Первоначально для построения модели GE/McKinsey использовались 40 переменных по любому виду бизнеса. Позже их число сокращалось, и к 1980 году таких переменных осталось только 15. Шесть из этих 15 переменных были использованы для оценки рыночной привлекательности (ось У), а оставшиеся 9 были сгруппированы по двум факторам – рыночная позиция и конкурентная мощь – для описания относительного преимущества организации на соответствующем рынке (ось X). К этим переменным относились следующие (табл. 2).
Таблица 2
Характеристика переменных сильных сторон организации и привлекательности рынка, используемых в модели GE/McKinsey
| Характеристики сильных сторон организации (ось X) | Характеристики рыночной привлекательности (ось У) |
| Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибьюции Квалификация персонала Преданность потребителя продукции организации Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость | Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке |
Основное внимание в модели GE/McKinsey сосредотачивается на балансировании инвестициями. Определяя позиции каждого отдельного вида бизнеса в пространстве стратегических позиций матрицы GE/McKinsey, выявляется ожидаемый вклад каждого из них в экономическую эффективность организации в целом в ближайшем будущем.
Данная модель не позволяет получить вразумительного ответа на вопрос о том, как следует перестроить структуру бизнес-портфеля организации. Поиск ответа на этот вопрос лежит за границами аналитических возможностей данной модели. В большинстве случаев модель может предложить определенные стратегические путеводители в форме общих стратегий.
Общий стратегический принцип, пропагандируемый моделью GE/McKinsey, заключается в следующем: увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у организации при этом имеются определенные преимущества на рынке, и, наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка или организации на нем оказываются слабыми. Для любого вида бизнеса, оказывающегося между двумя этими позициями, стратегия будет селективной.
Нейлор, например, предлагает следующие стратегии для различных позиций матрицы GE/McKinsey:
| Победитель 1 | Инвестировать |
| Победитель 2 | Расти |
| Победитель 3 | Расти |
| Вопрос | Извлекать доход |
| Средняя | Извлекать доход |
| Производитель прибыли | Извлекать доход |
| Проигравший 1 | Извлекать доход сокращаться |
| Проигравший 2 | Извлекать доход сокращаться |
| Проигравший 3 | Уходить из бизнеса |
Хотя предложения Нейлора и выглядят слишком широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Менеджер должен быть в курсе потенциальных проблем. Например, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к Победителям, однажды перейдет в перенагружение этих областей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к Победителям, так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому, если организация будет чересчур сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, необходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам, связанным с денежной наличностью. Аналогичной критике могут быть подвергнуты и предложения Нейлора относительно диагональных позиций матрицы.
Модель GE/McKinsey предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества организации в определенной отрасли (ось X) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса организации по сравнению с его положением у конкурентов. Хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес организации в соответствии также с его перспективами, а не только с настоящим статусом.
Оценка рыночной привлекательности (ось У) основывается на предположении, что она обязательно отражается в среднем потенциале получения прибыли в долгосрочной перспективе для всех участников этой отрасли.
Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые, мягко говоря, выглядят наивными и весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое решение.
Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.
Вариации модели GE/McKinsey
Сегодня существуют разнообразные вариации модели GE/McKinsey. В основе всех их лежат, как правило, стремления увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции. Ниже приводятся вариации модели GE/McKinsey, предложенные в свое время Дэйем и Мониесоном соответственно.
