Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
3.3.1.Призначення Персональної надбавки до посадового окладу і соціального пакету дозволяє регулювати рівень оплати праці при утриманні або залученні менеджерів і дефіцитних фахівців на Підприємстві, компенсувати ринкові коливання і різницю оплати праці на інших ринках. Персональна надбавка може призначатися на наступних підставах:
а) коли необхідно утримати на Підприємстві ключових фахівців;
Ь) по найманому фахівцеві є дефіцит кандидатів, необхідно підвищити привабливість вакансії за рахунок пропозиції вищого окладу і додаткових пільг в соціальному пакеті;
с) особисті якості найманого співробітника (наприклад: зв'язки, знання ринку, отримані освіта і навики) не охоплені посадовими обов'язками і вимогам до посади, але є цінними для Компанії.
Персональна надбавка може бути призначена співробітникові на термін від півроку до року. При закінченні терміну Персональна надбавка може бути знята із співробітника по Службовій записці керівника структурного підрозділу, узгодженій з Куратором підрозділу і підписаній Генеральним директором.
3.3.2.При здійсненні даної процедури виконаються наступні кроки:
а) Керівник Структурного підрозділу подає Кураторові підрозділу Службову записку з пропозицією призначити Персональну надбавку співробітникові до посадовому окладу і/або соціального пакету.
У Службовій записці керівника СП разом з пропозицією про призначення Персональної надбавки обов'язково вказується розмір надбавки, її вигляд (грошова компенсація до зарплати і/або надання соціальних пільг), термін дії і дається обґрунтування про необхідність її виплати.
Ь) Куратор підрозділу погоджує Службову записку про надання Персональної надбавки і подає її Генеральному директорові на підпис.
с) Остаточне рішення за визначенням розміру Персональної надбавки до посадового окладу і соціального пакету співробітника приймає Генеральний директор, він в праві змінити вигляд і порядок компенсацій, що надаються у вигляді Персональної надбавки.
Додаток 4
Позначення код: ЛЮ – люмпенізований тип; ІН – інструментальний тип; ПР – професійний тип; ПА – патріотичний тип; ГО – господарський тип. [2]
Ідентифікація типів трудової мотивації
| Питання
| Типи трудової мотивації,, ідентифіковані відповідними варіантами (номерами) відповідей | ||||
| ІН | ПР | ПА | ХО | ЛЮ | |
| 5 | 4 | 2 | 3 | 1 | 5 |
| 6 | 1 | 3 | 4 | 2 | 5 |
| 7 | 3 | 2 | 5 | 4 | 1 |
| 8 | 1 | 2 | 4 | 3 | 5 |
| 9 | 1 | 2 | 3 | 5 | 4 |
| 10.2 | 1 | 1 | 3 | 3 | |
| 10.3 | 1 | 3 | 3 | 1 | |
| 10.4 | 3 | 1 | |||
| 10.5 | 3 | 3 | 3 | 1 | 3 |
| 10.6 | 1 | 3 | 1 | ||
| 10.7 | 1 | 1 | 3 | 3 | |
| 10.8 | 1 | ||||
| 10.9 | 3 | 3 | 1 | ||
| 11 | 2 | 3 | 1 | 1 | 4 |
| 12 | 5 | 2 | 3 | 1 | 4 |
| 13 | 4 | 2 | 1 | 3 | 5 |
| 14 | 2 | 4 | 1 | 3,1 | 5 |
| 15 | 3 | 1 | 5 | 2 | 4 |
| 16 | 1 | 2 | 4 | 5 | 3 |
| 17 | 4,7 | 1,4,7 | 1,2,4,5 | 1,2,4 | 2,5 |
| 18.1 | 3,7 | 5 | 2 | 1 | 4 |
| 18.2 | 4,6 | 3,5 | 2 | 1,3 | 7,8 |
Додаток 5
Результат обробки анкети з метою виявлення переважаючого типу мотивації
| Тип мотивації | Кількість відповідей | Індекс | Ранг |
| ЛЮ | 2 | 0,065 | 5 |
| ІН | 4 | 0,129 | 4 |
| ПР | 9 | 0,290 | 1 |
| ПА | 5 | 0,161 | 3 |
| ГО | 7 | 0,226 | 2 |
Додаток 6
Структура переважаючих типів мотивації персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп»
| ІН | ПР | ПА | ХО | ЛЮ | |
