Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Амансио остается человеком с открытыми взглядами. Он либерален, придерживается скорее левых взглядов, хотя, как он говорит, «сегодня, когда я смотрю вокруг себя и вижу то, что вижу, я просто не хочу вешать на себя какой-то ярлык». Он беспокоится о том, что происходит в западном мире, и задается вопросом, каким будет политическое и социальное будущее. Ортега, мультимиллионер, который создал колоссальную империю с невероятными показателями, говорит мне, что шокирующее неравенство, существующее между людьми, – это его вечная головная боль. «У каждого из нас есть своя роль в жизни. Почему моя настолько отличается от человека, который убирает улицы или живет на помойке? Чего я еще могу просить помимо того, что у меня есть? Возможно, было бы здорово получить образование в колледже, но у меня были другие дела. Мы все имеем право на образование, потому что именно оно позволяет тебе развить свои способности или дарования. Я все еще верю, что это нечестно – жить в мире, в котором столько людей не имеют возможности достичь стандартов жизни, в которой они смогут надеяться на лучшее будущее».

Чтобы прояснить эти вопросы и все же избежать обращения к марксистским высказываниям, мы переходим к великому вопросу свободы. «Чем вам видится свобода, Амансио? – спрашиваю я и продолжаю: – Я думаю, что лучшим примером будет семья, где у нас всех одинаковые средства, одинаковое образование, мы живем в одной среде с одинаковыми возможностями, и каждый из нас принимает свои решения – несхожие с решениями братьев и сестер. Справедливость, которую вы ищете, есть в Евангелии, революционном с точки зрения социальной справедливости. Но какова ее формула для вас?»

Пабло Исла слушает нас и прерывает со своим объяснением того, что демократия значит на глобальном уровне. «Несмотря на свои очевидные недостатки, это лучшее решение для большинства сложных проблем, атакующих нас со всех сторон». Ортеге нравится комментарий Пабло, что наиболее тяжелые цели должны быть достигнуты первыми и образование и здравоохранение должны быть доступны всем. Он добавляет: «В жизни очень важно пытаться делать то, во что ты веришь, и быть там, где ты должен быть. С моей точки зрения, Inditex – это концепт, а не структура, потому что мода исходит из познания клиента и служения ему. К примеру, мне предлагали множество идей, даже сеть отелей Zara, но я отверг их. Это не мы».

Идеи могут прийти отовсюду

Один вопрос, который постоянно крутится у меня в голове, – о предполагаемом копировании в мире моды. Я говорю Амансио, что буквально недавно одна моя знакомая, работающая на группу люксовых итальянских брендов, убеждала меня, что на Zara подали в суд за то, что она копирует их модели. «Я переубедила ее, так как я все время защищаю компанию, и сказала, что Zara делает то, что не может сделать никакая другая компания. В ваших магазинах можно увидеть одежду в стиле Prada, Chanel или Armani, но мне бы хотелось узнать ваше мнение на этот счет». Его ответ очень реалистичный и с юмором, хотя это довольно чувствительный вопрос: «Идеи могут прийти отовсюду. Я расскажу тебе кое-что: я уже на самом деле принял решение не смотреть коллекции конкурентов, но я все равно знаю, что они выпускают. Они могут обвинять нас в плагиате, если хотят, но правда в том, что среди как великих брендов, так и не таких великих всегда будут области совпадений. Это лучше отнести к вопросу процесса «вдохновения».

Что мне сложно объяснить, так это то, что я думаю о том, чего хочет клиент. Если я вижу что-то, что, мне кажется, понравится людям, которые покупают вещи в моих магазинах по всему миру, я это использую. Мне не нужно смотреть на подиумы – я вижу улицу, журналы, кино и т. д., и эти образы застревают у меня в сознании. Однажды, к примеру, я остановился в машине на светофоре, а мимо меня проехал мужчина на скутере в джинсовой куртке с кокардой. Мне это понравилось, это было ново, свежо, в тренде. Я позвонил своему дизайнеру прямо из машины и описал, что видел. Через две недели жакеты уже были в магазинах, и их разбирали, как горячие пирожки. Такого рода вещи постоянно со мной случаются.

Другим источником вдохновения для меня всегда являются большие показы в Париже или в Милане, хотя я никогда не смотрю на подиум. Что мне нравится на этих встречах – это возможность посмотреть на людей, потому что люди, работающие в мире моды, обычно одеты удивительным, оригинальным образом. Мое видение наполняется идеями, цветами, формами – вещами, которые отличаются. Меня просто пропитывают насквозь эти необычные модели. И затем, еще раз, мода – циклична, как и цвета, и все снова и снова проходит круговорот сезонов.

Лучший совет, который я могу дать тем, кто хочет проложить новые пути, – смотрите на улицу. Это прекрасный подиум. Другие меня не так интересуют. Если бы вы заперли моего друга Армани или любого другого из гениев в комнате, где они ничего не видели бы, через два дня они бы перестали быть креативными».

Мне нравится, что он высказывает те же идеи, которые я часто слышала от других великих дизайнеров вроде Джона Гальяно, который рассказывал мне в одном из интервью, что когда он ищет вдохновения, то бродит по улицам Лондона, или заходит в музей, или же может отправиться в Египет и погрузиться в сокровищницу культуры, а потом уже размышлять о своих коллекциях высокой моды. Марк Джейкобс однажды сказал мне, что его образы полны воспоминаний о гранж-музыке Сиэтла. Еще один гений, Ив Сен-Лоран, в разговоре несколько лет назад признался, что сожалеет о том, что не осознавал важности джинсов, потому что это был уникальный символ 20-го века. Вскоре после этого они появились в его коллекциях, конечно, с его печатью идеала.