Вариация модели GE/McKinsey, предложенная Дэйем
| Привлекательность рынка | Защищайте позицию | Инвестируйте в развитие | Развивайтесь селективно |
| Сильная | Инвестируйте в развитие по максимуму Концентрируйте свои усилия на сохранении сильных сторон | Боритесь за лидерство Развивайтесь выборочно в тех направлениях, в которых вы сильны Укрепляйте свои уязвимые участки | Сосредоточьтесь вокруг небольшого числа сильных сторон Ищите пути преодоления слабых сторон Бросайте бизнес, если признаки устойчивого роста отсутствуют |
| Развивайтесь селективно | Извлекайте доход | Небольшое расширение | |
| Средняя | Обильно инвестируйте в привлекательные отрасли Развивайте способность противостоять конкуренции Делайте упор на повышение прибыльности за счет увеличения производительности | Защищайте существующую программу Сконцентрируйте инвестиции в тех сегментах, где хорошая норма прибыли и относительно небольшой риск | Ищите способы развития без высокого риска; в противном случае минимизируйте инвестиции и улучшайте организацию на уровне операций |
| Защищайтесь и меняйте ориентиры | Извлекайте доход | Выходите из бизнеса | |
| Слабая | Старайтесь зарабатывать сегодня Сконцентрируйтесь в привлекательных сегментах Защищайте свои сильные стороны | Защищайте свои позиции в наиболее прибыльных сегментах Обновляйте ассортимент Минимизируйте инвестиции | Продавайте бизнес тогда, когда сможете получить высшую цену Сократите постоянные издержки и некоторое время избегайте инвестиций |
| Сильные | Средние | Слабые | |
Конкурентные позиции
| Инвестируйте в развитие: Эта стратегия выбирается, когда сильно привлекательный рынок предполагает возможности для роста, которых может не быть на стадии зрелости рынка. Существенные инвестиции потребуются для того, чтобы развиваться на основе своих сильных сторон и затем сохранять высокие темпы роста, характерные для таких рынков. | |
| Извлекайте доход: Данная стратегия предполагает укрепление позиций организации в сегментах с хорошей прибылью и там, где барьеры для входа конкурентов могут сохраняться и тогда, когда позиция смещается в те сегменты, где затраты превышают доход. | |
| Развивайтесь селективно или бросайте бизнес: Со слабой позицией на привлекательном рынке обычно желательно поискать защищенные ниши, на которых и специализироваться. Если же это не осуществимо или чересчур дорого и/или рискованно, то следует рассмотреть возможность выхода из бизнеса. | |
| Извлекайте доход: Предполагается смена позиции бизнеса с целью извлечение "живых" денег при помощи незначительных инвестиций и рационализации на уровне операций. Можно сделать небольшие инвестиции с целью повысить стоимость бизнеса, если вдруг в этом возникнет необходимость. |
Дэй предлагал выбрать из стандартного списка GE/McKinsey только те факторы, которые являются детерминантами прибыльности отрасли или относительной прибыльности.
| Привлекательность бизнеса | Сильные стороны конкурентной позиции |
| А. Факторы рынка размер (в стоимостном и натуральном выражении) величина рынка продукта темпы роста рынка стадия жизненного цикла разнообразие рынка эластичность цен покупательная способность цикличность (сезонность) спроса | А. Позиция на рынке относительная доля рынка темп изменения доли колебания доли в зависимости от сегмента воспринимаемая дифференциация качества, цен и обслуживания ассортимент имидж организации |
| Б. Экономические и технологические факторы интенсивность инвестирования природа инвестирования (условия, рабочий капитал, арендные договора) способность противостоять инфляции мощность индустрии уровень и срок использования технологии барьеры входа и выхода в отрасли доступ к источникам сырья | Б. Экономическая и технологическая позиция относительная позиция по издержкам уровень использования мощностей технологическая позиция запатентованные технология, изделия, процессы |
| В. Конкурентные факторы тип конкурентов структура конкуренции угроза появления продуктов-заменителей ощущаемые изменения среди конкурентов | В. Способности сильные стороны системы управления сильные стороны системы маркетинга система распределения трудовые отношения |
Вариация модели GE/McKinsey, предложенная Мониесоном
| Позиция отрасли | Инвестируйте в рост | Выборочно инвестируйте в рост | Инвестируйте для получения дохода |
| Сильная | • Обеспечьте максимальные инвестиции • Глобальная диверсификация • Консолидируйте позиции • Соглашайтесь даже на скромную норму прибыли | • Серьезно инвестируйте только в выборочные сегменты • Увеличивайте свою долю на рынке до максимума • Отыскивайте новые привлекательные сегменты для применения своих способностей | • Защищайте свои сильные стороны • Переориентируйтесь на привлекательный сегмент • Оценивайте оживление отрасли • Контролируйте получение дохода или приостановите инвестиции |
| Инвестируйте в рост | Выборочно инвестируйте для получения дохода | Извлекайте доход или выходите из бизнеса | |
| Средняя | • Развивайтесь выборочно на основе своих сильных сторон • Развивайте способность противостоять конкуренции | • Сегментируйте рынок • Имейте планы действий на случай непредвиденных обстоятельств | • Не занимайтесь материальным обеспечением несущественных операций • Подготовьте вариант на случай выхода из бизнеса или • Перейдите в более привлекательный сегмент |
