Предпосылки

Небольшие известность и популярность рынка логистики, а также отсутствие сервиса для физических лиц, где кандидат мог бы познакомиться с компанией, — все это увеличивает затраты на рекламу организации как работодателя. В период до 2022 года в компании запланирован динамичный рост, что, в свою очередь, влечет значительную потребность в персонале на текущий момент и обусловливает возрастающую важность подготовки внутренних резервов в последующие годы.

В связи с этим приоритетным направлением для стабильного будущего компании является обеспечение бизнеса человеческим капиталом. В рамках комплексного подхода к обеспечению персоналом предпринят ряд мер по повышению эффективности привлечения, отбора и развития кадров.

Прежде всего необходимо:

- о снизить показатель текучести кадров за первое полугодие на 1,8 %;

- о снизить показатель текучести кадров со стажем менее одного года на 1 %;

- о помочь новичкам стать частью семейной культуры, в том числе посредством построения кросс-функциональных связей.

Целевой аудиторией являлись все новые сотрудники компании.

Реализация

Реализация проекта проходила в пять основных этапов.

1. Разработка программы «Интеграция новых сотрудников» головным офисом FM Logistic в России: общее содержание, стандартизированные программы для однородных позиций, распределение ответственности по организации между бизнес-подразделениями и головным офисом.

2. Тестирование программы с помощью головного офиса и подразделения «Долгопрудный», программа «Резерв».

3. Обучение навыкам презентации представителей отделов, участвующих в проекте «Добро пожаловать в FM».

4. Полный цикл программы «Интеграция новых сотрудников» (стажировка на складе, проект «Добро пожаловать в FM», встречи, обучение на рабочем месте, обратная связь) на регулярной основе.

5. Регулярная корректировка программы по результатам обратной связи от новичков и участников программы.

Результаты

В рамках повышения эффективности вхождения в должность программа «Интеграция новых сотрудников» позволяет новичкам лучше разобраться в индустрии логистики в целом, познакомиться с культурой и процессами в компании, а также установить эффективные коммуникации между сотрудниками.

Из основных результатов можно выделить следующие:

- показатель текучести кадров за первое полугодие снижен на 3 %;

- показатель текучести персонала со стажем менее одного года снижен на 1 %;

- по результатам анализа, новые сотрудники удовлетворены пройденной интеграцией более чем на 85 %. По результатам опроса, показатель по утверждениям «Мне нравится работать в компании» и «Я рекомендую FM Logistic знакомым в поиске работы» на 2-6 пунктов выше среди новых сотрудников по сравнению со средним показателем по компании;

- общий уровень удовлетворенности сотрудников вырос на 14 пунктов по сравнению с данными 2010 года.

АО «РЖДстрой»

Проект: «Вместе в новую профессиональную жизнь!»

Предпосылки

В 2014 году предстоял большой блок работы по подбору новых сотрудников — около 40 человек. В середине 2013 года ситуация была следующая.

Статистика показывала, что около 28 % новых сотрудников не могли успешно пройти испытательный срок и увольнялись в первые три месяца работы.

После изучения каждого случая в отдельности и анализа ситуации в целом стало очевидно, что часть ответственности за это лежит на линейных руководителях. Менеджеры «боялись» новых сотрудников, неохотно принимали их в сложившиеся коллективы. Зачастую у линейных руководителей была субъективная оценка относительно решения о результатах прохождения испытательного срока их новыми сотрудниками. Например, встречались высказывания: «Он нам не подходит, смотрит на нас не так, увольте его! Вы же его принимали на работу, вот и увольняйте!»

Цель проекта: построить прозрачную и понятную систему адаптации новых сотрудников центрального аппарата.

Сопутствующие задачи:

- построить и внедрить в работу прозрачную систему адаптации новых сотрудников;

- обучить руководителей введению в должность новичков. Снять «страх» перед новыми сотрудниками и исключить субъективные оценки по итогам испытательного срока;

- снизить процент уволившихся сотрудников в первые три месяца работы с 16,6 до 10 с учетом предстоящего существенного роста численности сотрудников центрального аппарата в сравнении с предыдущим периодом 2012— 2013 годов.

Целевая аудитория проекта: руководители центрального аппарата; новые сотрудники, вышедшие на работу.

Реализация Этапы проекта

1. Оценка существующей ситуации. Определение проблемных зон.

2. Разработка плана действий. Определение рабочей группы проекта. Формирование фокус-групп.

3. Разработка документа «Бланк-задание на испытательный срок». Отработка его на вновь вышедших сотрудниках.

4. Разработка и проведение семинара «Управление результативностью новых сотрудников».

5. Участие руководителей в адаптационном семинаре для новых сотрудников с рассказом о своем блоке работы.

6. Обсуждение системы встреч HR-менеджера с новым сотрудником и его руководителем в период адаптации.

7. Внедрение комплексной системы адаптации новых сотрудников в центральном аппарате и далее ее трансляция в аппараты управлений всех 20 филиалов АО

Результаты

Компании удалось построить слаженную и максимально прозрачную систему адаптации новых сотрудников. В результате процент текучести персонала снизился с 16 до 9, хотя был поставлен план в 10.

 На осеннем съезде управляющих руководителей филиал после презентации новой системы адаптации было принято решение тиражировать этот опыт на все 20 филиалов по России

В свою очередь, на второй ежегодной конференции работников кадровых служб общества была проведена работа по передаче опыта.

В планах компании — внедрять данную работу в аппаратах управлений филиалов по России.

PricewaterhouseCoopers (PwC)