| Японская модель менеджмента | Американская модель менеджмента |
| Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия | Индивидуальный характер принятия решений |
| Коллективная ответственность | Индивидуальная ответственность |
| Нестандартная, гибкая структура управления | Строго формализованная структура управления |
| Неформальная организация контроля | Строго формализованная процедура контроля |
| Коллективный контроль | Индивидуальный контроль руководителя |
| Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост | Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе |
| Основное качество руководителя - умение осуществлять координацию действий и контроль | Главное качество руководителя - профессионализм |
| Ориентация управления на группу | Ориентация управления на отдельную личность |
| Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату | Оценка управления по индивидуальному результату |
| Личные неформальные отношения с подчиненными | Формальные отношения с подчиненными |
| Продвижение по службе по старшинству и стажу работы | Деловая карьера обусловливается личными результатами |
| Подготовка руководителей универсального типа | Подготовка узкоспециализированных руководителей |
| Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д. | Оплата труда по индивидуальным достижениям |
| Долгосрочная занятость руководителя в фирме | Наем на работу на короткий период |
Российский менеджмент находится на стадии развития. Он активно впитывает в себя преимущества различных систем управления. Наибольшее влияние на формирование принципов и методов работы российских менеджеров пока, по-видимому, оказывает американская модель.
Анализ публикаций, посвященных особенностям современного российского менеджмента, позволяет выделить ряд проблем, преодоление которых признается обязательным условием формирования в нашей стране эффективной модели управления.
Главной проблемой российского менеджмента считается невысокий уровень профессиональной подготовки менеджеров всех звеньев управления. В какой-то степени это обусловлено тем, что значительная часть предпринимателей и наемных менеджеров, управлявших предприятиями на начальном этапе формирования рыночной экономики в России (начала 1990-х годов), не имели профессионального управленческого образования. Доминирующую в те годы модель менеджмента можно было назвать "интуитивной" или "моделью здравого смысла", характерными чертами которой были использование простейших (иногда примитивных) форм и методов управления.
Началом преодоления этой проблемы стало развитие (с середины 1990-х годов) системы российского образования в области менеджмента, а также привлечение компаниями иностранных (преимущественно западных) специалистов в качестве руководителей и консультантов. Отсутствие в тот период качественной научной литературы отечественных авторов, а также систематизированного опыта управления российскими компаниями привело к тому, что теоретическая подготовка российских менеджеров заключалась почти исключительно в освоении западных (чаще всего американских) моделей менеджмента.
Глобализация мировой экономики, отчетливо проявляющаяся с начала XXI в., интеграция российской экономики с мировой экономикой, формирование международных экономических связей на уровне отдельных предприятий закрепили тенденцию ориентации практики российского менеджмента и системы профессионального управленческого образования на западные модели. К факторам, обусловливающим доминирование западных методов менеджмента на российских предприятиях, можно отнести и обилие публикаций, лекций и мастер-классов популярных американских и европейских исследователей проблем экономики и менеджмента.
Вместе с тем нельзя не признать, что доминирование в системе высшего профессионального образования (а также корпоративных систем обучения) западных моделей менеджмента не привело к полному копированию российскими менеджерами принципов, форм, методов и инструментов, характерных для этих моделей. Специфика российской экономики, менталитет работников и руководителей, наследие так называемых традиционных (советских) подходов к управлению и другие факторы заметно повлияли на формирование ряда специфических особенностей российского менеджмента.
Исследовательская компания Synovate по заказу газеты "Ведомости" в 2011 г. провела опрос 1200 сотрудников компаний в семи регионах России. Целью исследования было выяснение причин невысокой эффективности работы большинства российских компаний. Результатом опроса стал своеобразный "народный" рейтинг самых заметных проблем российского менеджмента.
В качестве основной причины низкой производительности труда 44% участников опроса назвали привычку менеджеров экономить на обучении, профессиональной переподготовке и развитии персонала. На низкий уровень профессиональной подготовки управленцев указали 35% респондентов. Каждый пятый убежден, что развиваться компаниям мешает протекционизм - продвижение "своих" кадров, а 17% опрошенных назвали причиной низкой эффективности отсутствие у компаний бюджета на важные дела.
К признакам, указывающим на недостаточную профессиональную подготовку менеджеров, можно отнести тот факт, что 13% респондентов назвали одной из причин низкой эффективности управления постановку менеджерами нереалистичных задач. При этом каждый десятый сотрудник считает, что у многих управленцев отсутствуют лидерские качества.
"Менеджеры в России таковыми, по сути, не являются, поскольку из четырех функций менеджмента - планирование, организация, мотивация и контроль - исполняют только последнюю", - полагает директор консультационной компании "Пятерка"*(22).
Тем не менее, по оценкам ряда специалистов, за последние годы российские руководители заметно изменились, став более грамотными и компетентными. Исследования показывают, что в российских компаниях сложилась новая модель управления - промежуточная между авторитарной и демократической. Она предполагает проявления жесткости и демократизма в нужной пропорции в зависимости от ситуации. Переход на такую модель помог многим компаниям повысить эффективность. Заметный прорыв, по мнению аналитиков, может произойти, когда компании всерьез задумаются о создании менеджерского резерва: "Самый эффективный и лояльный руководитель тот, что вырос внутри компании, ведь он испытывает благодарность за то, что ему дали шанс"*(23).
В целом развитие и совершенствование российской системы высшего профессионального образования в области менеджмента, а также наличие большого количества позитивных примеров применения отечественными менеджерами эффективных методов управления, ориентированных на специфику российской экономики, позволяют утверждать, что российский менеджмент как наука и практика приобретает самостоятельные черты, отвечающие требованиям времени.
При этом российская система управления сохраняет свои национальные особенности, формируя модель, наиболее соответствующую геополитическому положению России, ее историческим корням и менталитету граждан.
Контрольные вопросы
1. В чем состоят различия понятий "предприниматель" и "менеджер"?
2. Перечислите основные компетенции менеджеров.
3. Приведите примеры требований, предъявляемых к имиджу менеджера.
4. Перечислите роли менеджеров по Г. Минцбергу.
5. В чем состоят основные различия японского и американского менеджмента?
Практикум к главе 3
Задание 1. Профессия-менеджер
Ответьте письменно на вопросы:
1. На какое обстоятельство указывает в определении профессии "менеджер" слово "наемный"?
2. Каким словом (словами) вы заменили бы понятие "субъект собственности"?
3. Какими полномочиями в организации наделяется менеджер?
4. Может ли субъект собственности сам выполнять функции менеджмента? Приведите примеры.
Задание 2. Знания и навыки, необходимые менеджеру
Какие компетенции необходимы современному менеджеру? Используя интернет-ресурсы, журнальные статьи и т.п., выберите в качестве примеров две-три современные компании. Составьте перечни компетенций (качеств, навыков) руководителей этих компаний.
Задание 3. Имидж менеджера
Разработайте свою систему требований, предъявляемых к имиджу современного менеджера:
а) одежда и аксессуары;
б) манера поведения;
в) речь и манера общения;
г) другие качества.