| Выборочно инвестируйте в получение "живых" денег | Защищайте свою систему извлечения дохода | Добейтесь прибыли или уйдите из бизнеса | |
| Слабая | • Управляйте рынком • Найдите свои ниши (специализация) • Постарайтесь развить свои сильные стороны | • Действуйте с целью сохранения и приумножения денежной наличности • Присматривайте варианты продажи своего бизнеса или • Рассмотрите возможности рационализации бизнеса с целью развития сильных сторон | • Уходите с рынка или сокращайте ассортимент • Стройте рабочие планы так, чтобы максимизировать стоимость |
| Сильная | Средняя | Слабая | |
| Привлекательность рынка | |||
В качестве факторов оценки привлекательности рынка и привлекательности отрасли Мониесон предлагал использовать следующие:
| Привлекательность рынка | Привлекательность отрасли |
| • Индекс доли рынка Доля рынка Относительная доля рынка • Относительное качество продукта • Относительная цена • Относительные прямые издержки • Патенты на технологию или изделия • Относительный диапазон размеров потребителей • Производительность труда • Относительный средний уровень оплаты труда служащих • Оборудование, используемое на долевых принципах | • Темпы роста реального сектора • Доля производственных объединений • Доля продаж новых продуктов в общем объеме продаж • Отношение затрат на исследования и опытные разработки к объему продаж • Темпы роста розничных цен • Отношение затрат на маркетинг к объему продаж • Покупательская способность среднего потребителя • Отношение доходов к объему инвестиций • Отношение стоимости сырья и незавершенного производства к добавленной стоимости • Выпускаются ли товары по индивидуальным заказам • Уровень концентрации производства • Индекс интенсивности инвестиций Отношение инвестиций к объему продаж Отношение инвестиций к добавленной стоимости • Уровень использования мощностей • Отношение общей балансовой стоимости организации к объему инвестиций • Уровень вертикальной интеграции • Доля инвестиций в расчете на одного работника |
Концепция Артур де Литтл
Модель ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по-возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.
Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) – нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается.
Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.
Структура модели ADL/LC
Сочетание двух параметров – 4 стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 9).
Рис. 9. Матрица ADL
Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса организации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.
Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется "простой (естественный) выбор", стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область "естественного выбора" охватывает несколько ячеек.
На втором этапе, в рамках каждого "естественного выбора", сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер "специфического выбора". Однако, "специфический выбор" также является скорее общим стратегическим руководством, например, "избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса".
На третьем этапе, предложение которого уже само по себе явилось уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. По существу, выбор такой стратегии – это шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает набор так называемых уточненных стратегий, соответствующих каждому "специфическому выбору". Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например: "развивайте бизнес за рубежом". ADL предлагает 24 таких стратегии.
Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:
1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.
2. Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.
3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации.
4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.
Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательный поток денежной наличности в данный момент.
Модель ADL предполагает использование специального RONA-графа для балансировки бизнес-портфеля. Этот граф опирается на два параметра – показатель RONA, выраженный в процентах, и уровень реинвестиций.
По оси Y в модели ADL откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, а по оси Х – конкурентное положение вида бизнеса.
Зрелость отрасли определяется как результат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифицируется четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса.
Внешние силы в общем случае не контролируются бизнесом, хотя допускается, что возможно оказывать некоторое влияние на них при определенных условиях, например при репозиции продукта на стадии зрелости или внедрении нового продукта, основываясь на новых технологиях.
Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли производства в целом.
Четыре стадии зрелости отрасли можно охарактеризовать следующим образом.
Рождение. Отрасль, находящаяся на этой стадии, как правило, является возникшей недавно, как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, а скорее наоборот, только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь пока еще отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.
