Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Классификация бизнес-процессов.
Подробная классификация бизнес-процессов имеет следующий вид:
- основные процессы;
- сопутствующие процессы;
- вспомогательные процессы;
- обеспечивающие процессы;
- управляющие процессы;
- процессы развития.
1) Основными бизнес-процессами являются процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода. Так, для завода древесно-стружечных плит и деталей (ДСП и Д) основным бизнес-процессом является производство ламинированной древесно-стружечной плиты.
2) Сопутствующие процессы – процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующей основному производству производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода. Так, для автотранспортного предприятия процесс ремонта стороннего транспорта на собственной ремонтной базе является сопутствующим процессом.
3) Вспомогательные бизнес-процессы – процессы, предназначенные для обеспечения выполнения основных БП и поддержания их специфических черт. Так, для ТЭЦ или ГЭС вспомогательным бизнес-процессом является процесс ремонта производственного оборудования.
4) Обеспечивающие бизнес-процессы – процессы, предназначенные для жизнеобеспечения всех остальных БП и ориентированные на поддержку их универсальных черт. На предприятиях любой отрасли это процесс финансового обеспечения деятельности, процесс кадрового обеспечения, инженерно-технического обеспечения и т. п.
5) Бизнес-процессы управления – это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого БП и бизнес-системы в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий.
6) Бизнес-процессы развития – это процессы совершенствования производимого товара или услуги, технологий, модификации оборудования. Например, это проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в машиностроении, процесс технического перевооружения в электроэнергетике и т. п.
IBM WebSphere Business Modeler
IBM WebSphere Business Modeler позволяет моделировать и имитировать бизнес-процессы, анализировать и создавать отчеты для их усовершенствования. У системы есть ряд преимуществ, среди которых:
Обширные и лучшие в своем классе возможности для анализа, имитации и моделирования.
Главной особенностью являются более обширные возможности для имитации бизнес-процессов. В модели можно добавлять бизнес-величины, вычленять дополнительные данные. Также можно экспортировать модели в форматах, используемых в других приложениях.
При импорте или определении моделей из иных источников возможно проведение более точного анализа действия бизнес-процессов. Можно связывать процессы с информационными моделями, организациями, ресурсами. Благодаря настраиваемым и стандартным отчетам возможен обмен данными анализа.
Допускается реализация одновременно нескольких версий моделей и публикация моделей процессов.
Декомпозиция процессов.
Как вся деятельность организации делится на процессы, так и каждый процесс можно разделить на более мелкие части. Во-первых, это подпроцессы. То есть такая же последовательность действий, являющаяся составным компонентом процесса более высокого порядка. Подпроцессов может быть бесконечное множество и они тоже могут дробиться на подпроцессы. Если же в цепочке действий, составляющих процесс, есть простые, которые невозможно разделить на составляющие – это операции, наиболее мелкие детали в системе действий, образующих процесс.
Подпроцессы и операции могут группироваться в работы и функции. В первом случае, это все процессы, возложенные на сотрудника или подразделение. Во втором – совокупность процессов, имеющих одну цель или сходства в их реализации. Например, функцией может быть подготовка рекламной кампании, а работой – определение типа рекламы. Кроме того, если рассматривается укрупненная модель работы организации, то операцией как простейшей составной единицей может быть довольно многоступенчатые и трудоемкие процедуры, как поставка товара или разработка сайта.
Цель такой декомпозиции – облегчить управление сложными процессами, распределив обязанности между сотрудниками, отдав каждому определенный подпроцесс или операцию, или составив подробную пошаговую инструкцию, устанавливающую порядок действий в рамках процесса.
