Як показує досвід, сучасні організації практично не можуть обійтися без спеціального підрозділу, що займається розробкою, впровадженням, контролем (оцінкою), коректуванням систем управління персоналом. Назва і форми цього підрозділу можуть бути різні, головною з погляду ефективності управління персоналом межею цієї міні-організації має бути здатність постійно удосконалюватися, змінюватись і оновлюватися відповідно до зміни потреб (цілей) організації. Більш того служба управління персоналом повинна змінюватися в передбаченні змін цілей організації, у визначенні яких її представники повинні грати саму активну роль.
Стрижнембудь-якої організації є люди, що працюють в ній, якими необхідно управляти так само як співробітниками інших функцій. Саме співробітники служби людських ресурсів (а не структура відділу) забезпечує функціонування і оновлення систем управління персоналом організації. Серед безлічі якостей, якими повинні володіти фахівці з управління персоналом, в сучасних умовах наступні чотири грають ключову роль
[37,c 49]:
1. Знання бізнесу (сфери діяльності організації). Співробітники відділу людських ресурсів повинні мати чітке уявлення про потреби клієнтів організації, рушійні сили галузі, розуміти специфіку виробничої діяльності, її фінансові аспекти, бачити стратегічні перспективи розвитку. Ці знання дозволять їм глибоко розуміти цілі (і брати участь в їх визначенні), що стоять перед організацією, моделювати виробничу поведінку, розробляти системи управління персоналом і оцінювати їх ефективність.
2. Професійні знання та навички В області управління персоналом. Цей той елемент, якому, перш за все, присвячена дана книга і який робить співробітників відділу людських ресурсів тими, хто вони є - фахівцями в області управління персоналом. Основні елементи професійних знань в області людських ресурсів відповідають таким, що становить системи управління персоналом - підбір, професійне навчання і розвиток, оцінка, компенсація співробітникам, а так само включають знання і навики в області створення і управління процесами і процедурами, спілкування, комунікації, адміністрації.
3. Лідерство та управління змінами. Служба людських ресурсів грає ключову роль в управлінні сучасною організацією, тому її співробітники повинні володіти критичними для цього процесу якостями - визначити напрям розвитку організації, сформулювати цілі, виробити методи досягнення цих цілей і упровадити їх в організацію, ефективно подолавши опір змінам. Для цього фахівцям в області управління персоналом потрібні професійні навики в області планування, розробки і аналізі альтернативних стратегій,прийняття рішень, ефективної комунікації, створенні робочих груп, мотивуванні співробітників, вирішенні конфліктів.
4. Здібність до навчання і розвитку. У сучасному світі застарівають не тільки комп'ютери і автомобілі, але і знання в області управління персоналом. Тому здатність до постійного оновлення професійних знань і навиків є критичною якістю для фахівців з людських ресурсів – управляти процесом постійного оновлення професійних знань персоналу всієї організації можуть тільки люди, що оволоділи цим мистецтвом.
Кожній організації навіть об'єднуючою самих кваліфікованих і мотивованих працівників потрібна система оцінки. Необхідна така система вимірювань і відділу людських ресурсів, як вже неодноразово мовилося, і робота цього підрозділу повинна оцінюватися за мірою досягнення цілей організації. Проте цей показник потребує доповнення - оцінки витрат на досягнення цих цілей. Реальна ефективність системи управління персоналом може бути визначена тільки із зіставлення ступеня реалізації цілей з витраченими на це засобами[27,29]. Інтегральний показник (ефективність на рівні організації) трансформується в ланку інших на нижчих рівнях, що показують ефективність управління персоналом підрозділу або окремих систем або підсистем управління персоналом - підбору, навчання і так далі.
В укрупненому плані схема управління персоналом представлена на рис. 3.1.
 | |||
 | |||
Рис. 3.1. Пропонована структура системи управління персоналом на ТОВ «ЕкоСкан груп».