Рост. На этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей "увеличивающегося доходного пирога". На стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых "игроков" оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.
Зрелость. На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным.
Старость. На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что новые и более качественные ее заменители начинают вытеснять старую продукцию, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов и, во многих аналогичных производствах, сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно; все параметры сходятся к нулю.
Конкурентные позиции вида бизнеса (ось X) можно охарактеризовать следующим образом:
Ведущая. Только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Позиция часто является результатом квазимонополии или сильно защищенного технологического лидерства. Такой представитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению.
Сильная. Сильный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет определенные преимущества перед ними. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Заметная. Этот вид бизнеса имеет определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкурентов, и обычно ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определенном подтипе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для организации. Слабость может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Можно назвать еще одну позицию, положение которой не отображается моделью:
Нежизнеспособная. Такой вид бизнеса не будет иметь сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. Единственный возможный стратегический отклик для такого положения бизнеса, помимо де-инвестиции – попытаться на некоторое время продлить его существование. В силу отсутствия каких-либо вариантов рассматривать эту позицию в дальнейшем не имеет смысла.
По своей структуре модель ADL – это матрица размерностью 5х4, где все виды бизнеса организации расположены в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли и их конкурентными позициями.
Матрица выполняет несколько функций. Помимо отображения положения всех видов бизнеса организации, каждой клетке матрицы соответствуют определенные значения:
1. Каждая клетка ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности.
2. Каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение в отношении получения доли на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций.
3. Каждая клетка входит в определенную область "естественного выбора", которая в свою очередь указывает возможности "специфического выбора", а также на ряд "уточненных стратегий", которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизнеса (табл. 3).
Таблица 3
Уточненные стратегии, предлагаемые организацией Артур Д. Литтл
А Обратная интеграция
В Развитие бизнеса за рубежом
С Развитие производственных мощностей за рубежом
D Рационализация системы сбыта
Е Наращивание производственных мощностей
F Экспорт той же продукции
G Прямая интеграция
Н Неуверенность
I Начальная стадия развития рынка
J Лицензирование за рубежом
К Полная рационализация
L Проникновение на рынок
М Национализация рынка
N Методы и функции эффективности
О Новые продукты/новые рынки
Р Новые продукты/те же рынки
Q Рационализация продукции
R Рационализация ассортимента продукции
S Чистое выживание
Т Те же продукты/новые рынки
U Те же продукты/те же рынки
V Эффективная технология
W Традиционная эффективность снижения стоимости
Х Отказ от производства
Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит граница, будут иметь 2 (или более) "естественных выбора". Таким образом, Сильная/Стареющая позиция, например, поделена между естественным развитием и избирательным развитием (рис. 9). Менеджер после детального анализа может выбрать любой вариант, который больше подходит к конкретному виду бизнеса.
Рассмотрим характеристику позиций на матрице ADL:
Ведущая / рождение. Это, вероятно (но не обязательно), прибыльная позиция. Чистая денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через стратегию Полного сосредоточения на увеличении доли рынка – Быстрого роста (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V) или через стратегию Удержания положения – Начала нового бизнеса (Е, I, L).
Следует инвестировать немного быстрее, чем этого требует рынок.
Ведущая / рост. Прибыльная. Вероятно, но не обязательно, порождает чистый положительный поток денежной наличности. Естественное развитие позиции можно осуществить через:
Удержание положения – Достижение лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или
Удержание доли рынка – Защита положения (А, С, N, U, V, W).
Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся темпы роста (и упредить влияние новых и/или возможных конкурентов).
Прибыльная. Вероятно, но не обязательно, порождает чистый положительный поток денежной наличности. Естественное развитие позиции можно осуществить через:
Удержание положения – Достижение лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или
Удержание доли рынка – Защита положения (А, С, N, U, V, W).
Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся темпы роста (и упредить влияние новых и/или возможных конкурентов), j
Ведущая / зрелость. Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Естественное! развитие можно осуществить через:
Удержание доли – Рост вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р,' Т, U) или
Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W).
Реинвестировать по мере необходимости.
