения организации.
Анализ среды непосредственного окружения представлен в таблице 5.
Таблица 5. Анализ среды непосредственного окружения ОАО "НЛМК".
| Группа факторов | Фактор | Проявление | Влияние на организацию | Возможные ответные меры организации |
| Потребители | Рынок металлургии | Рост потребительского спроса | Загрузка мощностей по производству металлургической продукции | Расширение производства путём реконструкции и модернизации действующего оборудования. Расширение рынков сбыта. |
| Работа завода стабильна | стабильные заказы на продукцию | ритмичность работы завода | Поиск новых поставщиков заготовок. Использование заготовок собственного производства. | |
| Поставщики | Поставки энергоносителей материалов | Удорожание материальных ресурсов | Перебой в снабжении, увеличение себестоимости продукции | Поиск новых поставщиков и новых сотрудников |
| Поставщики финансовых результатов | Высокие процентные ставки по кредитам | Недостаток финансовых ресурсов для внедрения новых проектов | Поиск источников финансирования, использование лизинга | |
| Конкуренты | На внутреннем рынке низкий уровень конкуренции. На внешнем рынке конкуренция достаточно высока | Высокие входные барьеры. Стремление конкурентов увеличить своё влияние путём создания непрерывной системы изготовления продукции | Предприятие является крупнейшим в области, приобретены патенты и международные сертификаты. Поиск рыночной ниши | Повышение качества продукции до мирового качества. Выпуск новых видов металлургической продукции. |
| Международные партнёры | Заинтересованность во внедрении проекта перевооружения производства и реконструкции действующего оборудования. | Увеличение интереса из-за запрещения в развитых странах грязных производств. | Производится реконструкция действующего оборудования за счёт валютных поступлений | Часть продукции отправляется на экспорт. |
Из таблицы видно, что разразившийся в стране кризис открывают новые возможности для развития предприятия.
Организация и её клиенты находятся в рамках обширной макросреды.
Макросреда – это силы, которые либо открывают новые возможности. Либо создают организации новые препятствия. Они относятся к неуправляемым факторам: законы, решения правительства, тарифы, таможенные правила, поведение конкурентов, их товары. Рыночная конъюнктура, изобретательская деятельность, природные условия, национальные обычаи.
Рассмотрим направление деятельности ОАО "НЛМК" при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции Портера.
На рисунке представлены все 5 движущих сил – конкуренция среди существующих сил, товары-заменители, угроза появления на рынке новых конкурентов, поставщики и покупатели. Исходя из этого можно распределить перечисленные выше силы по степеням доминирования.
Наиболее важной и доминирующей силой для ОАО "НЛМК" является рыночная власть потребителей – 45%.
Следующей за ней по значимости идёт конкуренция среди существующих фирм – 35%, остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительны. (около10%)
Рис. 4. Пять движущих сил конкуренции по М.Портеру.
Заключительным этапом анализа внутренней среды является анализ сильных и слабых сторон ОАО "НЛМК". Таблица 6.
Таблица 6. Сильные и слабые стороны ОАО "НЛМК".
| Аспект среды | Сильные стороны | Слабые стороны |
| Производство | 1.значительный ассортимент продукции 2.высокий уровень качества продукции 3.эффективная система контроля качества 4.возможность расширения производственных мощностей 5.возможность выпуска новой продукции 6. Эффективная вертикальная интеграция | 1.большая энергоёмкость и материалоёмкость 2.быстро стареющие производственные мощности |
| Финансы | 1. Возможность взаимозачётов 2. Использование льготных ставок налогообложения 3. Сбалансированный портфель активов 4. Устойчивое финансовое положение и стабильные производственные результаты | 1. Инфляционное обесценивание накоплений (прибыль. Амортизация, и т.д.) 2. Ограниченные инвестиционные возможности |
| Маркетинг | 1. Ограниченные каналы распространения и продвижения 2. Значительная конкурнтоспособность 3. Наличие рыночной ниши 4. Наличие своего сегмента на рынке 5. Возможности на внешнем рынке 6. Диверсифицированные рынки сбыта 7. Выгодное географическое расположение | 1. малоэффективная система ценообразования 2. Недостаток средств на маркетинговые разработки и исследования |
| Организация | Компетентное руководство Профессиональный коллектив среднего звена | |
| Кадры | 1.своя база профессиональной подготовки и переподготовки 2. отсутствие высокой текучести персонала 3. стремление к новой системе организации управления и стимулирования | Большая мобильность населения Недостаточное количество высококвалифицированных работников со знанием новейших технологий |
| НИОКР | Восприимчивость к новым разработкам | Нехватка денежных средств для проведения исследований Ориентация на текущие нужды производства |
Итогом анализа внешней и внутренней среды является SWOT-анализ.
Таблица 7. SWOT-анализ
| Возможности Разработка новых технологий Снижение затрат на изготовление продукции Улучшение профессионализма работников Направление политики правительства на развитие рыночных отношений Заинтересованность зарубежных партнёров в сотрудничестве Возможность выхода на новые рынки. Расширение и развитие производства | Угрозы Сложности привлечения финансовых ресуросв Падение сбыта Неплатежи Уменьшение рынка металлоконструкций Нестабильность экономики Кризис Конкуренция | |
| Сильные стороны Новые технологии Эффективное руководство Возможность расширения мощностей Восприимчивость к новым разработкам Эффективная система контроля качества Отсутствие большой текучки кадров Значительная конкурентоспособность Компетентное руководство | Сила и возможности Улучшить качество работы за счёт введения новых технологий Улучшить профессионализм и специализацию работников Расширение рынка сбыта Разработка новой продукции Стратегия дифференциации | Сила и угрозы Повышение качества путём введения новых технологий. Сокращение расходов Выход на внешний рынок |
| Слабые стороны Кризис в стране Слабые инвестиционные возможности. Быстро стареющие производственные мощности. Отсутствие чётких целей и стратегии развития Низкий уровень маркетинговых исследований. Ограниченная мобильность населения. Серьёзная конкуренция | Слабость и возможности Концентрация на рыночном сегменте Производство другой продукции на основе имеющейся технологии Совместное предприятие в новой отрасли | Слабость и угрозы Сокращение, переориентация . производства с учётом имеющихся производственных мощностей Ликвидация перспективных производств. |
Подводя итог вышеперечисленному, можно сказать, что ОАО "НЛМК" обладает хорошими показателями в своей сфере, но существует угроза потери части рыночной ниши, которая выражена в стареющих мощностях, высокой себестоимости продукции, слабоприменяемых инвестиционных возможностей..
Дата: 2019-07-30, просмотров: 355.
