На ста­дии зрелости находятся очень разные отрасли: транспорт, строитель­ство, машиностроение и т. д. М. Портер отмечает следующие особен­ности зрелых отраслей:

- Замедление роста отрасли означает обострение конкуренции пред­приятий за долю рынка.

- Фирмы в отрасли повторно продают товар опытным, уже приоб­ретавшим товар покупателям.

- Больший акцент в конкуренции придается уровню издержек и сервиса (обслуживания) покупателей.

- Считается, что пройдена высшая точка роста численности пер­сонала и производственных мощностей отрасли.

- Методы исследований, производства, маркетинга, распределе­ния и сбыта часто подвергаются изменениям.

- В зрелых отраслях труднее находить новые товары и сферы при­менения существующих (модифицированных) товаров.

- Усиливается международная конкуренция.

- Отраслевая прибыль в переходный период часто падает, иногда временно, иногда постоянно.

- Дилерские скидки (наценки) уменьшаются, но их влияние на взаимоотношения производителя со своими дилерами увеличивается.

Дилеммой предприятий зрелых отраслей является выбор среди базовых стратегий: низких издержек, дифференциации продукции или фокусирования. Однако дифференциация в зрелых отраслях, где товары стандартизованы и их легко можно скопировать, может быть затруднена. А выигрыш за счет внедрения продуктовых или производ­ственных новшеств может быть краткосрочным.

Оживить развитие зрелых отраслей можно с помощью внедрения новшеств или использования новых смелых стратегий. Напри­мер, рынок домашней аудиотехники в 1980-е годы оценивался как зрелый и даже вступающий в полосу спада, однако организация производства компакт-дисков позволила оживить данный рынок. Пер­спективным является поиск новых сфер использования старых или модифицированных продуктов, как, например, организация произ­водства небольших переносных холодильников. Оживить рынок можно с помощью маркетинговых мероприятий (например, использования новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы) или но­вой ценовой политики. Развитие сетевого маркетинга по типу сбыта компании Herbalife позволило, например, внести оживление на рынок косметики. Другим способом оживления рынка является помощь пра­вительства, которое может изменить «правила игры», снизив налоги или предоставив налоговые каникулы, изменив нормы амортизации, введя высокие (запретительные) таможенные тарифы и т. д.

Основными опасностями или ловушками в зрелой отрасли явля­ются:

- неправильная оценка состояния отрасли, ее зрелости, ключевых факторов успеха и разработка стратегии как для растущей отрасли;

- пренебрежение необходимостью поддержания доли рынка, не­дооценка стратегии совершенствования товара, нерациональный от­вет на ценовую конкуренцию;

- проблемы, вызванные избыточными производственными мощ­ностями, а также бюрократизацией аппарата управления.

Самую значительную опасность в зрелых отраслях представляет международная конкуренция.

Основным конкурентным преимуществом в зрелых отраслях яв­ляется преимущество в издержках (стратегия низких издержек), в основе которого может лежать экономия на масштабе производства, дешевое сырье и рабочая сила, высокая эффективность производ­ства. Однако стратегию стабилизации прибыли за счет экономии на масштабе производства следует рассматривать как пассивную реак­цию на рыночную ситуацию. Перспективной может оказаться стра­тегия расширения рынка: изменение рыночного сегмента может при­вести к получению более высокой прибыли.

Если отрасль достигает зрелости, то ее привлекательность оцени­вается как средняя, при этом компания, имеющая среднюю конку­рентную позицию, может ощутить падение объема продаж и прибы­ли. В этой ситуации, возможно, следующее решение. Не изменяя на­правления развития, придерживаться стратегии стабилизации при­были, снижая расходы на исследования и разработки, рекламу и т. д. Стратегия стабилизации может оказаться весьма полезной в кратко­срочный период как передышка для выбора стратегического маневра, но опасной, если придерживаться ее в течение длительного времени.

Если же предприятие находится в кризисном состоянии или рен­табельность производства ниже среднеотраслевой, то необходимы дей­ствия по оживлению производства, такие как: значительные изменения в управлении; усиление финансового контроля путем разработки оперативных бюджетов и контроля их исполнения; сосредоточение на новых товарах и новых рынках, диверсифика­ция деятельности; активное проникновение на экспортные рынки; улучшение качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг; улучшение маркетинговой работы; интенсификация усилий по снижению себестоимости; приобретения других предприятий или слияния; уменьшение долгов.

