Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
1.1 Аналіз маркетингового середовища за методикою SWOT-аналізу
Результатом аналізу діяльності підприємства є узагальнення великої кількості різноманітних даних про розвиток підприємства і середовища. При цьому дуже важливим є урахування ступеня впливу і характеру впливу, тенденцій змін окремих факторів на різноманітні підприємства [1,3]. Для ранжування найбільш значимих стратегічних проблем підприємства, а також для оцінки ступеня впливу відповідного середовища на діяльність підприємства необхідно розробити «Зведений профіль маркетингового середовища підприємства» (табл. 1.1) [4,13].
Оцінка ступеня впливу фактора на підприємство здійснюється шляхом експертної оцінки за наступною шкалою:
З бали - сильний вплив;
2 бали - помірний вплив;
1 бал - слабкий вилив;
0 балів - відсутній вплив.
Напрямок впливу визначається, як (+1) - вплив позитивний; (-1) - вилив негативний.
Таблиця 1.1
Аналіз маркетингового середовища підприємства
| Фактори середовища | Ступінь впливу на підприємство | Характер впливу на підприємство(+,-) | Інтегральний показник ступеня важливості фактора |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Фактори макросередовища | |||
| Політико-правові фактори: - неузгодженість дій президента і верховної ради | 2 | - | -2 |
| - гальмування економічних реформ | 2 | - | -2 |
| - постійні зміни в законодавстві України | 3 | - | -3 |
| - жорстка податкова політика | 3 | - | -3 |
| - відсутність контролю за дотриманням антимонопольного 3законодавства | 1 | - | -1 |
| - правова база підприємництва | 3 | + | 3 |
| Всього за політико-правовими факторами | -11 | ||
| Економічні фактори: - падіння темпів виробництва | 3 | - | -3 |
| - дефіцит бюджету | 2 | - | -2 |
| - інфляційні процеси | 3 | - | -3 |
| - високий рівень безробіття | 2 | - | -2 |
| - бартеризація економіки | 1 | - | -1 |
| - низька купівельна спроможність населення | 3 | - | -3 |
| Всього за економічними факторами | -13 | ||
| Соціально-демографічні фактори: - погіршення демографічної ситуації в країні | 1 | - | -1 |
| - старіння нації | 3 | - | -3 |
| - зниження народжуваності | 1 | - | -1 |
| - низький життєвий рівень населення | 3 | - | -3 |
| - недостатній рівень освіти | 3 | - | -3 |
| - переорієнтування життєвих цінностей | 3 | - | -3 |
| Всього за соціально-демографічними факторами | -14 | ||
| Технологічні фактори: - високий науково-технічний потенціал у регіоні | 3 | + | +3 |
| - зниження фінансування наукомістких галузей | 1 | - | -1 |
| - впровадження нових технологій | 3 | + | +3 |
| - нові продукти | 2 | + | +2 |
| Всього за технологічними факторами | 7 | ||
| Всього за факторами макросередовища | -31 | ||
Продовження таблиці 1.1
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Фактори мікросередовища | |||
| Фактори безпосереднього оточення | |||
| Споживачі: - високий ступінь прихильності покупців до товару підприємства | 2 | + | +2 |
| - обмежена можливість покупців у виборі інших продавців | 1 | + | +1 |
| - висока чутливість покупців до реклами | 1 | + | +1 |
| - сприятливе відношення покупців до інноваційних рішень підприємства | 1 | + | +1 |
| - значна привабливість цільового сегменту для конкурентів | 3 | - | -3 |
| - виявлення незадоволеного попиту покупців | 2 | - | -2 |
| - слабка спроможність до функціонування підприємства в привабливому ринковому сегменті | 1 | - | -1 |
| - низький ступінь задоволеності покупців товаром (сервісом) підприємства | 3 | - | -3 |
| Всього за споживачами | -4 | ||
| Постачальники: - тривале співробітництво з наявними постачальниками | 2 | + | +2 |
| - надання постачальниками вигідних для підприємства форм оплати та умов поставки | 3 | + | +3 |
| - збільшення контролю над окремими постачальниками | 2 | + | +2 |
| - підсилення тиску з боку постачальників | 2 | - | -2 |
| - скорочення кількості постачальників, які надають необхідні для підприємства товари | 3 | - | -3 |
| Всього за постачальниками | 2 | ||
| Конкуренти: - підсилення тиску з боку конкурентів | 2 | - | -2 |
| - збільшення числа активних конкурентів | 2 | - | -2 |
| - низька маркетингова активність конкурентів | 2 | + | 2 |