При цьому слід підкреслити що «відірваність» підсистем управління персоналом один від одного має самі негативні наслідки. Так якщо немає налагодженої оцінки персоналу, то зрозуміло, що мотивувати персонал доводитися як мовитися «наосліп», крім того втрачається відчуття справедливості працівників, якщо заходи мотивації застосовуються до тим, хто показує низькі результати в роботі, але був неправильно оцінений.
Пропонована структура системи управління персоналом побудована таким чином, що на підставі результатів оцінки досягнень персоналу, реалізуються всі завдання підрозділу.
Відділ мотивації, оцінивши ефективність роботи працівника щодо досягнення певної (на початку контрольного періоду) мети, визначає форму матеріального (встановлення розміру преміальних) і нематеріального (наприклад, публічне визнання досягнень) стимулювання робочого на майбутній період.
Відділ професійної підготовки на основі виявленої внаслідок оцінки потреби в до перепідготовки, розробляє програми навчання для конкретного співробітника, які допоможуть йому в майбутньому ефективніше працювати для досягнення цілей компанії і при цьому реалізує нематеріальну форму мотивації. Відділ відбору і обліку, який виконує адміністративні функції, складає і контролює плани кар'єрного зростання.
Представляється, що провідними чинниками в комплексній системі оцінки персоналу мають бути:
1) стратегічні цілі організації;
2) організаційна структура і культура організації;
3) соціально-економічні інтереси працівників і працедавців;
4) політичні, національні і інші зовнішні умови дії на персонал;
5) особові властивості тих, що працюють і ін.
Основними принципами ефективної оцінки, на мій погляд, мають бути:
Ø спрямованість на поліпшення роботи;
Ø ретельна підготовка;
Ø конфіденційність;
Ø всебічно неупереджене обговорення
Ø підсумків роботи (або випробування), ділових і особистих якостей людини, їх відповідності посаді, перспектив на майбутнє;
Ø розумне поєднання похвали і критики;
Ø надійність і уніфікована критеріїв, достовірність методів.
У свою чергу методи оцінки повинні відповідати:
1) структурі організації,
2)характеру діяльності персоналу;
3) цілям, що стоять перед оцінкою;
4) бути простими і зрозумілими;
5) передбачати використання кількісних показників.
До показників пред'являються такі вимоги, як повнота і достовірність віддзеркалення результатів, конкретність, забезпечення співставлення як з попереднім періодом, так і з досягненнями інших осіб.
Виявляється, що однією з методик проведення атестації торгових працівників в ТОВ «ЕкоСкан груп» може стати система критеріїв оцінки співробітників по їх професійних, ділових і особових якостях [48]. Зокрема, вимірювання може проводитися згідно з наступними параметрами:
o професіоналізм;
o працьовитість і старанність;
o комп'ютерна письменність;
o прагнення до самоосвіти і саморозвитку;
o участь в справах фірми і корпоративна гордість.
По кожному з цих критеріїв працівникові, що атестується, виставляються відповідні оцінки за п’ятибальною шкалою з боку тих, хто піддається опитуванню. Зокрема, по даних якостях можуть оцінити співробітника колеги підрозділу, в якому працює той, що атестується; по-друге, може бути проведене опитування інших співробітників підприємства, які були вибрані випадковим чином. Крім того, в ході досліду необхідно, щоб опитувані назвали декількох співробітників, з якими вони вважають за краще продовжити працювати, і тих, кого, на їх думку, слід вивести з даного колективу. Всі отримані результати досліду слід звести в єдину таблицю
[27, с 94].
 | |||||
 | |||||
| |||||
Рис. 3.2. Пропонована модель системи оцінки персоналу на ТОВ «ЕкоСкан груп».
Розглянемо процес реалізації схеми управління персоналом, яка пропонується до впровадження на ТОВ «ЕкоСкан груп».
На початку календарного року в компанії формулюються стратегічні цілі, потім в ході особистих зустрічей керівника (директора ТОВ «ЕкоСкан груп») з підлеглими вони доводяться до співробітників.
При постановці цілей встановлюється прямий зв'язок завдань співробітника з цілями компанії, а також використовується принцип SMART.
