В общем случае процесс организационных изменений, направленных на создание условий для развития организации, может быть представлен следующей схемой*(185) (рис. 18.1).

       │      │ Y    │ Y

       │ M    │ и   │ р

┌───────┼───────────┼───────────┼──────┐

│  ▼      ▼      ▼ │

│ ┌──┴──┐ P ┌──┴──┐ R ┌──┴──┐ │

C ──┼───►│ f ├────►│ f ├────►│ f ├───┼──► E

│ │ 1 │ │ 2 │ │ 3 │ │

│ └─────┘ └─────┘ └─────┘ │

│                               F │

└──────────────────────────────────────┘

Рис. 18.1. Обобщенная схема процесса организационных изменений:

C - цели развития и повышения конкурентоспособности организации; P - параметры (планы, требования, нормы и т.п.) организационных изменений; R - результаты организационных изменений; Е - экономические результаты развития организации; М - предпочтения менеджмента относительно выбора модели и методов организационных изменений;  - неучтенные факторы, влияющие на процесс и результаты организационных изменений;  - неучтенные факторы, влияющие на процесс и результаты развития организации;  - функция обоснования и выбора параметров организационных изменений;  - функция осуществления организационных изменений в соответствии с выбранными параметрами;  - функция формирования ожидаемых экономических результатов развития организации в условиях завершенных или текущих организационных изменений; F -процесс реализации комплекса организационно-экономических мероприятий

В данной постановке процесс организационных изменений включает в себя два этапа:

- этап планирования организационных изменений, т.е. этап формирования представлений о требуемых параметрах организационных изменений;

- этап реализации организационных изменений в соответствии с выбранными параметрами.

В общем случае этап формирования параметров организационных изменений включает в себя:

а) выбор базовой модели организационных изменений;

б) оценку временного периода осуществления организационных изменений;

в) проектирование в соответствии с выбранной моделью организационных изменений таких организационных параметров, как:

- функции;

- процессы;

- информационная структура;

- организационная структура;

- организационная культура (с учетом предполагаемой динамики, глубины и специфики сопротивления организационным изменениям).

Детальнее роль и место этапа управления организационными изменениями в процессе управления развитием организации могут быть представлены следующей схемой (см. рис. 18.2).

Например, если под экономическим результатом развития организации (Е), оказывающим заметное влияние на внешнюю среду и обеспечивающим укрепление ее конкурентной позиции, понимать существенное увеличение доли рынка, то в качестве оперативного экономического результата dE будет выступать выход организации на заданный уровень объемов производства и качества продукции, обеспечивающий в перспективе увеличение доли рынка до желаемого значения.

В рамках рассматриваемой модели предполагается, что в отличие от сконцентрированных (накопленных до эффективных уровней) и устойчиво проявляющихся комплексных результатов организационных изменений R элементарные изменения dR не оказывают заметного влияния на процессы изменения экономических характеристик организации.

Строго говоря, большинство текущих (элементарных) организационных изменений могут оказывать достаточно заметное оперативное влияние, в том числе негативное, на различные аспекты деятельности организации, вызывая изменения ее значимых экономических, социальных и других характеристик. Однако в рассматриваемой модели под "элементарными" понимаются такие организационные изменения, учет текущего влияния которых на основные экономические характеристики признается нецелесообразным (например, до завершения переходных процессов или в силу необходимости учета их влияния только в комплексе с другими изменениями).

Предположим, что под комплексным организационным изменением R понимается смена типа организационной структуры управления (ОСУ), тогда примерами составляющих его элементарных изменений dR могут служить:

- текущее перераспределение полномочий и ответственности между менеджерами среднего звена;

- прием на работу новых сотрудников;

- изменение территориального расположения подразделений;

- появление новых департаментов и информационных систем и т.п.

Очевидно, что для адекватной оценки экономической эффективности смены ОСУ потребуется время от нескольких месяцев до года или более. При этом так называемые элементарные изменения (в том числе негативные, например, падение объемов продаж из-за внедрения новых, недостаточно освоенных процессов или смены персонала) могут последовать в течение двух-трех недель.

