Если компания хочет эффективно набирать сотрудников, создавать свою базу кадровых ресурсов, самый прямой путь – создать свой интернет-ресурс. Это позволяет службе персонала держать собственный информационный канал, который обеспечивает привлечение персонала, обладающего необходимыми качествами. Возникает своеобразный аналог рекламного объявления, но у него несравнимо больше преимуществ, связанных с возможностями помещения объемной комплексной информации о компании.

На сайте помещаются основные моменты философии, миссия компании, ее цели, место на рынке, уровень зарплат, надежность, состав вакансий.

Кадровые агентства

В сети нашла свое отражение и работа кадровых агентств, предоставляющих платные услуги посредника по поиску и подбору персонала для работодателей, а также для соискателей, ищущих работу. Посредник в Интернете – это информационный портал, создающий за плату базы данных объявлений о работе и резюме. Пользователь сначала обнаруживает брэнд кадрового агентства, оценивает его надежность или ненадежность, затем принимает решение о покупке услуг. При положительном решении со стороны пользователя кадровое агентство за плату выполняет роль посредника между работником и работодателем.

Информационно-консалтинговые ресурсы

Эти ресурсы представляют более прогрессивную форму информационного сервиса по сравнению с сетевыми посредниками: они превращаются, по большей части, в информационный ресурс. Прослеживается тенденция перерождения посреднических ресурсов в информационные порталы, направлением деятельности которых становятся консультации по таким вопросам, как:

· наличие в сети информационных ресурсов по предоставлению информации о вакансиях;

· способы и пути взаимного поиска работодателей и соискателей;

· стратегии самопрезентации соискателя;

· конкретизация потребностей работодателя в персонале;

· ориентация пользователя/работодателя в имеющихся предложениях.

При пользовании такими ресурсами можно заметить исчезновение “брэнда посредника” и появление “брэнда продукта”. Продукт в данном случае – информация о работе, о местах или о соискателях.

Профессиональные сообщества в сети

На сегодняшнем этапе сеть активно развивается изнутри, перестраивается. Возможности Интернета по сегментации и консолидации профессионального рынка порождают еще один способ взаимодействия – профессиональную сеть.

Профессиональные Интернет-сообщества – это новые образования, которые начали формироваться не так давно. Они представляют порталы или группы сайтов, взаимосвязанных по тематике и профессиональным интересам посредством ссылок – своеобразные виртуальные клубы, сообщества, сетевые профессиональные организации.

Деятельность сетевого сообщества в сети предоставляет возможности для знакомства с составом и характеристиками составляющих его пользователей, специалистов в разных областях. При определенной активности в рамках подобного сообщества можно решать задачи и целевого подбора кадров. Для того чтобы найти носителя знаний, например по управлению персоналом, можно обратиться на определенные профессиональные ресурсы.

Существуют также профессиональные сети, организации, по своему содержанию не относящиеся к управлению персоналом, но они объединяют квалифицированный персонал, который может оказаться нужным вашей компании. Профессиональное сообщество не решает задачи трудоустройства своих членов, но если кто-то испытывает потребность в квалифицированных кадрах в данной сфере профессиональных знаний, если нужна целевая аудитория определенного уровня, то, войдя в подобную сеть, кадровый специалист или руководитель найдет массу экспертов по самым разным вопросам.

Таким образом, можно сказать, что профессиональные сообщества являются новым, еще только формирующимся пространством для поиска кадровых ресурсов.

Интернет-ресурсы для поддержания эффективного рабочего состояния кадрового состава

Один из самых популярных инструментов в России для развития эффективных коммуникаций является интернет. Многие компании создают внутренний on-line портал и корпоративные сети, потому что видят от этого хорошую отдачу при минимальных затратах. Внешний HR-брендинг ориентирован на соискателей.

Современное общество, довольно часто, не поддаётся прямому влиянию рекламы, а опирается на реальные отзывы людей. Именно поэтому, внутренний HR- брендинг оказывает сильное влияние на внешний. Большая роль отдается формированию бюджета для развития HR-стратегии. Необходимо соотнести затраты на формирование отдела, на внедрение бренда c периодом получения отдачи. К тому же хороший HR-бренд нужно поддерживать и в условиях подъема, и в условиях спада экономики.

Постоянные динамические изменения во внешней среде, усиление глобализации и интеграции, ежегодное повышение конкуренции во многих отраслях, необходимость в постоянных исследованиях вызывают большие затраты на инвестиции в HR- брендинг компании. При планировании бюджета с учетом изначальных вложений и последующих, необходимо также учитывать фактор времени, так как формирование HR-бренда хорошего уровня – это длительный процесс. Именно поэтому, руководители и топ- менеджеры должны рассматривать бренд работодателя в долгосрочной перспективе.

Третий важный момент – это соответствие HR-брендинга стратегии деятельности компании и целевой аудитории. Успешная деятельность организации – это строгий, регламентированный процесс. Именно поэтому развитие HR-бренда должно входить в общий план стратегического развития компании. В противном случае будет создан лишь набор инструментов для формирования хорошей корпоративной культуры. В качестве опоры при развитии HR-брендинга руководители могу использовать матрицу интегрального подхода Кена Уилбера, которая иллюстрирует системный подход к формированию HR-брендинга.

