Растущими отраслями в настоящее время являются микроэлектроника, коммуникации и связь, генная инженерия и биотехноло­гии, информатика и, безусловно, сфера услуг. Успех в растущих отраслях достигается благодаря инновациям (новинкам) и наступательной стратегии. Инновации, в свою очередь, появляются в результате научно-технического прогресса, использования традиционных технологий в новых отраслях, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском и т. д. Необходимо отметить, что инновационные предприятия есть и в зрелых отраслях. Но в инновационных отраслях практически все предприятия являются таковыми. Растущие, инновационные предприятия сталкиваются с двумя главными проблемами:

- как сделать новшество рентабельным и быстро окупить затраты на него;

- как уберечься от последователей, которые, не тратя таких больших средств на разработку новинок, просто копируют товары после их появления на рынке.

На Западе считается, что в течение года может быть организовано производство любого изделия, если оно не защищено патентами или не имеет ноу-хау. Что касается сферы услуг, то она вообще не имеет таких средств защиты и зачас­тую дело упирается только в финансовые ресурсы, необходимые для копирования новых услуг. Для обеспечения рентабельности новинки следует контролировать рынок и стремиться завоевать значительную его долю, что позволит быстро окупить затраты на новинку.

Предприятие - лидер на определенном товарном рынке занимает там доминирующую позицию, которую признают и его конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые могут использовать несколько стратегий: атаковать лидера, имитировать его продукцию или избегать с ним столкновений. В кате­горию лидеров попадают наиболее известные фирмы, такие, как IBM, Sопу, Siеmеns, ЗМ, Коdаk, Rаnk Хеrох, Рrосtеr & Gаmblе.

Фирмы-лидеры имеют общую главную цель – сохранить лидиру­ющее положение, причем стараются добиться этого двумя возмож­ными путями: защищаясь от нападающих или пытаясь усилить свои преимущества. В целом для инновационных предприятий эффективна наступательная стратегия, хотя они могут воспользоваться и оборо­нительной стратегией. Поскольку лидер обычно вносит наибольший вклад в развитие базового рынка, то для него перспективна стратегия расширения глобального спроса, которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы примене­ния или частоты использования товара. Подобная стратегия перспективна на начальных стадиях жизненного цикла товара при наличии большого потенциала роста.

Оборонительная стратегия, направленная на защиту своего рынка и противодействие наиболее опасным конкурентам, часто применя­ется фирмой-новатором для защиты от конкурентов-имитаторов. При этом используются разные пути и средства контроля и защиты рын­ка, которые позволяют избежать имитации товаров (появление това­ров-подделок) и утраты конкурентных преимуществ:

- патенты, ноу-хау, монопольное положение в производстве ка­ких-либо компонентов изделия;

- инновации и технологическое развитие с целью ослабить пози­ции конкурентов;

- использование преимуществ опытной кривой, дополнительные ресурсы;

- консолидация рынка посредством проведения интенсивной политики сбыта в сочетании с товарной политикой, направленной на охват различных сегментов рынка;

- конфронтация с конкурентами в неценовой и ценовой конкурен­тной борьбе и т. д. Следует отметить, что фирма-лидер может восполь­зоваться и другими видами стратегий: стратегией сокращения своей доли рынка, стратегией диверсификации на новые рынки и т. д.

В мире постоянно ведется скрытая борьба между фирмами-новато­рами, разрабатывающими новые товары и услуги, и фирмами-после­дователями, которые имитируют, подделывают товары известных фирм. Предприятие-лидер тратит большие средства на проведение НИОКР, сталкивается с большим рис­ком, так как новинка может потерпеть неудачу. Эмпирические иссле­дования западного рынка показывают, что в среднем из 100 новых идей лишь 4-5 воплощаются в новые товары или услуги, имеющие успех на рынке. В разное время терпели неудачу с новыми товарами такие известные фирмы, как Ford, IBM и другие, вложившие в но­винки огромные средства и не сумевшие их окупить. От риска и свя­занных с этим потерь застрахованы фирмы-последователи, имитиру­ющие товары известных фирм. Считается, что рынок товаров «second» (товаров-подделок) практически не ограничен. Зачастую покупате­ли, приобретающие такие товары, осознают, что это имитация, они психологически готовы к этому, так как оригинальные или фирмен­ные товары им «не по карману». Данную психологическую особен­ность покупателей широко используют производители стран Юго-Восточной Азии (Китай, Таиланд и др.), нашедшие таким образом свою нишу на рынке. Многим китайским и другим фирмам, методич­но повторяющим, имитирующим товары известных фирм, присуща стратегия неотступного следования за лидером по принципу «и я тоже». Такие фирмы преследует цель мирного сосуществования и осоз­нанного раздела рынка.