Задание 4. Компетенции менеджеров и предпринимателей
Прочитайте приведенные изречения. Какие из них, на ваш взгляд, в наибольшей степени характеризуют компетенции и качества предпринимателей (П), а какие - менеджеров (М)? Распределите изречения по категориям (см. пример оформления).
Изречения*(1):
1. Видение, мозги, страсть - вот что должно быть у успешного творца бизнеса.
2. Руководитель должен приносить хорошие новости, которые будут держать коллектив в тонусе. Управлять уровнем оптимизма и есть самая главная задача руководителя.
3. Кнут - не рабочий инструмент, он должен быть большим, страшным, но висеть на стенке. Когда усердствуешь с наказаниями, разрушаешь созидательную силу в компании.
4. Страдаю от того, что мало людей ориентировано на результат. Они не хотят, чтобы их измеряли, стараются спрятаться, а я их как раз хочу измерить, и это часто заставляет меня быть бультерьером.
5. Когда у тебя коллектив, где все старше, заставлять делать то, что ты считаешь правильным, тяжело. Ведь человек старше тебя теоретически должен быть мудрее. Мне приходилось просто забывать о своем возрасте.
6. Всегда надо делать чуть больше и чуть раньше, чем от тебя ожидают. Моя карьера быстро развивалась, потому что на любой позиции я всегда делала чуть больше.
7. Собственный пример для людей всегда значит больше, чем просто слова. Когда человек говорит, что это невозможно сделать, я просто беру и делаю это сама.
8. Я за японский подход: руководитель должен пройти все ступени производства. Если бы мне доверили управлять заводом, первое, что я сделал бы, это подошел к станку.
9. Я верю, что в будущем у нас снова начнут верить "крепкому слову купеческому". В бизнесе порядочность уже превращается в профессиональное качество.
10. Если руководитель говорит, что бизнес успешно работает без него, то возникает вопрос: зачем этот менеджер нужен? Не трать денег, уйди в другую компанию.
11. Любое решение в бизнесе - это риск. Но я не волнуюсь: это же не первое свидание с девушкой. Нужно не волноваться, а думать.
12. Мы строим свой бизнес в духе авантюризма, а не жестких технологий. Что делают наши конкуренты, когда идея не укладывается в их стандарты? Отказываются от нее. У нас наоборот: я готов технологии менять под хорошие идеи.
Пример оформления ответа:
1 - П;
2 - М
и т.п.
Задание 5. Собственный план развития компетенций менеджера
Разработайте собственный план развития компетенций менеджера (предпринимателя). Для этого перерисуйте и заполните таблицу: укажите годы, начиная с текущего; в остальные ячейки запишите качества, знания и навыки, которые вы планируете получить (развить в себе), для того чтобы стать высокоэффективным менеджером.
| Годы | Компетенции | ||
| Личные качества (черты характера) | Знания | Навыки | |
| 20__ | |||
| 20__ | |||
| 20__ | |||
| 20__ | |||
| 20__ | |||
Задание 6. Функциональные обязанности менеджеров различных уровней
В приведенном ниже перечне указаны функциональные обязанности и требования к квалификации:
а) менеджера высшего звена - генерального директора предприятия;
б) линейного менеджера среднего звена;
в) менеджера первичного уровня.
Укажите, какому уровню менеджмента соответствует каждая обязанность (требование) (см. пример оформления ответа).
Обязанности:
1. Руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений в соответствии с действующим законодательством.
2. Обеспечивает исполнение работниками указаний руководства предприятия.
3. В зависимости от масштаба деятельности осуществляет управление по одному или нескольким направлениям деятельности предприятия, направленной на удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли.
4. Анализирует и решает организационно-технические, экономические, кадровые и социально-психологические проблемы в целях стимулирования производства и увеличения объема сбыта продукции, повышения качества и конкурентоспособности товаров и услуг.
5. Контролирует соблюдение подчиненными работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены.
6. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов.
7. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и т.п.
8. Осуществляет контроль за соответствующим оформлением помещений, следит за размещением, обновлением и состоянием рекламы внутри помещения и на здании.
9. Осуществляет подбор и расстановку кадров, мотивацию их профессионального развития, оценку и стимулирование качества труда.
10. Поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам: руководителям производственных единиц и филиалов предприятий, а также функциональных и производственных подразделений.
11. Участвует в разработке инновационной и инвестиционной деятельности, рекламной стратегии, связанной с дальнейшим развитием предпринимательской или коммерческой деятельности.
12. Защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.
13. Осуществляет работу по эффективному и культурному обслуживанию посетителей, созданию для них комфортных условий.
14. Осуществляет координацию деятельности в рамках определенного направления (участка), анализ ее эффективности, принимает решения по наиболее рациональному использованию выделенных ресурсов.
15. Привлекает к решению задач консультантов и экспертов по различным вопросам (правовым, техническим, финансовым и др.).
16. Информирует руководство об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимаемых мерах по их ликвидации.
17. Требования к квалификации: высшее профессиональное (техническое или экономическое) образование и стаж работы на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли не менее 5 лет.
18. Требования к квалификации: среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 2 лет.
19. Требования к квалификации: высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области теории и практики менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.
Пример оформления ответа:
1 - а;
2 - в
и т.п.
Задание 7. Функциональные обязанности менеджеров различных уровней
Деятельность менеджера какого уровня привлекает вас в настоящее время в наибольшей степени? Напишите ваше мнение и объясните его.
Задание 8. Роли менеджера (по Г. Минцбергу)
Вспомните роли менеджеров в классификации Г. Минцберга. Запишите роли (по каждой из трех категорий), которые должны играть указанные ниже менеджеры:
1. Генеральный директор инновационной компании, разрабатывающей высокотехнологичное оборудование для космических станций.
2. Директор департамента, отвечающего в вузе за разработку и внедрение в учебный процесс учебников и пособий, систем дистанционного обучения и т.п.
3. Старший продавец-консультант магазина электроники, контролирующий работу шести продавцов-консультантов.
Какие роли, на ваш взгляд, требуют наибольшей подготовки и опыта?
Поясните ваше мнение.
Задание 9. Национальные особенности менеджмента
Укажите, какие из приведенных ниже особенностей характеризуют типовую модель японского менеджмента (Я), а какие - американского (А) (см. образец оформления ответа).
Характерные особенности национального менеджмента:
1. Оценка качества управления по уровню гармонии в коллективе и коллективному результату.
2. Оплата труда по индивидуальным достижениям.
3. Замедленные оценка работы сотрудника и служебный рост.
4. Нестандартная, гибкая структура управления.
5. Личные неформальные отношения с подчиненными.
6. Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия.
7. Наем на работу на короткий период.
8. Продвижение по службе по старшинству и стажу работы.
9. Индивидуальный характер принятия решений.
10. Быстрая оценка результатов труда, ускоренное продвижение по службе.
11. Основное качество руководителя - умение осуществлять координацию действий и контроль.
12. Деловая карьера обусловливается личными результатами.
13. Формальные отношения с подчиненными.