Как видно, рассматриваемые процессы представляют собой совокупность трех контуров управления:

 - контур управления организационными изменениями;

 - контур управления развитием организации;

 - контур управления взаимодействием организации с ее внешней средой (см. рис. 18.2).

Управление организационными изменениями (контур ) представляет собой динамический элемент процесса управления развитием организации (контур ), который, в свою очередь, является элементом внешнего контура - контура управления взаимодействием организации с ее внешней средой (контур ).

Таким образом, прослеживается взаимная связь трех циклических процессов:

а) концентрация результатов текущих организационных изменений dR приводит к целенаправленному изменению параметров и характеристик функционирования организации (контур );

б) информация о текущих изменениях экономической эффективности организации E может использоваться менеджментом для оперативной корректировки (уточнения) целей организационного развития*(186) (контур );

в) концентрация (накопление и стабилизация) результатов изменений экономической эффективности организации E оказывает воздействие на ее внешнюю среду, вызывая изменение ее ситуационных переменных X (т.е. условий функционирования организации).

Такая трактовка развития организации представляется наиболее удобной для выявления роли и места процесса организационных изменений как системы мероприятий, призванных создать условия для развития организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе с сохранением требуемого уровня экономической стабильности в аспекте закона самосохранения.

Организационные изменения - система мероприятий, призванных создать условия для развития организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе с сохранением требуемого уровня экономической стабильности в аспекте закона самосохранения.

Для описания процессов взаимодействия организации с ее внешней средой примем следующие обозначения:

- под факторами (V) внешней среды организации будем понимать элементы ее внешнего окружения: потребители, конкуренты, поставщики, государственные органы и т.п.;

- под условиями (Х) функционирования организации во внешней среде будем понимать ситуационные переменные, формируемые и изменяемые факторами внешней среды.

К основным условиям (ситуационным переменным) относятся: рынки сбыта, научно-технический прогресс, рынок труда, потребительские предпочтения и т.п. Изменение условий оказывает прямое и непосредственное влияние на организацию, обусловливая ее операционную деятельность, конкурентоспособность и стратегическое развитие.

Процесс формирования и изменения каждой ситуационной переменной внешней среды, как правило, обусловлен действием не одного, а нескольких факторов. Так, например, формирование и изменение ситуационной переменной "рынок сбыта" обусловлены действием таких факторов, как потребители (их территориальным размещением, потребностями, покупательной способностью и т.п.); законами, государственными органами и органами местного самоуправления (определяющими условия торговли теми или иными видами товара на той или иной территории); конкурентами и др. Формирование переменной - "развитие науки и техники в сфере деятельности организации" - зависит от таких факторов, как научно-исследовательские организации; состояние мировой экономики; законы государства, регулирующие и стимулирующие научные исследования и опытно-конструкторские разработки; инновационная и опытно-конструкторская деятельность организаций-конкурентов и т.п.

В табл. 18.3 указаны некоторые факторы внешней среды и условия, влияние которых на функционирование и развитие организации традиционно является наиболее заметным.

Матрица показывает, что разные факторы внешней среды оказывают разное влияние на формирование и изменение условий существования организации (чем темнее ячейка, тем сильнее влияние этого фактора на данное условие). Так, например, основное влияние на характеристики рынков сбыта оказывают: компании-конкуренты, потребители, законы государства и состояние мировой экономики. Кроме того, заметно влияние поставщиков и учредителей компании. Потребительские предпочтения, как и следует ожидать, зависят от мнений, образования и особенностей самих потребителей (покупателей), а также от деятельности компаний-конкурентов, состояния мировой экономики и т.п.

Очевидно, что комплекс факторов, формирующих и изменяющих условия существования и развития исследуемой организации, следует дополнить еще одним фактором - воздействием самой организации (рис. 18.3).