В этот вечер мне кажется, что президент Inditex находится в доверительном настроении, поэтому я пытаюсь и дальше пробраться в его личный мир, который он охраняет так строго. Мой вопрос: «Что лучшее вы видите, когда изучаете самого себя, Амансио? Каково ваше лучшее качество?» И к моему удивлению – никогда этот человек не перестанет меня удивлять, – он отвечает без всяких сомнений: «Лучшее во мне – это моя доброта. Я чувствую, что могу так сказать, потому что это доброта от моей матери и моего дедушки Антонио. Моя мать была исключительной. Все любили, по-настоящему любили ее! И так как я был ее ребенком, она, конечно, любила меня, но также была уверена, что во мне есть нечто особенное. Я помню однажды, перед выборами, я услышал, как она сказала: «За кого бы Чолиньо – ее домашнее имечко для меня – хотел, чтобы мы проголосовали?» Когда я стал встречаться с Флори, она однажды спросила ее: «Ты счастлива с Чолиньо?» И именно этого она всегда хотела от людей – хотела, чтобы мы были счастливы».

Я прерываю его и спрашиваю, откуда появилось это милое прозвище. «Оно пришло из тех времен, когда вы жили в Стране Басков? Я помню, они называют людей «pocholo» (сладкий), и можно предположить, что «pocholo» превратилось в «pocholino» (сладкий)?» – «Да, все было именно так, – отвечает Ортега. – И даже сегодня, как я говорил, мои племянники и племянницы называют меня дядя Чоло. Но если вернуться к матери – вы не поверите, как свежи мои воспоминания о ней! Благодаря ей у меня нет ни одного плохого воспоминания из детства. Она сделала меня счастливым. Матери – это основание семьи. Когда они уходят, не важно, сколько вам в этот момент лет, что-то ломается. Моя умерла шесть лет назад, и каждый раз, когда я попадаю в дом сестры, я понимаю, насколько сильно мне нужно ее видеть.

Сегодня, когда дела идут так успешно, я очень скучаю по ней, потому что именно моя мать могла добавить истинной ценности тому, что я делаю. Матери не должны умирать никогда!»

Слова этого завоевателя, погруженного в воспоминания о простой, хорошей женщине, которая оставила ему эту удивительную доброту в наследство, подобны тихой и глубокой старинной мелодии. Он говорит медленно, и выражение его лица остается очень спокойным, когда он вспоминает Джозефу. Мне не хочется ломать волшебство момента, но хочется, чтобы он рассказал, что было в его жизни самым ужасным. И снова никаких сомнений: «Худшее, что я могу сказать о своей жизни, – это то, что я не проводил достаточно времени со своей семьей и моими детьми – Сандрой, Маркосом и Мартой. Каждый раз, когда я думаю, что я делаю что-то неправильно, я говорю себе: «Ты не можешь сделать все». Но я не могу забыть слова своей матери, когда я пришел в ее дом: «Чолиньо, почему ты не заходишь хоть немного чаще?»

Мой следующий вопрос о том, как он относится к мнениям других людей. «Для меня неважно знать, каким я кажусь другим. На самом деле это никогда не имело для меня значения. В любом случае есть тысячи бизнесменов, которые сделали то же, что и я. Если я отличаюсь от них тем, что не провожу свою жизнь на вечеринках, то это лишь потому, что я всегда делаю то, что мне больше всего нравится. Меня даже можно назвать эгоистичным в этом смысле, потому что я никогда не делал того, что должен, только то, что хотел».

Прежде чем мы закончим, я говорю ему, что была бы необыкновенно благодарна, если бы он мог подсказать, как мне вдохновить молодежь в моей бизнес-школе, людей, которых манит профессиональная жизнь в мире моды. Конечно, я понимаю, что секретной формулы нет, но есть определенные предпосылки, и Амансио рассказывает мне о них: «Самое главное – тебе должно нравиться то, что ты делаешь, нужно со страстью относиться к своей работе. Я настаиваю на этом, потому что это очень важно. Это должно быть что-то невероятное, ты должен даже быть готовым платить, чтобы делать это. Мне хотелось создать моду, создать бизнес, создать сеть. Твоя цель сейчас – это твоя школа. Ты понимаешь, о чем я говорю. И должно быть упорство, желание достигнуть особенных целей. Дело не должно быть только в деньгах. Вот что я думаю. Таков я».

Мы прощаемся, и он благодарит меня за время, что мы провели вместе. Он смеется, когда я отвечаю, что это, конечно, удовольствие для меня. Водитель ждет меня, чтобы отвезти в аэропорт. Это молодой человек около тридцати, относительно новый сотрудник. Когда мы доезжаем до аэропорта, я спрашиваю его, знает ли он мистера Ортегу, а он отвечает гордо и немного стесняясь, что видел его несколько раз, но вряд ли можно сказать, что он его знает. «Но каковым он кажется вам? Что бы вы могли о нем сказать?»

«Не думаю, что он высокомерен. Он приветливо встречает всех, с кем пересекается, и всегда говорит несколько дружелюбных слов. Только подумать, сколько у него власти, о положении, которое он занимает, но он все равно уделяет внимание всем. Он помнит свои корни. Деньги не ударили ему в голову».