Матрица включает в себя четыре взаимосвязанных момента для формирования эффективной группы по развитию HR-отдела.

Первый – «Я – внутренний личностный аспект». В данном аспекте уделяется внимание изучению убеждений и ценностей сотрудников, вследствие чего можно определить к какому типу относится человек и какую работу предпочитает: индивидуальную или коллективную.

Второй элемент матрицы – «Мы – внутренний коллективный аспект». Он выделяется за счет общения в группе и обсуждений отношений к основным корпоративным традициям.

Третий – «Внешний личностный аспект» отражает особенности поведения, компетенции, навыки и знания каждого участника команды.

Последний элемент – «Внешний коллективный аспект». Он представляет собой совокупность документов, процессов, систем, работ, которые необходимы при развитии HR- бренда.

Модель Кена Уилберга помогать провести комплексный анализ группы и разработать хорошую основу для становления имиджа компании. Один из ярких примеров формирования HR-брендинга в России – это деятельность MLM-компаний (MaryKay, Amway, Oriflame и другие). В 1990-е годы данная отрасль ассоциировалась только с негативными историями. Большинство потребителей ассоциировали деятельность MLM-компаний с финансовыми пирамидами, особенно после деятельности Сергея Мавроди. И к сотрудникам, и к персоналу в организациях не было этичного подхода, не было обустроенных офисов, центров продаж, четкой системы вознаграждения и премирования сотрудников.

Но в начале 2000-х годов MLM-компании начали развивать и стабилизировать свою деятельность. Они стали приглашать сотрудников на постоянную работу, развивать филиальные офисные сети. Сейчас данные организации активно занимаются коммуникациями с рынком труда, разрабатывают интересные проекты. Основная целевая аудитория – это молодежь, которая не сталкивалась с негативными моментами MLM-деятельности в начале 1990-х. Изменения затронули не только коммуникации с рынком, но и рабочие, организационные процессы.

На современном мировом рынке по данным журнала DirectSellingNews(США) в «ТОП-5 MLM-компаний мира 2014» входят: Amway (оборот – $11,8 млрд.), Avon (оборот – $9,95 млрд.), Herbalife (оборот – $4,8 млрд.), Vorwerk (оборот – $3,7 млрд.), MaryKay (оборот – $3,6 млрд.).

В качестве второго примера можно выделить российскую региональную компанию – «Техностар Альянс», которая была основана в 1996 году и начала свою деятельность с торговли продукции ярославский лакокрасочных заводов. Сегодня в компании существуют пять направлений деятельности: «Техностар Центр», «ТехностарАйтим», «ТехностарКоллор Менеджмент», «Техностар ЭКО» и «ТехностарКоммерц».

На первых этапах развития организация имела репутацию максимального использования трудовых ресурсов, без соответствующей этому системы вознаграждения. Это был как внутренний HR-бренд компании, так и внешний. В начале 2000-х годов руководство приняла грамотное решение, направленное на исследование условий труда, корпоративную культуру, системы предъявляемых требований. В результате чего оно переориентировало структуру работы. Компания смогла правильно преподать свои преимущества как: «сложности – это возможности». Таким образом, новые сотрудники прекрасно понимали, в какую организацию они идут и какой в ней уровень требований.

В 2010 году компания вошла в число победителей «Премия HR-бренд» и данный момент это ведущий работодатель на рынке труда в городе Ярославль. По данным «Премии HR-бренд 2013» ведущими работодателями на российском рынке в номинации «Столица» являются: «OBI» – немецкая торговая сеть магазинов хозяйственных и строительных материалов, «DHL Express» – служба экспресс доставки грузов и документов, «Независимая лаборатория ИНВИТРО», предоставляющая услуги медицинской лабораторной диагностики. Данные компании имеют устойчивый внешний HR-бренд для соискателей. Все три организации имеют четкую стратегическую позицию на рынке, занимаются повышением эффективности рыночных коммуникаций, планируют бюджет с учетом инвестиций в HR-брендинг.

Обобщая вышесказанное, можно утверждать, что любая российская компания может создать себе HR-бренд достойного уровня, ведь каждая заинтересована в привлечении, мотивации, удержании сотрудников. Ориентируясь на опыт зарубежных организаций, в России многие руководители стали отдавать HR-брендингу должное внимание и осознавать необходимость работы с имиджем компании как работодателя.

Однако не все готовы развивать данное направление, учитывая количество затрачиваемых ресурсов. Так как для эффективного HR-брендинга необходимо тесное взаимодействие HR-департаментов и маркетологов, то возможно, многим компаниям следует задуматься о создании именно единого центра, в котором сконцентрируются усилия всех необходимых специалистов. Руководители должны осознавать свою значимость в HR-преобразованиях и четко ставить цели по данному направлению. Сам бренд работодателя должен отражать реальные преимущества компании, положение на рынке, основные формальные и неформальные аспекты внутренне среды и корпоративную культуру. При грамотном его развитии организация сможет не только повысить эффективность своей деятельности, но и занять большую долю на рынке, усилить свое влияние на нем, а главное, увеличить прибыль.