Функционирование организации и изменение ее экономических и иных характеристик в конечном счете могут способствовать созданию как благоприятных, так и неблагоприятных конкурентных условий ее существования и развития. Таким образом, динамика, эффективность и результаты процессов в контуре управления взаимодействием организации с ее внешней средой ( ) влияют на соответствующие параметры контура управления развитием организации ( ) и, как следствие, на параметры контура управления организационными изменениями ( ). В свою очередь, параметры контура  определяют параметры "внешних" контуров.

В рамках рассматриваемой модели контур  обладает наибольшей динамикой по сравнению с другими контурами управления. От интенсивности целенаправленных организационных трансформаций зависит скорость концентрации результатов изменения экономической эффективности организации, а следовательно, скорость изменения условий ее функционирования во внешней среде.

Представление менеджмента о характере воздействий организации на ее внешнюю среду должно лежать в основе выбора моделей и параметров организационных изменений.

Говорят гуру...

Допустимо предположить, что процесс осуществления изменений может быть важным фактором, определяющим способность организации реагировать на конкурентное давление.

А. Арменаксис, А. Бедиан*(187)

Современная бизнес-практика все чаще заставляет менеджмент крупных компаний убеждаться в том, что инкрементальные изменения структуры и функций организации, осуществляемые в ответ на изменения внешней среды, не являются в полной мере решением проблемы адаптации организации. А в ряде случаев такие изменения в итоге оборачиваются еще большими проблемами, порождая информационный хаос, ухудшение морально-психологического климата в коллективе, искажая систему приоритетов и ценностных установок.

Говорят гуру...

Вы не можете позволить себе роскошь небольших изменений, растянувшихся на год или два. Длительная серия небольших перемен всего лишь продлевает болевые ощущения.

П. Барневик*(188)

Очевидно, что целью любых организационных преобразований является достижение желаемого результата. Однако его эффективное освоение оказывается возможным лишь в так называемом установившемся режиме, имеющем место после устойчивого затухания всех переходных процессов.

Современные представления о технологиях и эффективности организационных изменений не ограничиваются указанными выше аспектами. К одному из наиболее современных и наименее проработанных подходов можно отнести концепцию адаптивного воздействия на внешнюю среду организации. Данная концепция вытекает из известного подхода к анализу деятельности организации с учетом интересов стейкхолдеров (stakeholder approach)*(189). В контексте этого подхода индикатором эффективности деятельности организации является уровень удовлетворенности каждой их групп стейкхолдеров. Именно выявление всех групп стейкхолдеров и системное воздействие на них со стороны организации определяет адаптивность организации.

Говорят гуру...

Реформаторы часто не учитывают того, что изменения в существующих органах управления должны быть произведены в условиях их полноценного функционирования, без ограничения их дееспособности.

Р. Фиш*(190)

Изучение обоюдной зависимости систем "компания - стейкхолдеры" позволяет анализировать влияние внешней среды на организацию с учетом влияния самой организации на ее внешнюю среду. Так, повышение уровня изменчивости и неопределенности внешней среды может быть обусловлено собственной деятельностью предприятия в тех случаях, когда речь идет, например, о резких колебаниях спроса, вызванных проведением активных рекламных кампаний, или об уменьшении жизненного цикла товаров вследствие политики непрерывного выпуска новых продуктов. При этом сложность, нестабильность, высокая динамичность внешней среды часто рассматриваются не в качестве угрозы развитию предприятия, а в качестве источника новых возможностей*(191).

Таким образом, при всем многообразии способов классификации организационных изменений можно выделить несколько признаков, определяющих современные тенденции в этой сфере:

- стремление менеджмента организаций своевременно и эффективно решать проблему "структурно-функциональной неупорядоченности", возникающую вследствие изменения соотношения между базовыми структурообразующими элементами организации и ее внешней средой;

- понимание необходимости учета фазы освоения организационных изменений при оценке их эффективности;

- подход к проблеме адаптации как к задаче целенаправленного системного воздействия организации на свою внешнюю среду с учетом степени удовлетворенности всех стейкхолдеров.