Ведущая / старость. Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить через:
Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W). Реинвестировать по мере необходимости.
Сильная / рождение. Может быть неприбыльной. Денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через:
Попытку улучшить положение – Старт (Е, I, L) или
Полное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V).
Инвестируйте быстро, как того требует рынок.
Сильная / рост. Вероятно прибыльная позиция. Вероятно чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через:
Попытку улучшить положение – Достичь лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или
Энергичное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V).
Инвестируйте с целью увеличения темпов роста.
Сильная / зрелость. Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие (выборочное развитие) может быть осуществлено через:
Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W) или Удержание доли – Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Реинвестируйте по мере необходимости.
Сильная / старость. Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через:
Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W) или Собрать – (D, Н, К, М, Q, R, V, W).
Выборочное развитие может быть осуществлено через:
Удерживать – Держитесь за нишу (С, D, N, Q, U). Минимальные реинвестиции для поддержания положения.
Заметная / рождение. Вероятно неприбыльная. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через: Выборочное приобретение доли – Сосредоточение, Постепенно приобрести положение или Полное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V).
Инвестируйте избирательно.
Заметная / рост. Минимально прибыльная. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через:
Попытку улучшить положение – Лидерство в ценообразовании на наиболее важном рынке (А, С, N, U, V, W).
Выборочное развитие можно осуществить через:
Выборочное стремление к получению доли – Постепенная дифференциация.
Избирательное инвестирование для улучшения положения.
Заметная / зрелость. Умеренно прибыльная позиция. Производители чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через:
Надлежащая эксплуатация – Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U).
Выборочное развитие можно осуществить через:
Найти свою нишу и защищать ее (А, G, I, М, R, Т) или
Доказать жизнеспособность.
Минимальное и/или избирательное реинвестирование.
Заметная /старость. Умеренно прибыльная. Сбалансированный поток наличности.
Выборочное развитие можно осуществить через:
Пожинайте плоды – Эксплуатация рыночной ниши (В, С, Т, L, N, Р, U, V) или
Удерживать – Удержать нишу (С, D, N, Q, U) или
Поэтапный уход – Уход (D, М, Q, R, W).
Минимальное инвестирование в эксплуатацию или отказ от инвестирования.
Прочная / рождение. Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через:
Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение (G, L, Т) или Доказать жизнеспособность. Инвестируйте очень избирательно.
Прочная / рост. Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или поток наличности сбалансирован. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через:
Выборочный поиск своего положения -- Сосредоточение, дифференциация (G, L, Т) или
Доказать жизнеспособность через:
Стремительный поиск своей доли – Успеть (D, Е, L, M, P, Q, R).
Избирательное инвестирование.
Прочная / зрелость. Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Выборочное развитие можно осуществить через:
Найдите нишу и держитесь в ней – Удержать нишу (С, D, N, Q, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется Выход через:
Поэтапный выход – Выход (D, M, Q, R, W). Минимальное реинвестирование или отказ от инвестирования.
Прочная / старость. Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется:
Выход через:
Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W) или
Отказ – Отказ (X).
Деинвестирование или отказ от инвестирования.
Слабая / рождение. Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Жизнеспособность можно доказать через:
Догнать – Догнать (D, Е, L, M, P, Q, R). Если нет, то:
Выход – Выход (D, M, Q, R, W) или Выход – Отказ от инвестирования (D, К, Q, R, S).
Слабая / рост. Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или движение наличности сбалансировано. Доказать жизнеспособность через:
Сдвиг – (D, L, M, N, Q, R, V, W) или Возобновите (D, M, О, P, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то Выход через:
Отказ (X). Инвестируйте или откажитесь от инвестиций.
Слабая / зрелость. Неприбыльная позиция. Чистая наличность может браться в заем или может быть производителем чистой наличности. Докажите жизнеспособность:
Сдвиг (D, L, M, N, Q, R, V, W) или
Обновление (D, M, О, Р, Q, R, U).
Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход:
Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W). Инвестируйте избирательно или откажитесь от инвестиций.
Слабая / старость. Неприбыльная позиция. Выход – Отказ (X). Отказ от инвестиций.