Кроме того, без четкого разделения процессов на составляющие, невозможно провести их анализ. Для него используются следующие характеристики бизнес-процессов:
-стоимость – описывает все денежные затраты на подготовку и реализацию процесса;
-длительность – время, которое занимает выполнение процесса;
-результативность – достигнут ли требуемый результат;
-эффективность – определение отношения затраченных ресурсов к итоговому результату;
-адаптируемость – означает способность процесса продолжать эффективно работать при изменение условий, в которых он осуществляется;
-повторяемость – описывает стабильность результатов после каждого цикла осуществления процесса;
-определенность – предполагает наличие четкой инструкции, которой нужно следовать при осуществлении процесса.
Это основные, но не единственные и не обязательные характеристики бизнес-процессов, которые можно использовать при анализе своей деятельности. Одного правильного списка всех характеристик не существуют, он должен составляться в организации в соответствии с ее спецификой.
Имитационное моделирование.
Имитационное моделирование — это разработка и выполнение на компьютере программной системы, отражающей поведение и структуру моделируемого объекта. Компьютерный эксперимент с моделью состоит в выполнении на компьютере данной программы с разными значениями параметров (исходных данных) и анализе результатов этих выполнений.
Статистический контроль процессов (SPC). Виды статистического контроля.
Статистический контроль процессов (Statistical Process Control, SPC) - метод контроля качества продукта за счет качества процесса. В рамках данного метода определяются параметры процесса, которые являются критичными для качества продукта процесса. В дальнейшем показатели этих параметров подлежат отслеживанию и сравнению с заданными значениями. На основе этих данных определяется степень необходимого вмешательства в ход процесса. Инструментом статистического контроля процессов являются так называемые контрольные карты.
Необходимость применения статистических методов вызвана изменчивостью в поведении и результатов фактически всех процессов организации даже в условиях очевидной стабильности. Такую изменчивость можно проследить в измеряемых характеристиках продукции и процессов. Её наличие можно заметить на различных стадиях жизненного цикла продукции (услуги), от исследования рынка до обслуживания потребителей и утилизации.
Статистическое управление процессами (Statistical process control) позволяет организации:
• повысить знания о процессе;
• оперативно управлять процессом – регулировать процесс для достижения желаемого поведения;
• повысить требования к качеству продукции (услуги);
• снизить потери от несоответствий (дефектов) – уменьшить отклонения параметров готовой продукции (оказываемой услуги);
• заменить сплошной контроль на выборочный;
• уменьшить объем выборки и/или частоту отбора образцов при подтвержденной стабильности процесса и приемлемого уровня качества продукции;
• обеспечить возможность введения контроля в процесс на более ранних стадиях;
• обосновать динамику потребительского спроса на рынке;
• обосновать нормы допусков и расходы сырья и материалов на единицу продукции;
• обосновать и снизить непроизводительные расходы на всех уровнях управления;
• обосновать динамику качества сырья и материалов, поступающих от поставщиков;
• минимизировать усилия, необходимые для подтверждения соответствия готовой продукции (услуги) установленным требованиям;
• обеспечить однозначность взаимного признания результатов контроля между поставщиком и потребителем;
• повысить чувство ответственности сотрудников к качеству выполняемых работ и т.д.
Виды статистического контроля. В общем случае статистический контроль- это процесс установления соответствия между состоянием объекта и за- данными на него нормами. Контролем охватываются все этапы производства ЭС. Различают производственный контроль и эксплуатационный.
Производственный контроль - это статистический контроль, осуществляемый на стадии производства и охватывающий, как правило, все вспомогательные, подготовительные и технологические операции. В зависимости от места в цепи технологического процесса производственный контроль под- разделяют на входной, операционный и приемочный.
Входной контроль- это контроль продукции поставщика, поступившей к потребителю или заказчику и предназначенной для использования при изготовлении, ремонте или эксплуатации ЭС. Поступающие в производство материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия подвергаются входному контролю на их соответствие требованиям технической документации (ТУ, чертеж на изделие).
Операционный контроль включает в себя контроль продукции после завершения какой-либо операции.
Приемочный контроль предусматривает контроль готовой продукции по окончании всех технологических операций.