| - низький вхідний бар’єр до цільового ринку | 3 | - | -3 |
| Всього за конкурентами | -5 | ||
| Всього за факторами безпосереднього оточення | -7 | ||
| Фактори внутрішнього середовища | |||
| - не використовуються в достатній мірі сучасні методи аналізу і прогнозування діяльності | 2 | - | -2 |
| - недостатньо кваліфіковане управління фінансами | 3 | - | -3 |
Продовження таблиці 1.1
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| - постійна зміна і доповнення системи мотивації праці | 3 | + | +3 |
| - наявна нестача інформації для проведення комплексного аналізу й обстеження | 2 | - | -2 |
| - висока кваліфікація торгово-оперативного персоналу | 2 | + | +2 |
| - відпрацьована технологія транспортування, прийомки товарів по кількості і якості та їхнього збереження | 1 | + | +1 |
| Всього за факторами внутрішнього середовища | 0 | ||
| Разом за факторами мікросередовища | -7 | ||
| Разом за факторами маркетингового середовища | -38 |
Виявлені можливості і загрози в зовнішньому середовищі, а також сильні і слабкі сторони внутрішнього потенціалу підприємства не тільки по-різному впливають на підприємство, але й мають неоднакову значущість для нього. Невикористані можливості можуть перетворитися в загрози, якщо ними скористуються конкуренти, і навпаки - відвернуті загрози -- створити додаткові можливості. Отже, після того, як в результаті стратегічного аналізу виявлені всі елементи SWOT, необхідно провести їхнє позиціювання з метою виявлення найбільш значущих для підприємства [11]. Для цього складається профіль позиціювання елементів SWOT (табл. 1.2).
Таблиця 1.2
Профіль позиціювання елементів SWOT
| Ступінь впливу елементів на діяльність підприємства | Елементи SWOT | |||||||||||
| можливості | загрози | сильні сторони | слабкі сторони | |||||||||
| Імовірність реалізації | Імовірність наступу | Імовірність підтримки і розвитку | Імовірність подолання | |||||||||
| Висо ка | Серед ня | Низь ка | Висо ка | Серед ня | Низь ка | Висо ка | Серед ня | Низь ка | Висо ка | Серед ня | Низь ка | |
| Сильний вплив | ||||||||||||
| Помірний вплив | ||||||||||||
| Слабкий вплив | ||||||||||||
В даному профілі елементи SWOT - аналізу оцінюються експертами за ступенем їхнього впливу на стан справ в підприємстві (за 3-х бальною системою), а також за ступенем імовірності реалізації (можливості), виникнення відповідної ситуації (загрози), підтримки і розвитку (сильні сторони), подолання (слабкі сторони).
Елементи SWOT в виділених секторах профілю позиціювання є для підприємства найбільш значущими. Для подальшого їхнього розгляду, попарного зіставлення і встановлення між ними зв'язків необхідно скласти матрицю SWOT (рис. 1.1).
|
| Зовнішнє середовище підприємства | ||
| Можливості | Загрози | ||
| Внутрішнє середовище підприємства | Сильні сторони | Поле СиМ | Поле СиЗ |
| Слабкі сторони | Поле СлМ | Поле СлЗ | |
Рис. 1.1. Матриця SWOT
Матриця SWOT будується в двох векторах: стан зовнішнього середовища (горизонтальна ось) і стан внутрішнього середовища (вертикальна ось). Кожний вектор розбивається на два рівня: можливості і загрози, які були виявлені у зовнішньому середовищі; сила і слабкість потенціалу підприємства [8,16]. При цьому в матрицю необхідно вписувати найбільш значущі елементи SWOT, які були виявлені в профілі позиціювання. На перетинах окремих складових труп факторів формуються чотири поля. Для них характерні певні стратегічні вказівки, які формулюються на основі сполучень окремих елементів SWOT і які необхідно враховувати в ході розробки стратегії відповідного типу:
Поле СиМ - передбачає розробку стратегій підтримки і розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації можливостей зовнішнього середовища. З точки зору формування стратегії сильні сторони підприємства важливі, оскільки вони можуть бути використані як основа для формування конкурентних переваг і дозволять йому використати можливості краще, ніж конкуренти. Якщо сильних сторін недостатньо для того, щоб па їхній основі сформувати успішну стратегію, ! керівництво компанії повинно негайно створити базу, на якій ця стратегія могла б ґрунтуватися.