И не только он описывает Амансио Ортегу таким. Все говорят об уважении и заботе о каждом, с кем он общается.

 

Глава 11
Inditex – настоящее и будущее

При моих беседах с Амансио Ортегой, особенно при самых недавних, присутствует постоянный гость – Пабло Исла. Он оказал мне неоценимую помощь при организации как ланчей с основателем и президентом Inditex, так и интервью с другими членами компании. Также он оказывает просто невероятную поддержку Амансио, обладая способностью решать любые проблемы.

Пабло Исла присоединился к группе в 2006 году благодаря международной организации хедхантеров Korn/Ferry, а также прямому приказу Карлоса Эспинозы де лос Монтерос и косвенному участию Хосе Мариа Кастеллано, который в то время был CEO и вице-президентом компании. Но когда Кастеллано покинул Inditex раньше, чем ожидалось, он сумел так организовать дела, что уже через 5 месяцев Пабло был полностью готов взять на себя руководство группой как первый вице-президент совета директоров и CEO.

Получив степень по юриспруденции в Мадридском университете Комплутенсе, он в то время был совсем молодым человеком. Он переехал из Мадрида в Галисию, а также, что еще более важно, ушел из Altadis, где был членом совета директоров и кандидатом на пост президента с июля 2000 года, и пришел в Inditex, испанскую текстильную компанию. Его великолепная работа с табачной компанией, международный опыт, знание рынка и готовность переехать вместе с семьей в Ла-Корунью – этих причин было больше чем достаточно для группы, чтобы принять решение о его вступлении в компанию.

Карьера Пабло Ислы была идеальной. С 1992 по 1996 год он был директором юридического отдела в компании Banco Popular. В 1998 году он присоединился к Banco Popular как генеральный секретарь и работал до своего ухода в Altadis. Какая связь между миром моды и табачной промышленностью? Как Ортега смог убедить его решиться на такие значительные перемены в карьере и переезд в Галисию с женой и детьми?

Чтобы написать эту книгу, я освоила все возможные «области исследования». Водители Inditex, которые встречали меня в аэропорту каждый раз, когда я приезжала, были очень хорошим источником информации. 10-километровая поездка до центрального офиса в Артейхо – это отличная возможность узнать об интересах человека, необходимых, как настаивали мои преподаватели журналистики, чтобы узнать его глубоко и привлечь интерес читателей.

Я спросила одного из водителей, знает ли он Пабло Ислу. Его ответ был определенным. Чтобы показать мне, насколько, с его точки зрения, это гениальное приобретение для компании, он сказал: «Только подумайте, каким экстраординарным человеком является мистер Ортега, что он смог найти вице-президента, который всех поразил, как только попал сюда! Он прямолинеен, всегда говорит доброе словечко и спрашивает про твою семью или проблемы. Мне кажется, мистер Ортега – это магнит высокой силы. И он притягивает только лучшее, а лучшие притягивают его».

Держа образ магнита в голове, я села поболтать с вице-президентом и CEO компании. Он рассказал мне, что его предшественник, Хосе Мариа Кастеллано, ждал его, чтобы передать ему бразды правления и сделать свой уход наиболее спокойным. Меня захватило любопытство – что же заставило его принять такое рискованное испытание. Я подумала, что, наверное, в предложении от этой компании было что-то очень особенное, что позволило им привлечь профессионала, перед которым открыто очень много дверей. Не ходя вокруг да около, Исла объяснил, что он, как и большинство испанцев, обожал Inditex и как покупатель, и как бизнес-аналитик. Когда ему впервые предложили принять пост CEO, он посчитал это привлекательной задачей и великолепной возможностью. Смесь полностью инновационной бизнес-модели с широчайшим международным распространением и невероятным потенциалом роста в индустрии моды – это сильная картина. Он не знал Амансио Ортегу лично, на самом деле он не знал о нем ничего больше того, что было написано в его официальном профиле.

Я спросила его, с какими мыслями он вышел после первой встречи с Ортегой. Он ответил: «Моим первым впечатлением от Амансио Ортеги было понимание, что я нахожусь лицом к лицу с человеком, являющимся бизнесменом от и до. Это был человек, который знал, чего хочет, был очень уверен в том, что делает и что значит его компания, и, без сомнений, он мог любого увлечь своим проектом. Я лично поддался ему сразу. Он сказал, что решение о том, кто должен быть CEO, – одно из самых главных в его жизни и, пожалуй, одно из самых сложных».

Конечно, я не была свидетелем этой личной встречи невероятной важности для Inditex. Но случайно, вскоре после этой встречи, Амансио лично рассказал мне о том, что его вице-президент сейчас говорит мне: «Амансио ни о чем меня не просил». Но он сказал что-то, что всегда говорил: «Пабло, эта компания – драгоценность. И у нас есть все необходимое, чтобы она продолжала быть конкурентоспособной в будущем. Все на своем месте. Все, что нужно делать, – это убеждаться, что мы ее не портим, каждый день».

После первых интервью он, как мы видели в других главах этой книги, постоянно повторял: «Самое главное – видеть ценность в людях, которые занимаются этим проектом. Их нужно любить».