Эксплуатационный контроль - это статистический контроль, осуществляемый на стадии эксплуатации продукции. Он охватывает эксплуатируемые ЭС.
Статистический контроль в основном базируется на контроле фактических значений параметров качества и сравнении их значений с запланированными в соответствии с разработанной нормативно-технической документацией (НТД). По- этому такой контроль качества часто называют параметрическим контролем.
Кроме того, при приемочном и операционном контроле качества ЭС на конечных операциях их изготовления, а также при эксплуатационном контроле ЭС, как правило, производится их контроль на качество функционирования в соответствии с их дальнейшим назначением. Этот вид контроля ЭС называют функциональным контролем.
Перечисленные виды контроля могут быть сплошными (100%) или выборочными. Сплошной контроль предусматривает проверку (измерение) каждой единицы продукции. При выборочном контроле подвергаются проверке выборки, производимые из больших партий изделий. Эти большие партии изделий (куда могут входить сотни или тысячи изделий) обычно называются генеральной или общей совокупностью. Сплошной контроль-это дорогостоящее мероприятие, так как требует много квалифицированного персонала, измерительного оборудования и больших производственных площадей. Он может быть рекомендован при большом проценте брака изделий. Выборочный контроль используется при серийном производство сравнительно небольшом и малым процентом брака.
Метод пяти вопросов.
| № | Группа | Вопросы |
| 1. | "Цель" |
|
| 2. | "Люди" |
|
| 3. | "Место" |
|
| 4. | "Время" |
|
| 5. | "Технология" |
|
Группа вопросов "Цель". Первая группа вопросов относится к цели работ бизнес-процессов и является наиболее важной. Здесь применяется методика целеполагания и соотнесения работы бизнес-процесса со стратегическими целями организации. Часто когда вопросы этой группы задаются специалистам компаний, оказывается, что некоторые работы и даже целые бизнес-процессы не поддерживают никаких целей организации.
Если при анализе бизнес-процесса обнаруживается подобное, значит, соответствующая работа является лишней, потому что основной принцип построения эффективной организации гласит, что любое действие, которое делается в организации, должно преследовать определенную цель. Усилением данного принципа является следующее – данная цель должна быть сформулирована руководством и формализована в стратегическом плане.
Часто на практике имеет место следующая ситуация: выполняется работа, которая не нужна для организации. Почему это происходит? Это обусловлено большой инертностью организаций. Когда-то эта функция была введена потому, что она поддерживала определенную цель. Со временем условия внешней среды изменились, цели компании тоже, а сотрудники продолжают эту работу выполнять. Когда при описании бизнес-процессов сотрудникам компании задается вопрос: "С какой целью делается эта работа?" - больше половины сходу на этот вопрос ответить не могут. После некоторого раздумья сотрудники отвечают так: "Мы делали это раньше, поэтому делаем это и сейчас, значит это кому то нужно." В данной ситуации такой инструмент как целеполагание, очень эффективен, так как позволяет провести инвентаризацию работ бизнес-процессов на предмет их необходимости для компании.
Группа вопросов "Люди". Вторая группа вопросов относится к людям, которые выполняют работы бизнес-процесса. При анализе бизнес-процессов нужно спросить: "Кто эту работу делает? Почему именно он? Почему не другой? Может быть, другой сделает ее более эффективно?" После того, как эти вопросы будут заданы и на них будут сформулированы ответы, обнаруживается много полезных идей по совершенствованию распределения ответственности в бизнес-процессе.
Группа вопросов "Место". Третья группа вопросов - это вопросы относительно места выполнения работ бизнес-процесса. По каждой работе бизнес-процесса нужно спросить: "Где эта работа делается? Почему именно здесь? Почему не в другом месте?" Задавая эти вопросы и отвечая на них, рабочая группа по улучшению бизнес-процессов должна выработать решения по оптимизации данной составляющей бизнес-процесса.