14. Коллективная ответственность, ориентация управления на группу.
15. Строго формализованная структура управления.
16. Неформальная организация контроля.
17. Оплата труда по показателям работы группы и служебному стажу.
18. Профессионализм и инициатива - главные качества руководителей.
19. Долгосрочный наем руководителей и работников организаций.
20. Строго формализованная процедура контроля.
21. Оценка качества управления по индивидуальному результату и индивидуальная ответственность.
Образец оформления ответа:
1 - Я;
2 - А
и т.п.
Задание 10. Национальные особенности менеджмента
Японская фирма "Мацусита" заставляет своих инженеров, разрабатывающих новые товары, определенное время работать продавцами в магазинах фирмы. Как вы считаете, с какой целью это делается? Предложите другие варианты использования этого принципа управления на российских предприятиях.
─────────────────────────────────────────────────────────────────────────
*(1) Приведены фрагменты интервью с российскими предпринимателями и руководителями: А. Глушковым, А. Яковлевым, М. Букаловой, В. Садовиным. См.: Секрет фирмы. 2008. N 24, 28, 20, 21.
Глава 4. Планирование деятельности организации
Если бы у меня было восемь часов, чтобы срубить дерево,
шесть я бы потратил на затачивание топора.
А. Линкольн
- Целеполагание и планирование
- Внешняя среда организации
- Основные виды планирования
- Принципы эффективного планирования
4.1. Целеполагание и планирование
Как вы помните, планирование является начальным этапом процесса управления. Если менеджер не понимает целей деятельности организации или не знает, какие ресурсы и методы необходимы для их достижения, то он не может приступать к реализации других функций управления.
Почти серьезно...
Чудо - это хорошо спланированное мероприятие.
Неизвестный автор
Чтобы лучше понять сущность и содержание планирования, сначала определимся, что в менеджменте понимается под термином "цель".
Цель (objective, goal, aim) - это желаемое состояние, которого стремится достичь организация.
Цели, которые ставит перед собой организация, должны удовлетворять определенным требованиям (см. рис. 4.1).
1. Достижимость. Нет смысла ставить цели, если заведомо известно, что достичь их организации не удастся (например, из-за недостатка средств, опыта, особенностей внешнего окружения и т.п.). Объявление в компании о намерении реализовать такие цели только вызовет непонимание, нервозность в коллективе и убежденность сотрудников в том, что не все цели, о которых заявляет руководство, следует пытаться воплощать в жизнь. Разумеется, все это негативно скажется на будущем компании.
2. Конкретность и количественная измеримость. Представьте себе, что генеральный директор компании заявил на совещании: "Мы в самом ближайшем будущем должны значительно повысить производительность труда и существенно увеличить объемы продаж нашей продукции". Что это? Цель? Нет, это больше похоже на мечту - "в самом ближайшем будущем... значительно повысить... существенно увеличить". Такие формулировки не имеют количественных измерений, а значит, они не конкретны. Достижима ли такая цель? Трудно сказать. Ведь под "самым ближайшим будущим" сотрудники компании могут понять, например, пять-шесть лет, а под "существенным увеличением объемов продаж" - всего один процент. Для того чтобы цель могла стать основой плана организации, она должна звучать примерно так: "В течение одного года мы должны вдвое увеличить производительность труда и на пятьдесят процентов объем продаж нашей продукции".
3. Ориентация во времени. Собственно говоря, в предыдущем примере мы уже показали, что такое ориентированность целей во времени, когда сформулировали цель, начинающуюся со слов "в течение одного года...". Однако ориентация во времени - более сложное понятие, предполагающее, что все цели организации должны быть связаны друг с другом так, чтобы было возможным их последовательное достижение. Это требование напрямую связано со следующим.
4. Взаимоподдерживаемость. Другими словами, цели должны быть согласованными между собой. Достижение ближайших целей должно гарантировать возможность достижения последующих (более отдаленных) целей. Кроме того, при формировании системы целей компании надо понимать, что зачастую для выполнения целей одного подразделения необходимо, чтобы свои цели реализовали другие (смежные) подразделения. В противном случае может разрушиться вся система целей компании.
Правильно построенная система взаимосвязанных, согласованных, ориентированных во времени целей называется "деревом целей" организации (рис. 4.2).
┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ ┌─────────────────┐ │
│Общая цель │ Главная цель │ │
│организации - миссия │ │ │
│ │ │ │
│ └─────────┬───────┘ │
│ ┌───────────────┼──────────┬───────────┐ │
└───────────────────────────┼───────────────┼──────────┼───────────┼────┘
┌────────┴──────┐ ┌──────┴────┐ ┌───┴───┐ ┌─────┴───┐
Цели │ Производство │ │ Маркетинг │ │Финансы│ │ Персонал│
функциональных │ │ │ │ │ │ │ │
областей │ │ │ │ │ │ │ │
организации │ │ │ │ │ │ │ │
└──────┬────────┘ └───────────┘ └───────┘ └────┬────┘
┌─────────────────────────┼───────────────────────────────────────┼─────┐
│ ┌─────┼─────┐ ┌───┴──┐ │
│ ┌┴┐ ┌┴┐ ┌┴┐ ┌┴─┐ ┌┴─┐│
│Подцели по │1│ │2│ │3│ │1 │ │2 ││
│уровням │ │ │ │ │ │ │ │ │ ││
│управления │ │ │ │ │ │ │ │ │ ││
│ └─┘ └┬┘ └─┘ └─┬┘ └──┘│
├─────────────────────────┼────────────────────────────────────┼────────┤
│ ┌────┼────┐ ┌────┼───┐ │
│Задачи │ ┌─┴─┐ │ │ ┌─┴┐ │ │
│исполнителям │ └───┘ │ │ └──┘ │ │
│ ┌─┴──┐ ┌──┴─┐ ┌──┴─┐ ┌──┴─┐ │
│ └────┘ └────┘ └────┘ └────┘ │
└───────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 4.2. Пример "дерева целей" организации (фрагмент)
Говорят гуру...
Определение целей деятельности фирмы на ближайшую и дальнюю перспективы - это главное в менеджменте (management by objectives). Управление путем постановки целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы и ее обеспеченности соответствующими ресурсами.
И.Н. Герчикова
Таким образом, процесс планирования деятельности организации можно определить следующим образом.
Планирование (planning, programming) - это процесс определения целей организации и поиск наиболее эффективных методов и средств их достижения в условиях действия ограничений по ресурсам и времени.
Другими словами, планирование - это процесс составления планов организации. Что же такое план?
План (plan) - это официальный документ, в котором отражаются промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы координации и распределения ресурсов, а также варианты действий в нештатных ситуациях.
В процессе планирования деятельности организации и ее подразделений менеджерам приходится составлять различные планы, однако при всем их разнообразии планы имеют общую структуру. Рассмотрим структуру типового плана (табл. 4.1). В некоторых планах могут присутствовать и другие элементы.