Что произвело впечатление на Пабло Ислу – так это то, что укоренено в самой глубине души Амансио: его страстная безграничная любовь к компании. Эта страсть сегодня так же сильна, как и прежде, а также он полон бесконечного энтузиазма и желания делать все еще лучше. «Я должен признаться, – говорит мне Пабло, – что в течение четырех лет, что я работаю с Амансио Ортегой, я понял, что практически невозможно любить эту компанию и людей, которые ее создали, больше, чем президента. Он не только гениально действует, он передает свою любовь нам. Тебя просто наполняет это отношение, хотя снова повторю – он на голову впереди всех нас».

Я не могу сдержать улыбку, потому что буквально за несколько дней до этого, в разговоре с Амансио об Исле, он назвал его «благословение свыше». Он сказал, что очень им доволен и что Пабло кажется ему «одним из нас». С самого первого дня Пабло Исла выражал тот же живой интерес к новому магазину в Сеуле, к лучшему в Милане, тому, что находится на Витторио Эммануэле, или удивительному магазину в Саламанке – произведению искусства, так и к мастерским в маленьких деревеньках в Галисии, где заканчивали заказ на особые вещи для одной из фабрик. Кроме того, он уже знал многих сотрудников по именам и интересовался ими.

САМОЕ ГЛАВНОЕ – ВИДЕТЬ ЦЕННОСТЬ В ЛЮДЯХ, КОТОРЫЕ ЗАНИМАЮТСЯ ЭТИМ ПРОЕКТОМ. ИХ НУЖНО ЛЮБИТЬ.

Я спросила Пабло, как он принял на себя роль топ-руководителя в этой компании, которую уже давно любил издалека. Он сказал, что провел много времени, знакомясь с финансовой отчетностью, отчетами по прибыли и по убыткам, со счетами компании и т. д., чтобы стать ближе к сердцу и душе компании. Кроме того, он хотел узнать, что же заставляет этот бизнес двигаться дальше, «потому что с моей точки зрения, если ты этого не знаешь, у тебя нет шанса повести этот бизнес в будущее. Есть два аспекта ее секрета, равно важные: продукция и магазин».

Удивительно понимать, как много он узнал о моде в такой короткий период времени. «С самого начала, наблюдая за настоящими мастерами, которые у нас тут работают, я постоянно старался держаться как можно ближе к отделам маркетинга и производству, слушая и наблюдая».

«Так как вы руководите почти 4 тысячами магазинов?» – спрашиваю я. «Одна из сфер, которая требует много сил и энергии, – это анализ процесса экспансии, потому что это наше будущее. Этот процесс должен сочетаться с тем, что уже сделано: клиентский сервис и операционная система для магазинов. Это сердце Zara, как, собственно, и других сетей». В этом смысле, как стало понятно и из других интервью на этих страницах, менеджеры магазинов играют очень важную роль. «Менеджеры магазинов подобны генеральным директорам, это очень хорошая позиция. Большой магазин – сам по себе целый бизнес. Только подумайте – в некоторых магазинах больше сотни сотрудников».

Я спрашиваю его об организации магазинов с точки зрения человеческих ресурсов. «В магазине есть восемь важных игроков: босс, а также его вторые лица в каждом из трех отделов магазина, главный кассир и человек, ответственный за координацию работ с товаром. Очень важно, чтобы они попадали на эти позиции через систему внутренних повышений, это происходит во всех новооткрывающихся магазинах. Есть страны, где это невозможно из-за скорости роста компании, но если это происходит, все равно требуется долгий период обучения. Менеджеры практически всегда – коренные жители той страны, где находится магазин.

Когда магазин открыт и запущен в работу, некоторое время – от недели до трех месяцев, в зависимости от расположения и различных обстоятельств, – там действует группа поддержки. Всех постоянно держат в курсе о том, что нужно магазину. К примеру, формируется внутренний отчет по каждому открытию, и он отправляется к менеджерам в Европе, Азии или Америке, управляющему сети и мне. В отчете описываются первые впечатления о том, как идут продажи, и о развитии, аналитика состояния магазина, а также рассказ о том, были ли эти восемь ключевых фигур назначены с внутренних позиций или нет, какое обучение они уже прошли, а также какая помощь понадобилась от команды поддержки».

Мне кажется интересным проверить, принимает ли Исла взгляды Амансио относительно того, какие виды товаров отправляются в какие страны. Пабло говорит мне, что «мы не производим разные вещи для каждого города, но, конечно, нет сомнений, что магазин на улице Веласкеса в Мадриде очень отличается от магазина в каком-нибудь среднем городке. Разница появляется в зависимости от заказов, присылаемых каждым менеджером через специальные IT-программы. Это смесь интуиции, человеческого фактора в выборе покупателя и маркетинговых исследований и рационального анализа данных на основе накопленного опыта».

Относительно использования новых технологий вице-президент считает, что «как и все, что мы видим в своих домах, магазины пережили революцию в средствах коммуникации. Каждую неделю менеджеры магазинов получают видео коллекции и информацию об инновациях при помощи того, что мы называем терминалом управления магазином (SMT). Этот небольшой компьютер установлен во всех магазинах, которые получают координирующие фотографии, описания и снимки каждой вещи, чтобы их правильно разместили под определенным светом и в зависимости от других факторов».