Группа вопросов "Время". Четвертая группа вопросов касается времени выполнения работ бизнес-процесса. По каждой работе бизнес-процесса нужно спросить: "Когда эта работа делается? Почему именно в это время? Почему не в другое? Какие есть альтернативы? Какая альтернатива лучше?"
Рабочая группа по улучшению бизнес-процесса должна дать несколько альтернативных ответов на эти вопросы, после чего рассмотреть все по отдельности и выбрать наилучший.
Давайте рассмотрим следующий пример. В одной компании бизнес-процесс поставки продукции от поставщика на торговые точки занимал большее время, чем у конкурентов и не соответствовал требованиям клиентов. Эта ситуация считалась проблемной, так как текущие параметры бизнес-процесса отличались от желаемых. В данном случае при оптимизации бизнес-процессов был применен метод пяти вопросов, при использовании которого акцент был сделан на группу вопросов, связанных по времени выполнения работ бизнес-процесса. Когда у складских работников спросили, когда выполняется работа по сбору заказов на торговые точки? – был получен ответ: "В течение всего рабочего дня". Тогда спросили. "А почему Вы не работаете ночью?". Ответ был таков: "В нашей компании не принято работать ночью. Мы никогда не работали ночью". Начальник склада был участником рабочей группы, по оптимизации рассматриваемого бизнес-процесса и ранее занимаясь "текучкой", не думал о переводе склада на круглосуточный режим работы. У него сформировалась незыблемое правило - "Склад ночью не работает". Часто в компаниях существует большой ряд незыблемых правил, которые неизвестно кто придумал, и к которым относятся как к "священным" и неприкосновенным. Одним из элементов изменений в рамках оптимизации рассматриваемого бизнес-процесса был перевод склада на круглосуточный режим работы, что внесло значительный вклад в уменьшение времени процесса поставки продукции от поставщика на торговые точки.
Группа вопросов "Технология". Последняя группа вопросов - это вопросы, относящиеся к технологии и способам выполнения каждой работы бизнес-процесса. Задавая эти вопросы, рабочая группа по улучшению бизнес-процесса должна найти другие, более дешевые, быстрые и качественные способы выполнения каждой работы.
Практика реализации проектов по улучшению бизнес-процессов в российских компаниях показала, что достаточно кому то заняться этой работой, выделив на это временные ресурсы - достигаются хорошие и быстрые результаты по улучшению процессов.
Метод пяти вопросов позволяет провести доскональную инвентаризацию деятельности компании, устранить ненужные и улучшить нужные элементы бизнес-процессов, разрешить многие существующие проблемы.
37. Метод параллельного выполнения работ
Метод параллельного выполнения работ позволяет сократить общее время выполнения бизнес-процесса. В настоящий момент длительность бизнес-процессов играет решающую стратегическую роль для компании, определяет ее конкурентоспособность и выживаемость на динамичном конкурентном рынке.
Например, на рынке дистрибуции фармацевтической продукции идет борьба за снижение времени бизнес-процесса отгрузки товара клиентам. Те компании, которые сумели это время снизить до нескольких часов, стали лидерами на этом рынке.
Часто при проектировании бизнес-процессов их проектируют последовательно. Потому что, последовательной цепочкой выполнения работ управлять намного проще. Но если описать бизнес-процессы любой организации, оказывается, что многие работы технологически можно выполнять параллельно.
При применении данного метода проводится анализ того, какие работы бизнес-процесса можно выполнять параллельно. Обнаружив такие работы, нужно организовать их параллельное выполнение, уменьшив тем самым общее время бизнес-процесса. Практика применения данного метода показала, что в большинстве случаев работы процесса недостаточно просто отдать разным исполнителям на параллельное исполнение. Нужно рассмотреть необходимость внедрения информационного обмена между работникам, которые будут выполнять эти работы параллельно.