Поле СлМ - націлює дії підприємства на використання можливостей для подолання слабких сторін внутрішнього потенціалу підприємства. В даному випадку можливості підприємства можуть забезпечити необхідні стратегічні зміни підприємству, направлені на подолання слабких сторін, які роблять підприємство приступним для конкурентів.
Поле СиЗ - орієнтує стратегію на боротьбу з небезпеками за рахунок використання внутрішніх резервів. Сильні сторони підприємства повинні забезпечити йому захист від несприятливих факторів зовнішнього середовища.
Поле СлЗ - задає необхідність вироблення такої стратегії, яка б дозволила підприємству не тільки зміцнити свій потенціал, але і відвернути можливі загрози в зовнішньому середовищу. Як правило, менеджери повинні будувати стратегію підприємства на тому, що у нього краще за все і уникати стратегій, успіх яких здебільше залежить від сфер діяльності, в яких компанія слабка або її можливості не перевірені [1,12].
Матриця SWOT може розроблятися як в загальному за маркетинговим середовищем підприємства, так і за кожним фактором макро - і мікросередовища підприємства. Якщо у підприємства виникає необхідність переглянути маркетингову стратегію взаємовідносин з покупцями, то в матриці SWOT будуть розглядатися можливості і загрози, виявлені в результаті вивчення споживачів підприємства.
Після складання матриці SWOT підприємству необхідно відповісти на наступні питання:
- Чи має підприємство сильні сторони або конкурентні переваги, на яких могла б ґрунтуватися стратегія.
- Чи роблять слабкі сторони підприємства його уразливим в конкурентній боротьбі та чи позбавляють вони підприємство можливості використати певні перспективи галузі. Які слабкі сторони повинна подолати стратегія.
- Які можливості в зовнішньому середовищі може використати підприємство зі своїми ресурсами і досвідом, щоб реально розраховувати на успіх.
- Яких загроз більше усього повинно побоюватися керівництво і до; яких стратегічних змін воно повинно звернутися, щоб забезпечити надійний захист [9,35].
Якщо керівництво підприємства не знає сильних і слабких сторін, не уявляє собі зовнішніх можливостей і не підозрює про загрози, не вміє визначити парні комбінації між цими елементами, воно не в стані розробити стратегію, відповідну положенню підприємства.; Тому укладання матриці SWOT є необхідною компонентою стратегічної оцінки сучасного положення підприємства.
Матриця SWOT дозволить встановити парні комбінації між загрозами, можливостями у зовнішньому середовищі з одного боку, та сильними і слабкими сторонами підприємства з другого.
Матриця SWOT дасть змогу розробити стратегію підприємства на основі формулювання стратегічних вказівок в кожному полі матриці.
Сегментація ринків
При розробці ефективних маркетингових стратегій украй важливо розуміти характер різноманіття потреб покупців. Ця необхідність продиктована як збільшеними вимогами покупців, так і різноманітністю доступних виробничих технологій, здатних задовольняти ці потреби. Компанії прагнуть використовувати існуючі ринкові можливості, надаючи виняткову споживчу цінність, що знаходить свій вираз в пропозиції найрізноманітніших товарів. Класифікація компаніями своїх споживачів проводиться на підставі способів використання споживачами товарів, їх потреб і переваг, що задовольняються товарами, а також різних моделей ухвалення рішень про покупку. З урахуванням цих характеристик покупців формуються сегменти ринку [2,37].
Сегментація ринку -- процес виявлення в загальній структурі ринку різних підгруп покупців на підставі схожих характеристик (наприклад частота здійснення покупки) і подальшого їх аналізу [14].
Граничний випадок процесу сегментації - розгляд кожного окремого покупця як ринкового сегменту.
Дата: 2019-05-29, просмотров: 223.