Я говорю Исле, что кажется странным, что в компании, подобной Inditex, все позиции топ-менеджеров заняты мужчинами. «Это зависит от того, кого называть «топ-менеджерами», так как мы со своей точки зрения видим, что большинство менеджеров магазинов – женщины. Zara Home, Oysho и Uterqüe возглавляются женщинами. Также у нас есть женщины, отвечающие за отделы логистики и за отдел кадров, и половина управляющих фабриками – женщины. Помимо женщин, управляющих магазинами, большинство старшего персонала в магазинах – женщины, и это в дополнение к тому факту, что больше 80 процентов персонала компании – женщины. Сотрудники магазинов – по большей части женщины, так же как и сотрудники отделов маркетинга и дизайна. А есть еще и другие отделы».

Я говорю Пабло о достаточно деликатном вопросе: «Компания всегда платила хорошо?» – «Философия и цель компании в том, – отвечает он, – чтобы достойно вознаграждать все усилия. План – платить выше среднего для коммерческого сектора. Inditex платит хорошо и сейчас, а также сотрудники получают бонусы от продаж, о которых не нужно забывать. Но я убежден, что более важен в этом смысле наш упор на внутреннюю систему повышений, на индивидуальные возможности роста, существующие в компании.

Любой, кто хочет работать и начинает работать в возрасте около 20 лет как консультант магазина, если ему нравится работа и он работает хорошо, через три или четыре года может стать вторым менеджером или даже менеджером магазина, а это увлекательная и хорошо оплачиваемая работа для тех, кто любит иметь дело с клиентами. Также они могут занять другую значимую позицию в структуре компании.

В новых для нас странах, вроде России или Китая, где рост компании очень высок, мы работаем над организацией такого же процесса. Это один из моментов, который я всегда проверяю, навещая подобные области экспансии. К примеру, не так давно мы открыли магазин в китайском городе Ханчжоу, население которого составляет около 6 млн человек. Менеджер пришел туда из одного из наших магазинов в Шанхае, и сейчас в этом новом магазине работают 35 человек. В одной из моих бесед с менеджером я спросил ее, сколько сотрудников, по ее мнению, смогут занять ответственные позиции, когда мы будем открывать еще магазины. Ее ответ был абсолютно уверенный: «Все 35». Очевидно, чтобы это было реальностью, нужно мотивировать персонал проходить обучение, для этого нужны ресурсы. Для нас очень важно – транслировать наш образ мышления и нашу культуру в каждой стране».

Я прошу его прояснить, в чем состоит эта культура. «Она имеет очень большую связь с духом предпринимательства. Когда кому-то поручается работа, которую нужно выполнить, этот человек должен немедленно принять на себя ответственность за нее и выполнить ее так, будто это его собственный бизнес, относится ли это к магазину, к транспортировке или к другим сферам бизнеса. Это культура, где ты никогда не чувствуешь себя полностью удовлетворенным, это сплошная бесконечная самокритика. Философия компании состоит в том, что мы всегда должны расти и становиться лучше. Мы даем менеджменту большую степень свободы и награждаем за хорошие результаты, общий баланс очень позитивный. Главные характеристики – это требовательное отношение и минимум подчинения».

«Это Ортега внедрил этот дух?» – спрашиваю я. Пабло отвечает: «Компания сделана Ортегой – от и до – и его близкими. Поэтому мой ответ – да, определенно. Но в то же время он потратил усилия, чтобы убедиться – это не только его установки, но и установки всего топ-менеджмента. И здесь я говорю не только о себе, но и о других сферах, которые нравятся Ортеге, – руководство Zara Woman, например. Он знает каждую деталь компании и лично обучил множество людей.

Но он и сам не отстранился от дел. Вы знаете, каков он – все еще фантастически активен и знает, что уже достаточно хорошо организовал дела, чтобы мы могли спокойно смотреть в будущее. Поэтому все его уважают, но еще и по тысяче других причин. Он человек намного выше среднего уровня, и это результат трех его качеств, которые все отмечают: его щедрость, его невероятный талант и его видение компании.

Миф о том, что он какой-то прирожденный гений, развеян. Он гораздо больше, чем это, – он великолепный стратег. Его страсть к архитектуре и организации пространства очень значительна, это особый дар».

Я напоминаю Пабло, что Амансио сам не стесняется признать, что у него нет образования. «Возможно, у него нет академического образования, но уверяю вас – он получил естественное образование, которое превосходит любое другое с точки зрения руководства. Он всегда настороже, он опирается на интуицию и здравый смысл. И он занимался самообразованием – в результате собственной природной неугомонности».

Я пытаюсь выяснить, считает ли Пабло его очень контактным человеком, как я слышала от многих его коллег. «Его близость к людям очень впечатляет: они любят его в ответ за то, что он делает. Это просто невероятно – смотреть, как он умудряется совмещать твердость и умение нажать на человека с уважением к каждому, день за днем». Я также хочу узнать, как он поддерживает этот дух. Достаточно ли ему кажется стать бизнес-эталоном для 21-го века? Для вице-президента Inditex, «как мы видели, основной аспект этого в том, что отличительные черты компании никогда не забываются – свежесть, дух предпринимательства, гибкость и самокритика. Чтобы превратиться в эталон, нужно работать каждый день, день за днем, так, будто каждый день – последний. Я согласен, у нас есть прочное основание, сегодня мы представлены в 80 странах, имеем 7 очень сильных сетей и еще одну, появившуюся недавно, но которую мы уже очень любим, – Uterqüe. Мы составили очень важный для логистики план инвестирования, который позволит нам справиться с ростом компании в следующие пять лет, и мы продолжаем каждый день этот план дорабатывать. Также у нас есть четкая картина приоритетов по росту: консолидация в Европе, так как сейчас эти магазины приносят нам около 80 процентов продаж, особенно в Восточной Европе, России и Азии. Мы сейчас вовлечены в очень привлекательные проекты по развитию нашего присутствия в Китае, Корее и Японии, а также в южных азиатских странах. Это происходит потому, что мы полностью уверены в перспективах этих областей. Удивительно видеть, как город вроде Шанхая может радикально изменить собственный вид за несколько коротких месяцев. В этой части мира происходит очень много событий, они – реальные герои этого периода истории, и такая компания, как Inditex, просто обязана сыграть свою роль в этом приключении.