Таблица 4.1
Структура типового плана
| N п/п | Наименование этапа работы (цель, задача, мероприятие и т.п.) | Период времени (дата или время), к которому должен быть выполнен данный пункт плана | Исполнители и ответственный за исполнение данного пункта плана | Необходимые материальные, финансовые и другие ресурсы | Примечания: рекомендации по выполнению данного пункта плана; разъяснения; варианты действий при изменении условий; способы координации действий с другими исполнителями и т.п. |
Изучите учебный пример плана (см. табл. 4.2).
Таблица 4.2
План закупки товара торговой фирмой (учебный пример)
| N п/п | Наименование этапа | Дата (время) | Ответственные | Ресурсы и исполнители | Примечания |
| 1 | Анализ заявок дилеров | 10.03.2012 (9:00) | Менеджер отдела закупок А.В. Никифорова | - | - |
| 2 | Анализ складских запасов | 10.03.2012 (9:00) | Начальник склада Е.В. Сидоренко | - | При наличии складских запасов, превышающих заявку дилеров на 50%, товар отгружается со склада фирмы. Выполняется только п. 9 по фактическому времени |
| 3 | Согласование закупочных цен | 10.03.2012 (12:00) | Директор | - | - |
| 4 | Получение и оплата счета | 11.03.2012 | Бухгалтер Е.П. Чугуева | - | - |
| 5 | Заказ транспорта | 12.03.2012 (8:00) | Менеджер отдела закупок А.В. Никифорова | - | - |
| 6 | Рейс за товаром | 12.03.2012 (8:30) | Начальник автослужбы А.К. Симкин | Автомобиль КамАЗ м057ка 99. Водитель С.С. Корнилов | При неблагоприятных погодных условиях (снег, гололед) допускается увеличение времени на 1 час (п. 6-8) |
| 7 | Разгрузка | 12.03.2012 (12:30) | Бригадир грузчиков А.Г. Тимченко | Бригада грузчиков (4 чел.) | - |
| 8 | Оформление и сортировка товаров | 12.03.2012 (16:30) | Начальник склада Е.В. Сидоренко | Товаровед, грузчики (3 чел.) | - |
| 9 | Отгрузка товаров дилерам | 13.03.2012 (8.00) | Начальник склада Е.В. Сидоренко | Товаровед, грузчики (3 чел.) | - |
Часто для повышения удобства составления плана и контроля его исполнения менеджеры пользуются специальными инструментами, например, составляют так называемую диаграмму Гантта (рис. 4.3). Каждый заштрихованный прямоугольник диаграммы показывает, в течение какого периода времени должен выполняться данный пункт плана (этап работы), как этапы связаны между собой, какие из них должны выполняться параллельно и т.п.
В любой организации составление планов - это очень ответственная процедура. В процессе планирования менеджмент компании решает сразу несколько важных задач.
1. Обоснование деятельности организации. Ставя перед собой цели и определяя пути развития компании, менеджмент фактически отвечает на вопросы "Для чего создана компания?", "Чем она занимается?", "Что она хочет изменить в своей деятельности?" и "Как она собирается делать это?" и т.п. (рис. 4.4).
┌──────────────────────┐ Как этого достичь? ┌────────────────────┐
│ Где мы находимся? │ ─────────────────────────►│ Где мы хотим быть? │
└──────────────────────┘ └────────────────────┘
Рис. 4.4. Простейшая иллюстрация функции планирования
2. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и отдельных структурных подразделений. Как правило, менеджеры ставят такие цели, которые обеспечивают улучшение экономических характеристик и имиджа компании, укрепление ее конкурентной позиции, а значит, обеспечивают ее целенаправленное развитие.
3. Мотивация трудовой активности персонала. На первый взгляд может показаться, что эта задача не относится к планированию, так как речь в ней идет о другой функции менеджмента - мотивации. Однако в практической деятельности менеджмента все функции тесно связаны между собой, зависят друг от друга. Как же связано планирование с мотивацией? Дело в том, что, составляя планы, менеджеры указывают, за какой этап работы отвечает каждый сотрудник организации, к какому времени и с каким качеством он должен выполнить свои задачи и отчитаться перед руководством. Все это оказывает сильное мотивирующее воздействие на персонал организации. Чем точнее сотрудники понимают цели своей работы, свои права и обязанности, тем более они заинтересованы в эффективном и производительном труде*(24).
4. Основание для принятия управленческих решений. Как вы знаете, менеджерам постоянно приходится принимать управленческие решения. Иногда эти решения бывают экстренными, незапланированными. Но в хорошей организации большая часть решений заготовлена заранее. Это очень удобно и рационально, так как при наступлении определенного времени сотрудники уже знают, что и как им нужно делать. Поэтому планы можно рассматривать как своеобразные "сборники управленческих решений", ведь каждый пункт в них заранее продуман, принят и утвержден соответствующим руководителем.
5. Создание критериев для оценки и контроля результатов деятельности. Эта задача указывает на связь планирования с функцией контроля*(25). Менеджеры могут правильно контролировать работу организации только в том случае, если им известны критерии (иначе говоря - стандарты и нормы), описывающие желаемый результат. Хорошо составленный план содержит такие критерии и нормы, а значит - является основанием для эффективного контроля. Например, если в плане работы цеха записано, что к концу текущего месяца он должен изготовить пятьсот изделий, соответствующих техническим нормам и стандартам, то у менеджмента появляется основание требовать у начальника цеха объяснений или даже привлечь его к ответственности в случае невыполнения цехом этого требования.
6. Информационное обеспечение процессов управления. Планы составляются на различные периоды времени, они относятся к работе всей компании в целом и ее подразделений и даже отдельных сотрудников. Они охватывают все сферы деятельности организации, содержат в себе информацию обо всех имеющихся и будущих ресурсах. Все это позволяет рассматривать систему планов компании как своеобразную "базу данных" обо всех аспектах деятельности организации в каждый период времени. Такая база данных помогает менеджерам лучше понимать происходящие в организации события и прогнозировать их развитие.
Прогнозирование - это еще одна специальная функция менеджмента, тесно связанная с планированием.
Прогнозирование - это процесс предугадывания развития событий до их наступления.
Успешность прогнозирования зависит от таких условий, как:
- объем и качество информации о прогнозируемом процессе и объекте управления;
- правильность формулировки задачи прогнозирования и обоснованности выбора способа ее решения;
- наличие необходимых вычислительных средств и вычислительного аппарата в соответствии с выбранным методом.
Современные технологии прогнозирования основаны на использовании различных математических методов: функциональный анализ, теория рядов, теория экстраполяции и интерполяции, теория вероятности, математическая статистика, теория случайных функций и случайных процессов, корреляционный анализ.
Для прогнозирования в менеджменте применяются различные количественные и качественные методы. Количественные методы базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие производственную, финансовую и т.п. деятельность компании. Примерами таких методов являются: анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование.
Качественные методы основаны на экспертных оценках специалистов в области принимаемых решений, например: методы экспертных оценок, мнение жюри, модели ожидания потребителя (опрос клиентов) и т.п.