Чтобы использовать модель ADL, необходимо определить значение следующих переменных (табл. 4).
Таблица 4 - Переменные, используемые в модели ADL
| Переменные сильных сторон бизнеса (Ось X) | Переменные стадий жизненного цикла (Ось У) |
| Общая конкурентоспособность Патенты Эффективность производства Гарантийное обслуживание Вертикальная интеграция Отношение менеджмента к риску | Стадия жизненного цикла Темпы роста рынка Характеристики конкуренции Приверженность клиента торговой марке Стабильность доли на рынке Препятствие на входе нетехнологического плана Широта производственных линий Развитие технологий |
Требуют дополнительного пояснения следующие переменные из табл. 4.
Общая конкурентоспособность модели ADL определяется как средневзвешенное значение параметров сильных сторон бизнеса, включенных в модель. Кроме того, общая конкурентоспособность может оцениваться и непосредственно как стратегическая позиция: нежизнеспособная, слабая, прочная, благоприятная, сильная, доминирующая.
Отношение менеджмента к риску. При принятии решений по таким вопросам, как вхождение в новые рынки, внедрение новой продукции и т.д. менеджмент может идти на риск или избегать риска.
Стадия жизненного цикла. Здесь понимается стадия жизненного цикла отрасли, в которой конкурирует бизнес. Она может определяться косвенно по ее параметрам или оцениваться непосредственно.
При определении стадии жизненного цикла отрасли, как предполагается моделью ADL (четыре стадии), в качестве параметров можно использовать семь переменных: 1) темпы роста рынка, 2) характеристики конкуренции, 3) приверженность покупателя торговой марке, 4) стабильность доли на рынке, 5) барьеры на входе, б) широта ассортимента товаров и 7) развитие технологии.
Табл. 5 показывает значения переменных, характерные для каждой стадии жизненного цикла.
Непосредственно можно оценить стадию жизненного цикла отрасли следующим образом:
Зарождающаяся: еще не растущая или растущая очень слабо.
Растущая: растет быстро, экспоненциальный рост.
Зрелая: рост замедляется и прекращается.
Стареющая: отрицательный рост.
Стабильность доли организации на рынке. Этот параметр может быть оценен по количеству и частоте новых вхождений и выходов конкурентов на рынок и с рынка. Иными словами, это распределение доли рынка среди конкурентов и стабильность этого распределения.
Барьеры входа в отрасль, используемые в модели ADL, отличны от технологических барьеров, таких как торговая марка, система дистрибьюции, финансовые, политические, юридические и т.п. барьеры.
Простота вхождения нового конкурента на рынок измеряется количеством и прочностью препятствий на входе, в число которых могут входить нормативно-правовые требования, необходимость производства удовлетворять высоким технологическим стандартам и стандартам качества, высоким требованиям к основному капиталу, способность существующих конкурентов заключать выгодные сделки, затраты, связанные с созданием торговой марки, и установление дистрибьютерских каналов. В целом, высокие препятствия на входе в отрасль ассоциируются с высокой прибыльностью производства. Такова точка зрения современных производителей.
Таблица 5 - Значения переменных, характерные для разных стадий жизненного цикла отрасли
| Стадия зрелости | ||||
| Фактор | Рождение | Рост | Зрелость | Старость |
| Темп прироста | ? | > ВНП | ВНП | < 0 |
| Предсказуемость роста | ? | Неопределенный | Хорошо известный | Хорошо известный |
| Продуктовая линия | Базовая | Разнообразная | Обновленная | Сужающаяся |
| Число конкурентов | Возрастающее | Большое и возрастающее число с последующим уменьшением | Немного постоянных | Сокращение |
| Деление рынка | Фрагментарное | Фрагментарное Несколько лидеров | Концентрация | Дальнейшая концентрация |
| Стабильность доли рынка | Непостоянная | Лидеры, меняющиеся позициями | Закрепившиеся лидеры | Высокая стабильность |
| Постоянство потребителей | Никакого или небольшое | Некоторое; агрессивные покупатели | Установление определенных покупательских предпочтений | Постоянство |
| Стартовые барьеры | Практически никаких | Достаточно низкие | Высокие | Очень высокие |
| Технология | Разработка концепции и продукта | Отработка и расширение продуктовой линии | Обновление продуктовой линии | Минимально необходимая |
Широта производственной номенклатуры (линии). Это относительное количество и разнообразие продукции в отрасли и степень ее расширения или сужения.