При цьому я пропоную використовувати широко відомий принцип SMART виходячи з того, що чим чітко сформульована мета, тим легко проводити згодом оцінку роботи.
Принцип SMART(Semantic Mediated Analysis of Responses and Teaching) - психофізіологічна методика ,призначена для аналізу та корегування структури підсвідомості шляхом аналізування змін складної моторної реакції у відповідь на пред’явлення суттєвих стимулів в режимі «розпізнавання без усвідомлення».
Термін з’явився у психології, але знаходив своє застосування і в управління персоналом. Оскільки методика комп’ютерного психологічного дослідження SMART здатна виявити приховану мотивацію, систему цінностей, прагнення, аналіз стереотипів, афекти, психічні та психологічні розлади, виявити різні види залежності(алкогольна, наркотична, ігрова, харчова, токсикологічна) та багато іншого [49].
Планування необхідне для організації системного і безперервного процесу розвитку підприємства, а також кар'єри кожного працівника. Істотну роль грає якісно складений індивідуальний план розвитку (ІПР). При цьому ставиться завдання погоджувати цілі всієї організації і персонально кожного співробітника, сформувати критерії його професійного зростання і оцінити реальний потенціал.
Індивідуальний план розвитку співробітника – це ефективний інструмент управління його професійним розвитком. ІПР дає уявлення про те, які знання, уміння і навики співробітник повинен отримати для того, щоб поліпшити показники своєї роботи і підвищити рівень професійної майстерності .
Планування розвитку співробітника дозволяє:
– чітко сформулювати цілі його розвитку, прив'язані до бізнес-показників, досягнення яких веде до зростання результативності його роботи;
– підвищити мотивацію співробітника до професійного зростання;
– зробити процес кар'єрного зростання системним, безперервним, оцінити його показники;
– вийти за рамки повчальних заходів (тренінги і семінари) і широко використовувати всі можливості для розвитку (самонавчання, зворотний зв'язок, навчання на досвіді інших, що розвивають проекти і т. д.);
– вести цілеспрямовану роботу по навчанню співробітників (розраховувати необхідні внутрішні і зовнішні ресурси, планувати терміни проведення освітніх заходів і т. д.).
При постановці цілей на чергове півріччя менеджер по роботі з персоналом ТОВ «ЕкоСкан груп» спільно з керівниками інших підрозділів складає ІПР. Як правило, оцінка праці співробітника за попередній період дозволяє виявити ті області його діяльності, в яких він повинен поліпшити показники своєї праці. У подальші 6 місяців йому не тільки необхідно виконати поставлені завдання, але і намітити конкретні етапи свого особового і професійного зростання.
Сам працівник може і повинен проявляти ініціативу і вносити пропозиції за програмою розвитку, які сприятимуть підвищенню якості роботи за рахунок придбання нових знань, навиків володіння тим або іншим процесом або устаткуванням. Керівник же, у свою чергу, ухвалює рішення про доцільність навчання, оцінюючи, наскільки нові навики допоможуть досягненню корпоративних цілей компанії. Далі планується бюджет такого навчання і затверджується його план. За виконання ІПР відповідальні як самі працівники, так і їх керівники в співпраці з відділом навчання і розвитку.
Процес оцінки персоналу продовжується безперервно. Як показує практика, двох зустрічей в рік для обговорення робочих процесів і розвитку персоналу явно недостатньо. Тому в ТОВ «ЕкоСкан груп» пропонується, щоб після офіційного формулювання цілей і плану розвитку співробітник приступав до активної роботи над виконанням робочих завдань. Роль менеджера керівника при цьому полягає в тому, щоб забезпечити співробітникові зворотний зв'язок. Керівник також має бути готовий підтримати працівника у важких ситуаціях, допомогти йому знайти ефективний спосіб вирішення проблеми.
Така робота є частиною професійного розвитку співробітників, оскільки дозволяє удосконалювати методи роботи, використовуючи всі позитивні сторони коучінгу, а також застосовувати в роботі необхідні корпоративні компетенції.