Последний аспект, который ценностно определяет компанию, состоит в том, что мы заняли позицию социальной ответственности бизнеса и расцениваем вопросы экологии как стратегические факторы, неотделимые от компании. Все наши действия, масштабные или маленькие, должны отражать эти ценности. Я помню, когда мы выполнили стратегический план по защите окружающей среды в 2007–2010 годах, мы анализировали наиболее значительные цифры потребления: сокращение потребления энергии и т. д. Я сказал нашему менеджеру, занимающемуся вопросами экологии, что мы не должны концентрироваться только на крупных цифрах, но нужно также заняться вопросами внутреннего обучения – включая такие моменты, как необходимость выключать свет и компьютеры, когда сотрудники уходят из офиса. Я сказал: «Просто ради примера, мне кажется, что поздравительные открытки должны быть произведены из экологически чистых материалов, а они будут?»

Во время одного из моих последних разговоров с президентом и вице-президентом мы обсуждали несколько амбициозных проектов в рамках развития Inditex в азиатских странах, в России и на Ближнем Востоке. Я спросила Амансио, потребуют ли эти проекты сокращения экспансии в Европе. До этого момента я всегда была уверена, что именно он контролирует все подобные вопросы, поэтому была поражена, когда он ответил: «Сделаем, как Пабло скажет. Это его решение. Естественно, я слежу за его деятельностью».

В качестве прощания с этим заявлением, все еще звучащим у меня голове, я хочу повторить слова, которые так часто слышала от этого человека: «Эта компания – сплошное удовольствие».

 

Глава 12
Inditex: бизнес-модель

С самого начала, еще с GOA, главной страстью Амансио Ортеги было давать покупателям то, чего они хотят, и делать это достаточно быстро, чтобы удовлетворить их требования, а также по привлекательной цене, чтобы увеличить частоту покупок. До того как он появился на сцене, в текстильном бизнесе господствовал совсем другой подход: коллекции планировались и создавались на год вперед, товары производились в течение трех-четырех месяцев, а затем передавались в руки дистрибьюторов, чья работа состояла в том, чтобы доставить товары в магазины раз или дважды в сезон. В этом подходе есть три серьезных риска: накопление большого количества продукции, инвестиции в коллекции, которые могут не иметь успеха на рынке, а также неконкурентные цены, растущие с каждым следующим шагом в цепочке.

С самого начала Ортега осознал значительную дистанцию между процессом производства, долгим и неконтролируемым, и финальным покупателем, главным героем на сцене, на которого обращают слишком мало внимания. Основатель Inditex для начала намеревался объединить дизайн и производство, чтобы в итоге вся цепочка завершалась дистрибуцией и продажами в его собственных магазинах. Таким образом, покупатель становится главным источником информации, а не просто принимающей стороной. Он интересовался тем, чего требовали клиенты, и подготовился адаптировать весь процесс производства под их запросы. Он был убежден, что если сумеет добиться успеха в создании такого цикла, то сможет снизить накрутки до 70–80 процентов, что окажет очевидный эффект на итоговую цену для конечного потребителя. Производя то, что хотят покупать, он мог избегать засилья ненужного товара, и в этом случае накрутки сокращаются на 30–40 процентов.

Успех Zara, основного игрока группы Inditex, основан на возможности давать потребителям то, что они хотят, в том секторе, где конкуренция очень высока. Это значило создать такую моду, которая может постоянно обновляться, стоить разумных денег, а также иметь первоклассный имидж и торговые точки которой будут располагаться в лучших местах. Это также поддерживали такими призывами, как «Не волнуйтесь, если вы сделали ошибку, мы вернем вам деньги», или «Потрогайте вещь, померяйте ее, пройдитесь в ней, расслабьтесь», или просто: «Вы – хозяйка магазина». В привлекательной обстановке Zara вы можете все потрогать, слушая приятную музыку и получая помощь от молодых, модно одетых консультантов. Это очень отличается от того, что было нормой в традиционных сетях и магазинах.

Интегрированный процесс определяет бизнес-модель Zara, которую изучают в лучших бизнес-школах мира, включая Гарвард и Стэнфорд. Эта модель основана на постоянной динамике организации, которая построена вокруг установки «покупательница – королева». В особом случае группа Zara может доставлять новые вещи в свои магазины по всему миру в период две-три недели, хотя с другими сетями Inditex этого не происходит, так как они взаимодействуют с внешними поставщиками. В любом случае с новыми линиями продукции и впечатляющей географической экспансией последних лет группа способствует глобализации моды и минимизации собственных рисков, увеличивая свою целевую аудиторию. Группа уникальна в своей способности осуществлять доставку одинаковых коллекций в магазины, расположенные на пяти континентах в странах с самыми разными культурами. И дело здесь не в рекламе. Основная реклама Zara – это наиболее выгодное расположение магазинов, в основном на главных улицах больших городов.