Развитие технологии. Подразумевается степень концентрации в отрасли одной технологии. На нижнем конце шкалы находится отрасль, характеризующаяся многими, часто заменяющими друг друга технологиями. На верхнем конце шкалы находится отрасль с одной технологией.
Сильные и слабые стороны модели ADL/LC. Модель ADL может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, а также и для того, чтобы выбрать конкретные стратегии организации для балансировки своего бизнес-портфеля.
Помимо отображения конкретного положения вида бизнеса модель ADL может продемонстрировать его финансовый вклад в корпоративный портфель.
Матрица ADL может также использоваться для демонстрации распределения продаж, чистого дохода, активов и RONA в зависимости от стадий жизненного цикла и конкурентного положения бизнеса. Цифра в соответствующей ячейке матрицы показывает вклад данной ячейки в конкретный финансовый показатель; объем продаж и активы выражаются в процентах по отношению к продажам и активам организации. Например, относительный вклад ячейки "объем продаж" организации будет вычислен следующем образом:
Суммарные значения различных конкурентных позиций по столбцам матрицы и суммарные значения для различных стадий жизненного цикла по строкам матрицы указываются на полях.
О сбалансированности портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси жизненного цикла (суммарное значение каждого ряда). Если, например, виды бизнеса в стадии старения дают 70% продаж организации, то такой бизнес-портфель крайне несбалансирован.
RONA-граф схематически отображает эффективность вида бизнеса в смысле показателя RONA, а также уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения) в этот вид бизнеса или вклад денежной наличности в другие виды бизнеса организации.
Внутреннее перераспределение – это показатель, который был специально разработан ADL для использования его в данной модели. Он измеряется процентом фондов организации, реинвестируемых в данный вид бизнеса. Этот показатель отражает отношение изменения стоимости активов к изменению величины оперативных фондов в процентном выражении, где изменение стоимости активов есть разность стоимости активов (за вычетом амортизации) в текущем и предыдущем годах, а стоимость оперативных фондов определяется как сумма прибыли за вычетом налогов плюс амортизация.
Выделяются четыре типа перераспределителя денежной наличности организации: генераторы денежной наличности, потребитель денежной наличности, инварианты денежной наличности, отрицательные внутренние перераспределители (например, когда применяется стратегия деинвестиций: оперативный поток денежной наличности положительный, а стоимость активов сокращается):
1. Генератор денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно ниже 100.
2. Потребитель денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно выше 100.
3. Инвариант денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения приблизительно равен 100.
4. Отрицательный внутренний перераспределитель – сумма реинвестиций отрицательна.
Вклад каждого вида бизнеса в деловой успех организации в смысле показателя RONA и уровня реинвестиций (внутреннего перераспределения денежной наличности) модель ADL предлагает отображать с помощью RONA-графа (рис. 10).
RONA-граф может использоваться и для балансировки бизнес-портфеля путем оценивания тех видов бизнеса, которые появляются в ожидаемых позициях каждой стадии жизненного цикла. Например, зарождающиеся виды бизнеса, как правило, имеют очень низкий или даже отрицательный RONA и поэтому являются активными потребителями денежной наличности.
Сбалансированный портфель должен иметь виды бизнеса во всех четырех типичных категориях. RONA-граф характеризует сбалансированный портфель и адекватную прибыльность как:
1. Генерирование потока наличности больше или равно использованию потока наличности.
2. Средневзвешенный показатель RONA соответствует корпоративным целям.
О сбалансированности портфеля можно судить, визуально проверяя RONA-граф, чтобы убедиться, что виды бизнеса находятся на нужных позициях.
Концепция ADL состоит в том, что каждый вид бизнеса требует своего собственного стратегического планирования и определения позиции и, следовательно, отдельного анализа.