Строго говоря, без прогнозов невозможно составить качественный и, главное, реалистичный план работы. Ведь при составлении некоторых планов менеджерам часто приходится опираться не на имеющуюся у них (фактическую) информацию о произошедших (или происходящих) событиях, а на предположения о возможности таких событий в будущем. Для этого руководителям приходится использовать различные методы получения так называемых прогнозных оценок.
Прогнозные оценки необходимы для того, чтобы правильно выбрать стратегические цели развития организации. Как правило, прежде чем сформулировать стратегические цели, менеджмент проводит анализ состояния своей компании и ее внешнего окружения. Такой анализ часто называют SWOT-анализом. SWOT - это англоязычная аббревиатура (первые буквы слов) (рис. 4.5):
SWOT-анализ - это выявление сильных и слабых сторон организации, а также внешних угроз и возможностей, влияющих на ее деятельность.
┌─────────────────────────────────┐
┌────────────┤Strength - сила │
│ └─────────────────────────────────┘
│ ┌─────────────────────────────────┐
├────────────┤Weakness - слабость │
┌──────┐ │ └─────────────────────────────────┘
│ SWOT ├───────────┤
└──────┘ │ ┌─────────────────────────────────┐
├────────────┤Opportunities - возможности │
│ └─────────────────────────────────┘
│ ┌─────────────────────────────────┐
└────────────┤Threats - Угрозы │
└─────────────────────────────────┘
Рис. 4.5. SWOT-анализ компании
SWOT-анализ позволяет ответить на вопросы:
1. Использует ли компания сильные стороны и преимущества в своей стратегии?
2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами? Какой корректировки они требуют?
3. Какие благоприятные обстоятельства дают компании шансы на успех?
4. Какие угрозы должны быть под пристальным контролем и какие действия необходимо предпринимать?
Говорят гуру...
Будущее так обманчиво и подвержено таким случайностям, что даже очень мудрые люди большей частью на этот счет ошибаются.
Ф. Гвиччардин*(26)
Внешняя среда организации
Что же такое внешняя среда организации?
Внешняя среда организации - это совокупность факторов ее внешнего окружения.
Факторами (или иначе говоря - переменными) внешнего окружения организации называются различные объекты и явления, так или иначе влияющие на деятельность организации. Результативность и эффективность работы любой организации существенно зависят от факторов ее внешнего окружения.
Внешнюю среду условно делят на: внешнюю среду прямого воздействия (микросреду или среду делового окружения) и внешнюю среду косвенного воздействия (макросреду) (рис. 4.6).
│ Внешняя среда прямого
│ воздействия
│
┌───────────────────────┐ │ Микросреда, деловое
│ ├────────────────────────┤ окружение
│ │ │
│ Организация │
│ │ │
│ ├────────────────────────┤
└───────────────────────┘ │ Внешняя среда
│ косвенного воздействия
│
│ Макросреда
Рис. 4.6. Внешняя среда организации
Внешняя среда прямого воздействия - это набор таких факторов, которые прямо и непосредственно влияют на деятельность организации (рис. 4.7).
┌──────────────────────┐
│ │ │ - Потребители
│ │ │ - Акционеры
│ │ │ - Партнеры
│ Организация ├─────────────────────┤ - Законы и
│ │ │ - государственные органы
│ │ │ - Конкуренты
│ │ │ - Трудовые ресурсы
│ │ │ - общества и т.п.
└──────────────────────┘ │
Рис. 4.7. Важнейшие факторы внешней среды прямого воздействия
Для любознательных... Примеры влияния государственных и муниципальных органов на деятельность коммерческих организаций
1. Федеральная налоговая служба. Контроль и надзор за соблюдением законодательства РФ о налогах и сборах; регистрация учреждения, реорганизации и ликвидации юридических лиц и т.п.
2. Государственная инспекция труда. Государственный надзор и контроль за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права.
3. МЧС России. Надзор за выполнением организациями и гражданами установленных требований по гражданской обороне и пожарной безопасности.
4. Пенсионный фонд РФ. Обеспечивает целевой сбор и аккумуляцию страховых взносов, контроль с участием налоговых органов за своевременным и полным поступлением страховых взносов.
5. Фонд обязательного медицинского страхования. Обязательное медицинское страхование работников с целью обеспечения конституционных прав граждан на получение бесплатной медицинской помощи, регистрация организаций в качестве страхователей.
Внешняя среда косвенного воздействия - это набор факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на организацию, но могут сказаться на ее деятельности косвенно (через изменение факторов среды делового окружения) или с течением времени (рис. 4.8).
┌────────────────────┐ │ - Состояние экономики
│ │ │ - Научно-технический
│ │ │ - прогресс
│ │ │ - Социокультурные факторы
│ Организация ├────────────────────────┤ - Политические изменения
│ │ │ - Влияние интересов групп
│ │ │ - общества
│ │ │ - События в других
│ │ │ - странах и т.п.
└────────────────────┘ │
Рис. 4.8. Некоторые факторы внешней среды косвенного воздействия
Итак, под факторами внешней среды организации понимают элементы ее внешнего окружения: потребителей, конкурентов, поставщиков, государственные органы и т.п. При этом ситуационные переменные, формируемые и изменяемые факторами внешней среды, можно назвать условиями функционирования организации во внешней среде.
К условиям (иначе говоря, ситуационным переменным) функционирования организации относятся, например: рынки сбыта, научно-технический прогресс, рынок труда, потребительские предпочтения и т.п. Изменение этих и других условий оказывает влияние на организацию, обусловливая ее операционную деятельность, конкурентоспособность и стратегическое развитие.
Процесс формирования и изменения каждой ситуационной переменной внешней среды, как правило, зависит от действия не одного, а нескольких факторов. Так, например, формирование и изменение ситуационной переменной "рынок сбыта" обусловлены действием таких факторов, как потребители (их территориальное размещение, потребности, покупательная способность и т.п.); законы, государственные органы и органы местного самоуправления (определяющие условия торговли теми или иными видами товара на той или иной территории); конкуренты и др.
Формирование переменной "развитие науки и техники в сфере деятельности организации" зависит от таких факторов, как научно-исследовательские организации; состояние мировой экономики; законы государства, регулирующие и стимулирующие научные исследования и опытно-конструкторские разработки; инновационная и опытно-конструкторская деятельность организаций-конкурентов и т.п.
Исходя из такого представления влияние внешней среды на деятельность организации можно представить в виде матрицы (таблицы), в которой указываются факторы (V) и условия (X) внешней среды. Так, например, табл. 4.3 показывает, как формируются ситуационные переменные (х1, х2 и т.д.) под воздействием некоторых факторов (v1, v2 и т.д.) внешней среды, влияние которых на функционирование и развитие любой организации традиционно является наиболее заметным.
Матрица показывает, что разные факторы внешней среды оказывают разное влияние на формирование и изменение условий существования организации (чем темнее ячейка, тем сильнее влияние этого фактора на данное условие). Так, например, основное влияние на характеристики рынков сбыта*(27) оказывают: компании-конкуренты, потребители, законы государства и состояние мировой экономики. Кроме того, заметно влияние поставщиков и учредителей компании. Потребительские предпочтения, как и следует ожидать, зависят от мнений, образования и особенностей самих потребителей (покупателей), а также от деятельности компаний-конкурентов, состояния мировой экономики и т.п.