Многие компании-лидеры в области автомобилестроения инвестировали большие средства в запараллеливание работ бизнес-процесса по разработке новой продукции. Если раньше бизнес-процесс проектирования и вывода новых автомобилей на рынок занимал до 4-6 лет, что создавало проблему ввиду динамично меняющегося спроса и потребностей потребителей, то после применения данного метода компании сократили время данного бизнес-процесса вдвое, что позволило им сильно оторваться в конкурентоспособности от своих конкурентов.
Подходы к управлению организацией.
Эффективность и качество управленческого труда определяются, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов. Без хорошей теории практика слепа. Однако к менеджменту применяют только некоторые подходы и принципы, хотя в настоящее время известны более 14-ти научных подходов:
- Комплексный.
- Интеграционный.
- Маркетинговый.
- Функциональный.
- Динамический.
- Воспроизводственный.
- Процессный.
- Нормативный.
- Количественный.
- Административный.
- Поведенческий.
- Ситуационный.
- Системный.
- Программно-целевой подход.
1) Комплексный подход.
Комплексный подход при принятии управленческих решений учитывает важнейшие взаимосвязанные и взаимозависимые факторы внешней и внутренней среды организации – технологические, экономические, экологические, организационные, демографические, социальные, психологические, политические и др.
2) Интеграционный подход.
Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей между:
- отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента;
- стадиями жизненного цикла объекта управления;
- уровнями управления по вертикали;
- уровнями управления по горизонтали.
3) Маркетинговый подход.
Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя:
- повышение качеств объекта в соответствии с нуждами потребителя;
- экономия ресурсов у потребителя за счет повышения качества;
- экономия ресурсов в производстве за счет факторов масштаба производства, научно-технического прогресса (НТП);
- применение системы менеджмента.
4) Функциональный подход.
Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций, и выбирается тот из них, который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу полезного эффекта.
5) Динамический подход.
При динамическом подходе объект управления рассматривается в динамическом развитии, причинно-следственных связях и соподчиненности, производится ретроспективный анализ за пять и более лет и перспективный анализ (прогноз).
6) Воспроизводственный подход.
Это подход ориентирован на постоянное возобновление производства товара/услуги для удовлетворения потребностей рынка с меньшими, по сравнению с лучшим технологичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта.
7) Процессный (процессуальный) подход.
Согласно процессному подходу, управление – это серия взаимосвязанных и универсальных управленческих процессов (планирование, организация, мотивация, контроль и связующие процессы – процесс коммуникации и процесс принятия решения). Эти процессы менеджмент называет управленческими функциями, а процесс управления – это сумма перечисленных управленческих функций.
8) Нормативный подход.
Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам:
- целевой подсистеме;
- функциональной подсистеме;
- обеспечивающей подсистемы.
9) Количественный подход.
Сущность количественного подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и других. Управлять можно цифрами, а не только словами.
10) Административный подход.
Сущность административного подхода заключается в регламентациях функций прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности элементов систем менеджмента в нормативных актах.
11) Поведенческий подход.
Целью поведенческого подхода являются оказание помощи работнику в осознании собственных возможностей. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения роли человеческих ресурсов. Наука о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.
12) Ситуационный подход.
Ситуационный подход гласит, что различные методы управления должны применяться в зависимости от конкретной ситуации, так как организация — это открытая система, постоянно взаимодействующая с окружающим миром (внешней средой), поэтому главные причины того, что происходит внутри организации (во внутренней среде), следует искать в ситуации, в которой эта организация вынуждена действовать.
13) Системный подход.
При системном подходе любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь. В системе «вход» перерабатывается в «выход». Важнейшие принципы:
- процесс принятия решения должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;
- необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;
- цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы;
- восхождение от абстрактного к конкретному;
- единство анализа и синтеза логического и исторического;
- проявление в объекте разнокачественных связей и взаимодействий.
14) Программно-целевой подход.
Программно-целевой подход основывается на четком определении целей организации и разработке программ по оптимальному достижению этих целей с учетом ресурсов, необходимых для реализации программ.
Дата: 2019-04-23, просмотров: 333.