Успіх компанії залежить від безлічі чинників: ситуації на ринку, технічної оснащеності, фінансування, вибраної стратегії розвитку, маркетингової політики, стратегії конкурентів компанії, професіоналізму співробітників і так далі
При цьому оскільки основним персоналом ТОВ «ЕкоСкан груп» є торгові працівники (sales - менеджери) за важливий інструмент розвитку персоналу потрібно вважати тренінг продажів, для чого пропонується проведення тренінгу продажів для sales - менеджерів.
Тренінг продажів - це навчання якісному обслуговуванню клієнта в процесі продажу товару і наданні додаткових послуг.
Цілі тренінгу:
1. Дати поняття про процес продажу товару і послуг.
2. Розвинути (виробити) особисті якості і професійні навики працівників, що дозволяють підвищити якість обслуговування.
3. Продовжити формування команди для подальшої роботи.
Завдання тренінгу:
· Усвідомлення учасниками різниці в обслуговуванні клієнтів.
· Формування і відробіток навиків роботи з клієнтом .
· Навчання психологічній техніці і прийомам в роботі з клієнтом при продажі.
· Командоутворення.
Програма тренінгу:
1. Знайомство, обговорення цілей тренінгу і правил групової роботи.
2. Поняття психології продажів товару і послуг.
3. Поняття про елементи процесу продажу, що становлять, дозволяють створити у клієнта потребу в товарі і послузі.
4. Формування моделей поведінки, що дозволяють працювати з різними групами клієнтів.
Форми роботи: міні-лекції, дискусії, спеціалізовані ігрові вправи, ділові і ролеві ігри, коротке консультування в ході спеціальних вправ, рефлексія для усвідомлення, придбання і розвитку необхідних практичних навиків.
Практичний результат:
· Вдосконалення навиків надання послуг споживачам:
o створення позитивного образу у клієнта;
o створення довготривалого відношення з клієнтом;
o побудова довірчих стосунків з клієнтом.
· Орієнтація на роботу з цільовою групою споживачів товарів і послуг.
· Відробіток нових моделей поведінки в процесі продажу товару і послуг.
Таким чином, мають значення не тільки самі результати, яких необхідно досягти, але і те, як це зробити [49].
Для підвищення ефективності системи управління персоналом на ТОВ «ЕкоСкан груп» необхідно приділяти увагу роботі над ключовими компетенціями співробітників і керівників. Саме вони підтримують корпоративні цінності компанії.
При створенні системи оцінки працівників ми ставимо завдання зробити її максимально об'єктивною і зв'язати оцінку за півріччя з розміром премії за наслідками праці. Пропонована система оцінки персоналу в ТОВ «ЕкоСкан груп» працюватиме таким чином:
– співробітник і керівник виділяють спеціальний час і зустрічаються для обговорення поставлених цілей (цей процес називається оціночною співбесідою, і до нього готуються обидві сторони); - в ході співбесіди працівник самостійно оцінює свої результати;
- керівник пропонує своє бачення цих результатів, а також рівня компетенції;
- керівник обговорює з підлеглим перспективи його професійного розвитку;
- співробітник отримує повідомлення про підсумкову оцінку від керівника за півріччя через електронну систему;
- дані про оцінки у вигляді консолідованого файлу поступають у відділ пільг і компенсацій для подальшої роботи.
На кожному з етапів пропонується виділяти ті цілі, які планується досягти, використовуючи цей інструмент управління ефективністю діяльності персоналу компанії.
Як висновок хочу відзначити, що регулярна оцінка персоналу дозволить компаніям оптимізувати бізнес-процеси. Варто звернути увагу і на деякі труднощі, що виникають при розробці і використанні системи оцінки персоналу. Важливо зробити її комплексною і застосовною для розвитку співробітників, зрозумілою і легкою у використанні. Потрібно забезпечити максимально об'єктивне використання системи при оцінці співробітників, а її статистичних даних – при плануванні бюджету на преміювання і навчання тобто при всіх аспектах управління персоналом. Система управління персоналом повинна стати частиною корпоративної культури.
Дата: 2019-05-29, просмотров: 210.