В современном менеджменте оказывается недостаточным лишь уяснение того, какие факторы извне влияют на деятельность организации. Критически важным становится понимание характеристик внешней среды организации. Основными характеристиками внешней среды являются:
Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать. Для различных организаций различна и сложность внешней среды.
Взаимосвязанность факторов внешней среды - это степень влияния изменения одного фактора на все остальные. Изменение некоторых факторов приводит к значительным изменениям других (законы, потребители и т.п.).
Уровень вариативности - это степень изменчивости каждого фактора. Некоторые факторы являются более стабильными (социокультурные факторы, трудовые ресурсы общества и т.п.), другие - существенно изменчивыми (научно-технический прогресс, законы, желания потребителей и т.п.).
Подвижность внешней среды - это скорость, с которой происходят изменения вокруг организации. Подвижность может быть различна для разных подразделений организации.
Неопределенность внешней среды - это соотношение между количеством информации о внешней среде, которой располагает менеджмент, и уверенностью в достоверности и точности этой информации. Чем выше неопределенность, тем сложнее принимать решения.
Чаще всего менеджменту компаний приходится анализировать следующие факторы и условия внешней среды:
- поставщики: стоимость и качество товара, графики поставок;
- покупатели: географические, демографические и социально-психологические особенности покупателей, их отношение к продукту;
- непосредственные конкуренты: уточненные характеристики компаний-конкурентов, характер соперничества работающих в отрасли компаний, риск входа в отрасль (на рынок) потенциальных конкурентов;
- рынок рабочей силы: наличие кадров необходимой специализации, политика профсоюзов отрасли;
- финансовый рынок: наличие банков, инвестиционных и страховых компаний, ставки по кредитам.
Менеджмент любой хозяйственной организации должен понимать, что недостаточно полный учет влияния факторов может привести к неточности оценки текущей ситуации, а это может повлечь за собой ошибки при разработке планов развития компании.
Почти серьезно...
Ни один план не переживает встречи с противником.
Х.И.Л. фон Мольтке
4.3. Основные виды планирования
Как мы уже говорили, менеджмент формирует систему целей развития компании, одна из которых является самой главной, отвечающей на вопрос "где мы хотим быть?". А это значит, что для определения путей достижения целей менеджерам приходится составлять систему планов, иначе говоря, планы организации можно разделить на несколько уровней.
Прежде всего менеджмент и собственники компании формулируют так называемую миссию организации. Миссией (философией организации) принято называть представление собственников и менеджмента компании о ее предназначении, уникальности, социальной значимости и основных ценностях.
Примечание. Миссия указывает на смысл существования организации, ее предназначение, ценности, принципы работы и уникальность.
В миссии не принято указывать, что в качестве главной цели компания рассматривает получение прибыли. Прибыль необходима для нормальной работы любой компании. Хорошо сформулированная миссия указывает, что для данной компании является ценным то, что она дает своим клиентам, покупателям, чем она лучше других фирм.
Формулировка миссии позволяет компании ответить на следующие вопросы:
- Кто наши клиенты?
- Что мы делаем для людей?
- В каких сегментах рынка мы работаем?
- Какие технологии мы используем?
- Какую этику мы исповедуем?
- Какова концепция нашего управления?
- В чем наши конкурентные преимущества?
- Каковы наши обязательства перед сотрудниками?
В последнее время в бизнесе часто употребляется слово "видение" (от англ. vision - зрение, предвидение), оно указывает на перспективы развития компании, представление менеджмента о ее будущем.
Познакомьтесь с формулировками миссий компаний. Какие из них вам понравились больше других? Почему?
Пример
Миссия компании "Аэрофлот" (Россия)
Мы помогаем нашим пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты - эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города. Мы делаем все, чтобы наши пассажиры чувствовали себя в небе безопасно, надежно и уютно.
Миссия компании "Газпром" (Россия)
ОАО "Газпром" видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки.
Миссия компании "Автоваз" (Россия)
Мы создаем для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества.
Миссия компании "Яндекс" (Россия)
Открывать новые возможности для решения повседневных задач.
Миссия компании "IKEA" (Швеция)
Бизнес-идея ИКЕА заключается в том, чтобы изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей, предлагая широкий ассортимент удобных и функциональных товаров для обустройства дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей могли их купить.
Миссия компании "Google" (США)
Организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав ее доступной и удобной для использования.
Понимание миссии, предназначения и особенностей компании позволяет менеджменту разрабатывать систему планов. В ее основе лежат перспективные (долгосрочные) планы, часто называемые планами развития компании.
Примерно до середины XX в. в организациях, в том числе в крупных корпорациях, не создавались специальные отделы долгосрочного планирования. Формальное планирование преимущественно сводилось к составлению бюджетов по статьям расходов для каждой крупной производственно-хозяйственной функции и по отдельным структурным единицам предприятия. Планирование характеризовалось краткосрочным характером (преимущественно на один год) и внутриорганизационной направленностью.
Идея долгосрочного планирования появилась относительно недавно - в 1950-х - начале 1960-х годов в США. Высокие темпы роста товарных рынков и хорошая предсказуемость тенденций их развития побудили компании расширять горизонт планирования. В основе долгосрочного планирования лежит прогноз производства и продаж продукции на несколько лет вперед, построенный по принципу экстраполяции - распространения известных в прошлом тенденций на будущий период. На основе прогнозов формировались долгосрочные планы производства и сбыта продукции. Этот принцип прогнозирования и планирования применялся в те годы и в нашей стране в условиях централизованной экономики.
Долгосрочное планирование - процесс разработки долгосрочных (на пять и более лет) планов деятельности организации на основе прогнозов, построенных по принципу экстраполяции - распространения известных в прошлом тенденций на будущий период.
Система планов организации, в основе которой лежит долгосрочный план, как правило, дополняется среднесрочными (чаще всего - от 2 до 5 лет) и краткосрочными (до одного года) планами.
Таким образом, подход к классификации планирования по периодам времени (горизонту планирования) позволяет выделять:
а) долгосрочное планирование (пять и более лет);
б) среднесрочное планирование (от двух до пяти лет);
в) краткосрочное планирование (до одного года).
Надежность такой системы планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры, и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.
В конце 1960-х - начале 1970-х годов экономическая ситуация в большинстве промышленно развитых стран изменилась. Возрастание конкуренции и рост кризисных явлений привели к тому, что прогнозы, построенные на основе экстраполяции, перестали быть точными. В эти годы начинают формироваться принципы стратегического планирования. В основе стратегического планирования лежит анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей. Главная задача стратегического планирования - обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для эффективного достижения ее основных целей в изменяющейся внешней среде. Поэтому отличительной особенностью всей системы планирования стало стремление к улучшению реакции компании на динамику рынка. Таким образом, понятия долгосрочное планирование и стратегическое планирование не идентичны.