К анализу деятельности предприятий зрелых отраслей применим закон Парето, который гласит, что 20% факторов оказывают 80% вли­яния на деятельность.

Отрасли, переживающие спад

Практически любая отрасль может попасть в полосу спада, за ис­ключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей (типа коммунального обслуживания, здравоохранения). Важнейшим при вы­работке стратегии является вопрос о том, можно ли предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным. Если выясняется, что перспективы малоутешительны, необходим поиск рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса. Так, фирмы, про­изводящие ручки с вечным пером, рентабельны, несмотря на общее падение спроса (существует рыночный сегмент устойчивого спроса). Если такого сегмента нет, то следует выяснить, можно ли выйти из данной отрасли, каковы барьеры выхода или возможности проник­новения на внешние рынки. Если другие предприятия покидают от­расль, то возможная стратегия — остаться одной из немногих фирм на рынке, переживающем спад.

Выделяют следующие преимущества такой отрасли: тесные связи с выгодными покупателями; известная торговая марка; гибкость в использовании активов и ресурсов; значительная доля рынка, если имеется экономия на масштабе производства; возможности уменьшения издержек, когда бизнес сокращается.

Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направле­ниями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барь­еров выхода из отрасли. Стратегические вопросы, позво­ляющие оценить возможные стратегические альтернативы в отрас­лях, переживающих спад, приведены ниже.

Перспективы рынка: Являются ли темпы спада в отрасли предсказуемыми? Существуют ли в отрасли рыночные ниши, где спрос не уменьшился? Каковы причины спада? Является ли он временным?

Интенсивность конкуренции: Есть ли в отрасли доминирующие конкуренты с уникальными активами и сфе­рами деятельности? Многие ли конкуренты не намерены продолжать бизнес? Дифференцированы ли продукты? Существует ли приверженность покупате­лей к торговой марке? Существует ли ценовое давление?

Позиции фирмы: Является ли бизнес прибыльным? Каковы дальнейшие перспективы? Каковы позиция фирмы на рынке (ее доля рынка) и перспектива сохранения и упрочения этой позиции? Имеются ли уникальные конкурентные преимущества для захвата ключевых рыночных сегментов? Может ли фирма уменьшить издержки в случае уменьшения объема продаж?

Взаимосвязь с другими видами бизнеса: Существует ли синергический эффект? Может ли фирма поддержать необходимый для бизнеса денежный поток?

Барьеры выхода из отрасли: Какие есть барьеры выхода из отрасли? Может ли фирма управлять инвестиционными альтернативами?

Для анализа можно воспользоваться матрицей (рис. 2), в которой представлены основные альтернативные стратегии. Стратегию сокращения обычно используют компании, имеющие слабые конкурентные позиции. В рамках этой стратегии возможны следующие альтернативные решения.

1. Для того чтобы продолжать существование, компания может превратиться в дочернюю фирму своего клиента, уменьшая тем самым расходы на маркетинг и другие функциональные сферы и по­лучая надежные контракты в обмен на утрату независимости.

2. Распродажа части активов. Это может иметь смысл для широко диверсифицированной компании, если ее проблемы связаны с пло­хими результатами функционирования отдельной бизнес-единицы или
семейства продуктов. Успешная распродажа активов может дать сред­ства для погашения части долгов.

3. Если компания имеет наихудшую позицию в отрасли с низкой привлекательностью, то возможным единственным решением может быть ликвидация предприятия. Все активы распродаются, и после уплаты по обязательствам остаток делится между акционерами.

Для предприятий отраслей на стадии спада: рассматривать спад как потенциальную возможность для измене­ния стратегии (сокращение выпуска неперспективной продукции, поиск новых рынков и т. д.); избегать изнурительных войн с конкурентами и не «собирать урожай», не имея для этого определенного потенциала. В заключение важно оценить состояние зрелости отрасли и вероятные пределы фазы зрелости.

Рисунок 2 - Стратегии бизнеса, переживающего спад: лидерство – лидером становится одна из немногих фирм на переживающем спад рынке. Это может означать быстрый уход других компаний с рынка, например, путем их продажи или разорения. Для дезинформации конкурентов рекомендуется поддерживать взгляд, что дела быстро приходят в упадок, что отрасль не перспективна; ниша – находится сегмент рынка, в котором спрос будет стабильным, будет медленно сокращаться или даже расти; «сбор урожая» - управляемое сокращение инвестиций с целью максимизации потоков доходов; «быстрое избавление» - быстрый уход с рынка, пока еще можно избавиться от активов или их части.