УСПЕХ ZARA, ОСНОВНОГО ИГРОКА ГРУППЫ INDITEX, ОСНОВАН НА ВОЗМОЖНОСТИ ДАВАТЬ ПОТРЕБИТЕЛЯМ ТО, ЧТО ОНИ ХОТЯТ, В ТОМ СЕКТОРЕ, ГДЕ КОНКУРЕНЦИЯ ОЧЕНЬ ВЫСОКА.

Хотя аналитики высказывают разные взгляды по вопросу диверсификации брендов, разделение на несколько отдельных сетей привело к более высокому уровню стабильности. Не класть все яйца в одну корзину – хорошая стратегия.

На наиболее освоенных рынках, вроде Испании и Португалии, уже сложно открывать новые магазины, поэтому в настоящее время экспансия происходит на международном уровне, особенно через расширение в Восточной Европе и Азиатско-Тихоокеанском регионе. В Испании с населением в 45 млн человек и средним доходом на душу населения в 27 914 евро расположено около 1300 магазинов Inditex, в то время как в Германии – всего 100 магазинов, хотя население страны составляет 80 млн человек и средний доход на душу населения там выше, чем в Испании.

Интеграционный процесс

Дизайн и моделирование

Первый шаг в этом процессе – определение трендов. Есть три способа:

• Первый метод действует ограниченно и состоит из маленького офиса в Барселоне, где дизайнеры следят за движениями в моде, чтобы реагировать на них максимально быстро. Сотрудники путешествуют по всему миру, смотрят, что носят люди и как одеты покупатели на улице. Их наблюдения могут превратиться в эскизы нескольких коллекций, которые потом показывают на внутренних собраниях в Артейхо. Это происходит в достаточно ограниченном масштабе, потому что дизайнеры предпочитают другие методы.

• Метод второй основан на сборе информации о том, что интересует покупателей, при помощи посещения магазинов. Дизайнеры ездят в Нью-Йорк, Париж, Лондон, Милан или Токио, чтобы погрузиться в текущие тренды в мировых модных столицах. Они смотрят на доминирующие цвета и материалы, а затем подробно изучают конкретные элементы.

• Третья форма вдохновения состоит из многих вещей – информации из модных журналов, просмотров коллекций на подиумах, ТВ-шоу или нарядов звезд с красных ковровых дорожек, и т. д.

Существует также менее формальный, но не менее важный метод получения информации. Она приходит непосредственно из магазинов Zara и предоставляется менеджерами, которые, к примеру, звонят с комментариями о постоянной клиентке, которая пришла в магазин в какой-то вещи, которую купила за границей. Между магазинами и головным офисом существует сильная информационная связь, поддерживаемая также более организованными системами, помогающими определить текущие запросы покупателей.

Со всей этой информацией на руках дизайнеры создают прототипы линий при помощи модельеров-художников (более 22 000 вещей в год). Прототипы тестируют на реальных людях и манекенах, и на малышах – в случае с детскими вещами. После создания модели показывают коллегам, поставщикам и клиентам. Это обычная ситуация в Артейхо – пообщаться с парой дюжин сотрудников, которые высказывают свои мнения о коллекции, некоторые вещи примеряют, а дизайнеры защищаются, объясняя, на чем основана задумка, и почему, по их мнению, коллекция будет продаваться.

Вещи, прошедшие тест, отдаются снова в руки модельеров-художников, которые, используя программное обеспечение CAD, создают выкройки. Фрагменты выкройки размещают на ткани подобно пазлу, стремясь найти наиболее выгодный вариант использования материала. Затем ткань отправляется на фабрику, где ее раскраивают в соответствии с инструкциями.

Когда маркетинг дает финальное одобрение на производство вещи, засылаются запросы на разные фабрики, которые предлагают свои расценки и сроки на выполнение конкретной работы. Тот, кто предлагает наиболее близкий к идеальному вариант, получает работу.

Поставщики

Если бы нужно было выделить только один успешный момент в работе Ортега с самого основания Zara, то это были бы его отношения с группами поставщиков, которые поставляют ему сырье в Ла-Корунью. На заре развития компании он сам несколько раз ездил в Барселону со своим братом Антонио, чтобы убедить производителей в преимуществах проекта, которым он занимался. Сегодня все изменилось, и уже офис Inditex принимает дюжины предложений в день от поставщиков, готовых делать все, что нужно, чтобы работать с текстильным гигантом. Огромное количество стран поставляет сырье для производства тканей и воплощения коллекций.

Inditex осуществляет около 65 процентов заказов на сырье для Zara через компанию Conditel – испанскую компанию из Барселоны, специализирующуюся на текстильном производстве, которой владеет группа. Они более-менее могут прогнозировать, что будет нужно: замша, вельвет, хлопок и т. д., и делают загодя крупный заказ, чтобы избежать проблем на старте компании. Остающиеся 35 % сырья заказываются, когда сформирован дизайн коллекции. Производственный цикл заканчивается покраской ткани. Это делают другие фабрики группы.

