Если бизнес-процесс описывается на детальном уровне, то в качестве результата этой работы получают схемы, содержащие поток операций и их исполнителей. Анализ моделей бизнес-процессов, разрабатываемых в современных российских организациях, показывает, что при этом возникает важнейшая проблема: из рассмотрения полностью или частично исключаются руководители.

Например, группа аналитиков (или внутренних экспертов) получает разрешение руководителя и начинает работать с исполнителями процесса, переходя от одного рабочего места к другому в соответствии с потоком выполняемых работ. Формируется модель бизнес-процесса, включающая операции всех рядовых исполнителей, но лишенная даже намека на присутствие в организации руководителей, владельцев бизнес-процесса.

Кроме того, такие модели чаще всего описывают нормальный (идеальный) ход бизнес-процесса. Возможные отклонения очень часто остаются вне рассмотрения. Так же часто опускают такие важные моменты, как: действия при получении несоответствующих входов (например, документ из соседнего подразделения), получение не соответствующих требованиям выходов (брак, недоработка), регистрацию параметров процесса (измерения), контроль и т.д. Полученные схемы бизнес-процесса являются плоскими, неполными, не могут эффективно использоваться для внедрения системы процессного управления.

Многие компании, особенно крупные, выполняют отдельные проекты по созданию внутренних стандартов моделирования «плоских» бизнес-процессов, «создания баз знаний компании по бизнес-процессам» и т.п. в итоге полученные «горы» четко структурированной, но «однобокой», неполной информации оказываются практически бесполезными для целей реального управления.

На рисунке 1 показан «объемный» бизнес-процесс. Он состоит из нескольких моделей потоков работ, сформированных для каждого уровня: исполнителя, зам. руководителя, руководитель( владелец) бизнес-процесса.

Рис. 1 «Объемная» модель бизнес-процесса

На рисунке 1 видно, что руководитель и его заместитель активно участвуют в процессе. Существует постоянный, цикличный поток информации о ходе процесса от исполнителей вверх и управленческих решений от руководителей вниз. Даже если (в предельном случае) мы полностью делегируем все права на принятие управленческих решений по процессу исполнителям, у руководителя останется ключевая функция — анализ эффективности бизнес-процесса и его улучшение с ориентиром на стратегические цели компании (если таковые имеются). Улучшение процесса руководитель осуществляет за счет управления ресурсами: персоналом, финансами, материалами, оборудова­нием, программным обеспечением, информацией и т.д. Именно поэтому исключительно важно при формировании моделей бизнес-процессов отображать в этих моделях деятельность руководителей. Ниже представлены некоторые практические способы описания деятельности руководителей при выполнении моделей бизнес-процессов.

Возможны различные варианты создания комплексных «объемных» моделей бизнес-процессов. На следующих рисунках представлен пример построения модели бизнес-процесса с использованием нотации AR1S еЕРС¹. При описании бизнес-процесса, представленного на рисунке, формируется схема организационной структуры и несколько моделей, описывающих деятельность участников процесса: руководителя, двух начальников подразделений и нескольких сотрудников.

Таким образом, создается комплект моделей, описывающих бизнес-процесс и связанных между собой.