Стратегическое планирование - процесс разработки стратегического плана, основанного на анализе внутренней и внешней среды организации и обеспечивающего эффективное достижение целей в условиях меняющейся внешней среды.
Как правило, стратегические планы затрагивают работу всей организации в целом и чаще всего рассчитаны на воплощение в долгосрочной перспективе - пять или более лет. Задачей стратегического планирования является обеспечение изменений внутри организации для ее адекватной реакции на изменения, происходящие во внешней среде. Формируя стратегический план, менеджмент компании тем самым пытается дать ответы на вопросы: "Что изменилось в нашем окружении?" и "Как нам следует измениться, чтобы стать лучше?"
Некоторые компании могут ставить стратегические цели на более отдаленные периоды времени (например, на десять и более лет). Однако в неблагоприятных экономических условиях период стратегического планирования может уменьшаться до одного-двух лет.
В 1990-х годах большинство крупных компаний начали переходить от стратегического планирования к стратегическому менеджменту - комплексу стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации в условиях высокоподвижной и крайне неопределенной внешней среды.
Стратегический менеджмент - комплекс мероприятий, определяющих долговременное развитие организации в результате конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование организации на изменения внешней среды, пересмотр и корректировку общего направления развития.
Мнение о том, что стратегическое (или долгосрочное) планирование непременно является признаком стратегического менеджмента, является ошибочным. Главной задачей стратегического менеджмента является разработка стратегии организации - определение направления движения организации в желаемое состояние, оставляющее свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации.
Стратегия - это способ управления организацией, направленный на укрепление ее позиций, большее удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.
Причем реализация стратегии может обеспечиваться формированием как стратегических, так и тактических планов, рассчитанных на период времени более короткий, чем горизонт самой стратегии. В тактических планах указываются действия конкретных подразделений (как правило - крупных департаментов) организации. Успешное исполнение тактических планов обеспечивает претворение в жизнь стратегического плана компании.
В оперативных (текущих) планах определяются цели конкретных отделов и даже задачи отдельных сотрудников организации.
Основными задачами оперативного планирования являются:
- детализация и распределение рабочих заданий (по кварталам, месяцам, неделям, дням) для обеспечения полной загрузки всех подразделений;
- разработка календарно-плановых нормативов работы подразделений и сотрудников;
- конкретизация и доведение до подразделений и исполнителей заданий с указанием сроков их выполнения;
- планирование материальной (технической) обеспеченности выполнения заданий;
- обеспечение взаимосвязи (коммуникаций) всех подразделений и исполнителей;
- оперативное регулирование (координация) для предотвращения или быстрого устранения перебоев и отклонений от норм.
Таким образом, по степени детализации часто выделяют:
а) стратегическое планирование;
б) тактическое планирование;
в) оперативное планирование.
Прямое сопоставление этих видов планирования с классификацией по периодам времени не всегда оказывается верным. Тем не менее, в зависимости от специфики организации и условий ее работы, тактические планы могут формироваться на период до одного года, тогда как оперативные могут составляться на ближайшее полугодие или квартал (три месяца) с детализацией по месяцам, неделям и дням.
Практики советуют...
Будешь увлекаться долгосрочным планированием - запустишь дела, будешь заниматься только текущей работой - упустишь стратегию. Распределить ограниченные временные, эмоциональные и интеллектуальные ресурсы между этими вещами - главное искусство руководителя.
И. Пономарев
Исходя из других признаков классификации, можно выделить следующие виды планирования:
- по степени охвата организации: общеорганизационное планирование (для всей организации в целом), планирование по видам деятельности (например, планирование производства новой продукции), планирование на уровне конкретного подразделения (например, планирование работы цеха, отдела, филиала);
- по функциям: производственное, финансовое, кадровое и т.п. планирование;
- внутри функции или департамента (например, для функции маркетинга): планирование ассортимента, рекламы, объемов продаж и т.п.
Как правило, в организациях планированию подлежат конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование усовершенствования технологического процесса и т.п.
План как результат планирования является для исполнителей директивным документом и может включать как обязательные, так и рекомендательные показатели. Причем с увеличением периода (горизонта) планирования число индикативных (рекомендательных) показателей может возрастать. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер.
Различают три основные формы организации процесса планирования:
- "сверху вниз";
- "снизу вверх";
- "цели вниз - планы вверх".
Планирование "сверху вниз" предполагает, что руководство разрабатывает планы, которые надлежит выполнять подчиненным. Такая форма планирования дает положительный результат только в условиях авторитарной иерархической системы управления.
Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы формируются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, однако на крупных предприятиях в условиях углубленной специализации труда создать таким образом единую систему взаимосвязанных планов оказывается весьма сложно.
Планирование "цели вниз - планы вверх" объединяет достоинства и снимает недостатки двух предыдущих вариантов. Менеджмент формулирует цели и стимулирует процесс разработки планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.
Особым видом планирования является бизнес-планирование - процесс составления бизнес-планов.
Бизнес-план - документ, предназначенный для детального описания и оценки возможности какого-либо инвестиционного*(28) проекта, направленного на создание нового или совершенствование действующего бизнеса (производства, филиала, услуги, продукта).
Типовой бизнес-план имеет следующую структуру:
- резюме (описание проекта);
- описание предприятия и отрасли;
- описание предлагаемого продукта (услуги);
- маркетинговый план;
- производственный план;
- организационный план;
- инвестиционный план (план капитальных вложений);
- финансовый план;
- оценка риска;
- оценка эффективности проекта.
Таким образом, планирование является сложным, многогранным и очень важным видом профессиональной деятельности менеджера. От качества планирования во многом зависят результативность, эффективность и успешность компании в целом.
4.4. Принципы эффективного планирования
Для того чтобы быть эффективным, планирование деятельности организации должно соответствовать ряду важных принципов (рис. 4.9).
┌───────────────────────┐
┌───────────┤ 1. Единство ├───────┐
│ └───────────────────────┘ │
│ │
┌──────────┴───────────┐ ┌──────┴────────────────┐
│ 5. Точность │ │ 2. Участие │
└──────────┬───────────┘ └──────┬────────────────┘
│ │
┌─────┴────────────────┐ ┌──────────┴────────────┐
│ 4. Гибкость ├───────────────┤ 3. Непрерывность │
└──────────────────────┘ └───────────────────────┘
Рис. 4.9. Принципы эффективного планирования
1. Принцип единства. Организация - это целостная система, поэтому ее составные части должны развиваться в едином направлении. Планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации.
2. Принцип участия. Каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности. В процесс планирования должны вовлекаться все, кого он затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называется партисипативным.
3. Принцип непрерывности. Внешняя среда организации неопределенна и изменчива, поэтому компания должна корректировать и уточнять свои планы с учетом этих изменений. Процесс планирования должен осуществляться постоянно.
4. Принцип гибкости. В компании должна быть обеспечена возможность изменения планов при возникновении непредвиденных обстоятельств.
5. Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая необходима для его правильного исполнения.
Итак, вы познакомились с тем, как менеджеры осуществляют важнейшую функцию - планирование деятельности организации.