Но для того, чтобы дать ему соответствующие стратегические рекомендации, необходимо выполнить следующие три последовательных шага:
1. Проверить "естественный выбор" каждого вида бизнеса.
2. Определить "специфический выбор", подходящий к управленческим целям, инвестиционные требования и ожидаемые результаты.
3. Выбрать уточненную стратегию действий из предлагаемого ADL списка. Конкретную стратегию для отдельного вида бизнеса предлагается рассматривать как функцию следующих бизнес-целей:
1. Желательная доля на рынке.
2. Финансовые ресурсы для поддержки инвестиций.
3. Ожидаемая прибыльность и поток денежной наличности, который необходимо получить от организации или для нее.
Подход ADL предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли.
В традиционных отраслях стадия зрелости может длиться десятилетиями, в то время как в некоторых отраслях высоких технологий весь жизненный цикл может быть пройден за несколько лет или даже месяцев. Практика показывает, что производство на стадиях зарождения и роста является типичным потребителем денежной наличности, а на стадии зрелости и старения – типичным ее генератором. Также справедливо будет отметить, что более молодые и слабые виды бизнеса подвержены большей степени риска, чем более зрелые и сильные.
Рис. 10. Пример RONA-графа
Согласно концепции ADL, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов.
Если выполнить все требуемые моделью ADL аналитические стадии, то выгода, которую получает аналитик, очевидна:
1. Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.
2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.
Т.к. модель ADL использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять и различным типам бизнеса. Однако, если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.
Один из самых распространенных недостатков других классических моделей состоит в том, что, игнорируя стадию жизненного цикла, они дают "усредненный" анализ для всех видов бизнеса, независимо от того, на каком рынке – новом или стареющем – они находятся. Вклад ADL состоит в том, что широко признаваемая концепция жизненного цикла была поднята на должную высоту в стратегическом планировании, таким образом открыв путь более конкретному стратегическому планированию, а не "усредненному".
Ранее существовало мнение, что организации, дающие определенный уровень ROI, например 15%, обеспечивали цели организации. Модель же ADL показывает, что это не может быть признано справедливым на некоторых стадиях жизненного цикла, на определенных рынках, а иногда и не сочетается с рядом общих стратегий, перечисленных ADL. Подход ADL особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короткий и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить необходимую стратегию.
Однако жизненный цикл одного продукта, и, конечно, всей отрасли, не всегда соответствует типичной линии, похожей на ту, что показана на рис. 10. Преобладающие экономические и политические условия могут "смазать" картину фактического состояния отрасли, делая оценку жизненного цикла отрасли не соответствующей истине. Базирование стратегического планирования в основном на оценках стадий жизненного цикла, таким образом, может привести к неправильному представлению.
Некоторые авторы ставят под сомнение полезность подхода ADL на том основании, что, по их мнению, он подталкивает менеджеров к отказу от выпускаемой продукции при некотором уменьшении объема ее продаж, т.к. менеджеры неправильно полагают, что наступила стадия старения. Конечно, данное предположение не всегда справедливо, и всегда причины снижения объема продаж должны быть детально изучены.
Мнение, что организации не влияют на стадию жизненного цикла, может заставить менеджера игнорировать определенные стратегии. На практике организации могут влиять на жизненный цикл продукта. Например, к отклонению от курса жизненного цикла может привести перемена позиции зрелых продуктов или введение ряда усовершенствований.
Важно отметить, что модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл. Однако зрелые рынки, например, могут превратиться в растущие рынки (так называемое, новое использование велосипеда). Механическое следование модели ADL не дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию такой перемены.
Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть различной в различных отраслях. Некоторые отрасли, обычно капиталоемкие, такие как автомобилестроение, начинаются как крайне фрагментарные на стадии зарождения и становятся концентрированными на стадии зрелости. Другие отрасли, такие как производство банкоматов, начинаются как концентрированные и становятся фрагментарными с течением времени. Это противоречит основной теоретической посылке подхода ADL, согласно которой конкуренция фрагментарна на стадии зарождения.
Как отмечалось выше, основным недостатком модели ADL является то, что она очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям.
Дата: 2019-07-24, просмотров: 235.