Zara передоверяет работу над базовыми вещами своим внешним поставщикам. Они обычно прибывают уже в готовом виде, хотя собственные эксперты Zara подробно их проверяют. Если говорить об области, в которой Inditex обладает значительным преимуществом, то это их способность договариваться, и не только с магазинами, но и относительно сырья и законченной продукции. Это значит, что среди поставщиков наблюдается высокий уровень оборота, так как к ним предъявляются очень строгие требования относительно цены, качества и скорости. Inditex действует несколькими способами, когда вещи изготовлены не в Галисии или близлежащих районах. Иногда ткань и модели отсылаются на фабрику, и там уже собирается вещь, в других случаях дизайн и спецификация для вещи отсылаются на полное производство, и Inditex покупает готовую вещь у поставщика, часто азиатского, так как там более конкурентоспособные цены.

Производство «точно в срок»

Обладая выкройками и сырьем, фабрики Артейхо и мастерские Галисии и ближайших областей производят вещи. Все это заносится в каталог, и при помощи системы PDA менеджеры магазинов могут просмотреть, что доступно в данный момент, и разместить там свои заказы. Если было произведено 20 000 единиц продукции, а заказ сделан на меньшее количество, проблем нет. Если заказано больше, оператор согласовывает отпускаемое число единиц с существующими запасами. Если вещь очень популярна, запускается еще один цикл производства, и в магазины отправляется новая партия, хотя это происходит не во всех случаях. Если это «рискованная» коллекция, потому что она вышла из тренда или зависит от погоды, к примеру, магазину она больше не нужна. Непроданные вещи уничтожаются спустя определенный период времени, и, согласно неофициальным источникам, иногда эти вещи рассылают в небольшие магазинчики в других странах (Франция или Латинская Америка) без лейбла.

Фабрики Артейхо, работающие только над «быстрой модой», то есть над всем, что должно быть произведено прямо сейчас, не растут, несмотря на то что бизнес утроился в последние годы. Основная причина этого – рост затрат на оплату труда. Это привело к тому, что эту работу перевели в близлежащие страны, такие как Португалия и Марокко. Каждый день заводы присылают ткань и сопутствующие материалы в мастерские, чтобы там они превратились в одежду. Хотя затраты получаются выше, чем в Азии, Inditex по-прежнему может гарантировать поставки «точно в срок» по всему миру. В случае если доставка во все магазины невозможна, тогда топ-500 магазинов получают товары. Продукция организуется в линии по ценам, устанавливаемым отделом маркетинга, который обрабатывает всю информацию, поступающую от магазинов. Большая часть мастерских работает исключительно на Inditex, получая очень небольшую прибыль. Из-за объема работы все мастерские остаются в прибыли. За последние 10 лет, особенно после основания отдела по социальной ответственности, некоторые мастерские вынуждены были закрыться по инициативе группы или потому, что не могли соблюдать новые требования. В 2003 году, к примеру, группе пришлось отказаться от 200 из 1700 мастерских, потому что они не отвечали стандартам компании.

Логистика и дистрибуция

Inditex обычно производит 25 процентов своей коллекции до начала сезона. Это дает компании конкурентное преимущество над традиционными текстильными системами, так как снижает затраты на склады и позволяет избежать риска не удовлетворить требованиям покупателей. Но это также связано с определенными сложностями, потому что крайне важно, чтобы дистрибуция работала идеально. Логистика работает на обслуживание магазинов, которые саморегулируют поток товаров, которые постоянно поставляются из центров дистрибуции.

Логистика – это фундаментальная часть цикла процедуры вертикальной интеграции в галисийской группе. Контроль остатков в магазинах по всему миру так же важен, как быстрое создание дизайна и самой продукции. Именно поэтому Inditex инвестировал время, усилия и значительные суммы денег в создание логистических центров, оборудованных по последним технологиям в Ла-Корунье, Сарагосе и Мадриде. Также у Inditex есть центр возврата в Леоне, куда прибывают списанные вещи или товары для отправления в другие магазины. Другие сети, действующие немного отличным от Zara способом, имеют собственные логистические центры. Основные средства транспортировки – наземные. Практически все вещи перевозят в грузовиках, кроме заказов в США и Латинскую Америку, отправляющихся туда самолетом. Азиатские магазины обслуживаются через море, что добавляет времени к доставке.

Магазины

Магазины – это первый и последний пункт в вертикально интегрированной системе, так как именно клиенты, покупающие товары, диктуют, что производить группе. Менеджер магазина полностью контролирует свою территорию, большую или маленькую, со штатом от 10 до 120 человек. Многие менеджеры действуют как CEO, и их зарплаты доходят до 240 000 евро в год. Это те люди, которые делают заказы в каталоге и информируют головной офис о том, что работает, а что нет. Они также занимаются общей организацией магазина, хотя тут действуют согласно основаниям, уже установленным в других магазинах. Эти основополагающие установки повторяются в деталях, с одинаковыми витринами, с теми же раскладками, системами и т. д.

Магазины делают заказ согласно своим предпочтениям, и товары прибывают к ним в кратчайшие возможные сроки. Вещи держатся на складе месяц или две недели в высокий сезон. Установлено, что из 10 человек, зашедших в магазин, трое сделают покупку. Inditex поддерживает в клиентах опасение, что то, что они видят сегодня, завтра уже может исчезнуть, а то, чего еще нет сегодня, может прибыть завтра.

Inditex ничего не оставляет на самотек. Все четко установлено, от музыки до расстановки мебели и сладостей на кассе. Все, что касается магазина, отдела, этажа и т. д., регламентируется с целью максимизировать число консультантов, доступных для клиентов.