Западный опыт свидетельствует, что завоевать лидирующие пози­ции зачастую оказывается легче, чем удержать их. Претенденты на лидерство могут прибегнуть к прямой атаке на лидера (чаще всего это стратегия небольших венчурных фирм) либо попытаться найти и за­нять особую нишу на рынке, не вступая с лидером в прямую конку­ренцию. Так часто поступают японские фирмы, прибегая к фланго­вой атаке на лидера. Для этого, как правило, выбирается направле­ние, где у лидера слабые или плохо защищенные позиции. Класси­ческим приемом такой атаки является «атака через цену», т. е. предло­жение того же товара, но по существенно более низкой цене. Потери лидера в случае принятия пониженной цены будут зависеть от его доли рынка: чем больше доля рынка, тем больше потери. Для умень­шения риска потерь рекомендуется следовать таким принципам:

- инновации должны основываться на стратегическом планиро­вании;

- предприятия должны иметь патенты, ноу-хау или другие преимущества в области технологии, обеспечивающие прочные позиции на рынки;

- необходим постоянный обмен информацией с потребителями и экспертами для своевременного выявления новых потребностей и предвидения новых технологий, которые могут нести угрозу выпус­каемым продуктам;

- важно правильно оценить время вероятного появления нового товара или услуги и время завоевания рынка этим продуктом, а также решить, когда именно выйти на рынок с новым конкурентоспособ­ным продуктом;

- инновации, появление которых связано с потребностями рынка, чаще всего имеют больший успех, чем инновации, появившиеся в результате научно-технических исследований, так как в последнем случае нередко отсутствует детальное исследование рынка.

Среди немногочисленных российских примеров удачных инноваций можно отметить самолет «Руслан», производители которого создали новую рыночную нишу на мировом рынке авиаперевозок – доставка по воздуху уникальных грузов (сверхгабаритных и сверхтяжелых грузов). Однако при­влекательность этого рынка при­вела к тому, что западные компании занялись разработкой аналогичных машин. Поэтому российским производителям и авиа перевозчикам уже сейчас имеет смысл готовиться к жесткой конкуренции. Аналогичная ситуация высокого потенциала спроса наблюдалась лет 15-20 назад на рынке услуг по экспресс-доставке почты. Именно за счет роста спроса фирмы DHL и UPS обеспечили свое нынешнее лидерство на этом рынке.

Распределение дохода от новшества между компаниями-лидерами и их последователями зависит от двух факторов: защищенности позиций лидера и правильно выбранной ценовой стратегии.

Чаще всего предприятия-лидеры используют ценовую стратегию «снятия сливок», при которой первоначально на новинку устанавли­вают высокие цены, постепенно снижая их по мере насыщения рын­ка. Такая стратегия позволяет окупить затраты на НИОКР, охватить разные сегменты рынка или категории покупателей, добиться высо­кого престижа качества товара, поскольку психологически высокие цены у покупателей часто ассоциируются с товаром высокого каче­ства. Противоположной стратегией ценообразования, которую также могут использовать инновационные предприятия, является страте­гия низких цен для завоевания рынка, или «цен прорыва». Чаще всего таким образом устанавливаются цены на технически несложные из­делия, которые легко можно скопировать. Примером является светильник на прищепке «Микроша», предло­женный на рынок фирмой «Зелко».

Разработка стратегии инновационного пред­приятия наиболее сложна, так как предприятие не может воспользо­ваться экстраполяцией прошлых тенденций, а нуждается в прогнози­ровании будущего развития с использованием сценариев, метода Дельфи и других подходов.