Контрольные вопросы
1. Что такое планирование?
2. Назовите основные элементы типового плана организации.
3. Что называют миссией организации? Приведите пример формулировки миссии.
4. Какие виды планов формируются в организациях?
5. Перечислите основные принципы эффективного планирования.
Практикум к главе 4
Задание 1. Миссия и цели организации
Представьте, что вы являетесь топ-менеджером развивающейся сети ресторанов. В сеть входят двенадцать ресторанов: десять из них расположены в Москве и два - в Санкт-Петербурге. В ресторанах создана уютная атмосфера. По результатам опросов выяснилось, что кухня, обслуживание и цены устраивают около 70% посетителей. У компании налажены хорошие партнерские отношения с банком "Инвест-Развитие".
Сформулируйте и запишите миссию компании и стратегическую цель ее развития.
Задание 2. План работы информационно-аналитического отдела
Представьте, что вы - руководитель информационно-аналитического отдела, занимающегося поиском и обработкой информации, необходимой топ-менеджменту компании ОАО "Техно-Инвест" для принятия стратегических решений.
Вашему отделу необходимо срочно подготовить доклад-презентацию о популярности среди молодежи современных интернет-планшетов. Доклад-презентация должен быть составлен на основе результатов предварительного анализа рынка. Он должен включать в себя презентацию в MS Power Point (с таблицами, диаграммами и т.п.) и доклад на 10-12 минут.
Время, отводимое на подготовку доклада, - один рабочий день. Распорядок работы отдела: рабочее время - 9:00-18:00; перерыв - 13:00-14:00.
Кадровый состав информационно-аналитического отдела:
1. Вы - руководитель отдела, опытный менеджер, хорошо знающий способности своих сотрудников.
2. Анна - секретарь-референт, опытный специалист по подготовке текстов, член Союза писателей г. Москвы.
3. Андрей - опытный инженер-программист, разработчик систем поиска информации в Интернете.
4. Николай - экономист, хорошо разбирающийся в специфике рынка информационных технологий.
5. Елена - математик, специалист по статистике, умеет строить удобные для восприятия диаграммы и графики.
6. Наталия - специалист по работе с изображениями и презентациями, опытный дизайнер, имеет сертификат пользователя MS Power Point.
Ресурсы и оборудование, имеющиеся в распоряжении отдела:
- рабочее помещение на шесть человек;
- персональный компьютер N 1 (с выходом в Интернет);
- персональный компьютер N 2 (без выхода в Интернет);
- цветной принтер;
- носители информации (диски, флэш-карты и т.п.);
- канцелярские принадлежности;
- телефон;
- компьютерный проектор с экраном.
Задание: составьте план срочной работы вашего отдела на следующий рабочий день (см. ниже образец оформления плана).
Рекомендации по составлению плана:
а) подумайте, на какие этапы (задачи) следует разбить работу отдела и в какой последовательности они должны выполняться;
б) подумайте, какое мероприятие следует провести в начале рабочего дня (до начала выполнения задания каждым сотрудником), а какое - в конце;
в) правильно распределите задачи, время и ресурсы между исполнителями, исходя из их способностей и навыков;
г) при составлении плана срочной работы следует учитывать, что у каждого сотрудника отдела уже есть свое задание в соответствии с ранее составленным оперативным планом на текущий месяц (такие задания можно обозначать фразой "текущее задание");
д) форма для составления плана приведена ниже;
е) для наглядности нарисуйте диаграмму Гантта, отражающую последовательность и взаимосвязанность этапов плана.
Образец оформления плана
ОАО "Техно-Инвест"
План работы
информационно-аналитического отдела на
"__" _________ 20__ г.
Краткое описание задания:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
┌─────┬─────────────┬─────────┬────────────┬───────────┬─────────────┐
│N п/п│ Этап работы │ Время │ Время │ Ресурсы │ Исполнитель │
│ │ │ начала │ окончания │ │ │
├─────┼─────────────┼─────────┼────────────┼───────────┼─────────────┤
│ │ │ │ │ │ │
├─────┼─────────────┼─────────┼────────────┼───────────┼─────────────┤
│ │ │ │ │ │ │
├─────┼─────────────┼─────────┼────────────┼───────────┼─────────────┤
│ │ │ │ │ │ │
├─────┼─────────────┼─────────┼────────────┼───────────┼─────────────┤
│ │ │ │ │ │ │
└─────┴─────────────┴─────────┴────────────┴───────────┴─────────────┘
Комментарии к плану:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Дата составления плана "__" _________ 20__ г
Руководитель отдела ___________________ / ________________
(фамилия и инициалы) (подпись)
Задание 3. Личный план
Каждому из нас в жизни часто приходится строить какие-либо планы. Грамотно составленный план помогает правильно использовать время, собственные силы, знания, деньги и т.п.
Разработайте собственный жизненный план на пять или более лет. Если вы попытаетесь сделать это сразу, без подготовки, то поймете, что это очень сложно. Или же непродуманный и "без труда составленный" план окажется недостижимым и бесполезным. Поэтому предварительно ответьте на предложенные вопросы. Это поможет вам лучше понять себя, свое окружение, желания и возможности.
1. Чем вы любите заниматься? Назовите три самых главных своих увлечения.
2. Какие черты вашего характера, привычки, знания, навыки и т.п. помогают вам в этих занятиях?
3. Чем вы не любите заниматься? Назовите три самых неприятных для вас занятия.
4. Какие черты вашего характера, привычки и т.п. делают эти занятия неприятными вам?
5. Какие книги произвели на вас наибольшее впечатление?
6. Назовите не менее трех факторов вашего окружения, оказывающих на вас наибольшее влияние (школа, родители, друзья, литература, мнения известных людей и т.п.).
7. Какие изменения в вашем ближайшем и дальнем окружении (в том числе в науке, экономике, образовании и т.п.) могут повлиять на вашу жизнь?
8. Каким вы видите будущее (напишите самые главные признаки):
в своем характере;
в своей деятельности;
в своем окружении; в мире.
9. Какие цели вы ставите для себя:
на 5-10 лет;
на 1 год;
на месяц;
на неделю.
10. Кто (что) может помочь (помешать) вам в достижении долгосрочной цели?
11. Какие ресурсы необходимы вам для достижения долгосрочной цели?
Напишите конкретные примеры:
материальные;
финансовые;
человеческие;
информационные;
временные.
12. Как вы собираетесь достигать поставленных целей?
Если вы вдумчиво и честно ответили на все вопросы, то теперь вы можете разработать свой личный план (см. ниже образец оформления плана).
Образец оформления плана
Личный план
________________________________
(укажите свои имя и фамилию в родительном падеже)
на период до 20__ года
| Цели | Ресурсы | Действия |
| Стратегическая (до 20_ г.): | ||
| Тактическая (до 20_ г.): | ||
| Оперативная (до 20_ г.): |
Дата составления плана: "_____" _______________ 20__ г.
Подпись автора: ________________
Дата: 2019-07-24, просмотров: 1186.