| На першому місці | 13,3 | 46,7 | 33,3 | 6,7 | 6,7 |
| На першому або другому місці | 33,3 | 73,3 | 46,7 | 26,7 | 40,0 |
Додаток 7
Відповідність мотиваційних типів і форм стимулювання
| Форми стимулювання | Мотиваційний тип | ||||
| Інструментальний | Професійний | Патріотичний | Господарський | Люмпенізований | |
| Негативні | Нейтральна | Заборонена | Застосовна | Заборонена | Базова |
| Грошові | Базова | Застосовна | Нейтральна | Застосовна | Нейтральна |
| Натуральні | Застосовна | Нейтральна | Застосовна | Нейтральна | Базова |
| Моральні | Заборонена | Застосовна | Базова | Нейтральна | Нейтральна |
| Патерналізм | Заборонена | Заборонена | Застосовна | Заборонена | Базова |
| Організаційні | Нейтральна | Базова | Нейтральна | Застосовна | Заборонена |
| Участь в управлінні | Нейтральна | Застосовна | Застосовна | Базова | Заборонена |
Додаток 8
Оцінка ефективності проведення тренінгу через чотирьохрівневу модель Дональда Киркпатріка
| Рівень оцінки | Тип результату | Способи і методи оцінки |
| 1. Рівень реакції | Реакція учасників Думка учасників, сподобалося або не сподобалося - smile sheet, happyness sheet | 1. Оцінна анкета в кінці тренінгу 2. Опити учасників тренінгу, зроблені керівництвом компанії |
| 2. Рівень засвоєних знань | Зміни учасників Будь-які зміни персоналу, сприяючі ефективній роботі: - отримання конкретних знань ( учбовий результат) - позитивний настрій - підвищення професійної мотивації - зміна думок (подолання стійких стереотипів мислення) - підвищення згуртованості команди | 1. Самоаналіз, самооцінка учасників тренінгу про зміни в настрої, думках в їх коментарях, викладених в оцінних анкетах 2. Спостереження тренера-консультанта під час навчання, аналіз змін учасників тренінгу до кінця навчання і їх опис в Звіті за наслідками проведення тренінгу 3. Контрольні вправи в кінці або під час тренінгу на засвоєння і використання отриманих знань (групові і індивідуальні, письмові, усні, у вигляді ролевих ігор) 4. Спостереження керівництва компанії за змінами учасників тренінгу після навчання 5. Цифрові виміри* |
| 3, Рівень поведінки. | Зміни поведінки на робочому місці Системне застосування отриманих на тренінгу знань. | 1. Спостереження керівництва компанії за роботою співробітника, що пройшов навчання, «в полі» (на робочому місці). Збір матеріалу для атестації що містить опис прикладів ефективної і неефективної поведінки при виконання посадових обов'язків, опис зберігається в особистій справі співробітника. 2. Аналіз Анкети клієнта або аналіз характеру записів, що змінився, в Книзі скарг і пропозицій 3. Використанням формули M – I = R (R - Requirement M - Must, I - Inventory) для заповнення Контракту 4. Регулярна Атестація |
| 4. Рівень ефекту | Зміна результатів діяльності компанії Зміна якісних показників: - збільшений ступінь задоволеності клієнтів - популярність компанії (імідж) - поліпшення психологічного клімату - зменшення текучості кадрів Зміна кількісних показників: - об'єму продажів - долі ринку - маси прибули - коефіцієнта рентабельності і так далі | Анкета клієнта Замовлене дослідження про імідж компанії. Особисті спостереження керівництва компанії. Спостереження відсотка плинності кадрів. |
Додаток 9
Зміст Фоллоу Ап Контракту:
Цільова група для укладення Контракту - Sales Managers
Дата: 2019-05-29, просмотров: 213.