Хавьер Черколес присоединился к нам сразу после возращения из Лимы. Это позволило мне расспросить их обоих о впечатлениях о СОБ (социальной ответственности бизнеса), которая для компании калибра Inditex должна иметь огромное значение. Хавьер сказал, что, когда он только услышал о землетрясении, сразу же позвонил Ортеге. Помимо того что у Inditex есть фабрика в Перу, компания постоянно работает над инициативами под общим названием «Программы развития общества», особенно в области образования. После короткого разговора по телефону они разработали приблизительный план действий, и он попросил Амансио дать разрешение на оказание помощи Перу.

Ортега отреагировал мгновенно. «Он спросил меня, с кем мы будем работать, почему там, а не в других точках с подобными катастрофами, о каких суммах идет речь, а также о том, какие еще действия я собираюсь предпринять. Мой ответ на первый вопрос успокоил его – я сказал, что мы будем взаимодействовать только с теми, кто гарантирует немедленную помощь пострадавшим от катастрофы – прозрачную, эффективную, безопасную, другими словами, операторами будут его хорошие друзья и советники из Fe y Alegría (Вера и Радость) – общественной организации, которая никогда его не подводила и которая в связи со случившимся обратилась к христианским общинам и их прихожанам, чтобы они помогли в распределении помощи, которая будет поступать в следующие дни. Мы послали помощь в Перу через те же каналы, через которые осуществляли некоторые образцовые проекты на Шри-Ланке и в Марокко, через компанию Prestige.

Помимо собственно помощи кто-то предложил идею, которая заставила Ортегу засомневаться на мгновение: нужно было рассказать об этом жесте в СМИ. Ортега всегда страдает от публичного освещения своих действий, и тут он исходит из своего фундаментального положения – «никогда не давай своей левой руке знать, что делает твоя правая рука». Однако он принял предложение. Если Inditex опубликует эту информацию, очень высока вероятность, что другие испанские корпорации последуют примеру компании и предпримут какие-то действия. Он это понимал и в итоге ответил: «Я согласен, но позвоните Пабло Исле. Расскажите ему об этом и, если он не против, тогда действуйте».

После этого состоялись примерно четырехминутные телефонные переговоры, один человек из Галисии, другой – из Валенсии. Затем Ортега сформировал полную стратегическую модель действий, но, пожалуй, наиболее важным его решением было послать своего руководителя СОБ лично заняться воплощением программы в жизнь. Это было важно – быть «там». Это решение было принято очень быстро – он исходил из собственного здравого смысла и ясного понимания того, чего требует социальная ответственность.

Мы поговорили какое-то время о социальной ответственности. Хавьер рассказывает со скоростью звука, и его невозможно прервать – он блестящий эксперт в этой области и может в деталях ответить на любой вопрос. Он убежден, что его президент – это человек, который дает абсолютную свободу тем, кому доверяет. Черколес объясняет, что «Ортега – один из немногих людей, которые позволяли мне воплощать столько идей, сколько я считаю нужным для формирования социально-ответственного бизнеса. Он никогда не ставил никаких препон у меня на пути. Когда мы планировали создание первого отчета о социально-ответственном развитии в 2002 году, он попросил меня провести четырехминутную презентацию для руководящего комитета, чтобы они могли принять окончательное решение. Большая часть людей была против этой идеи, потому что нам пришлось бы раскрыть кое-какие секретные данные компании, а наши конкуренты не были готовы сделать то же. По мнению одного из руководителей, присутствовавшего там, это не было необходимостью и не было востребовано. Когда встал еще более сложный вопрос о необходимых защитных мерах при подготовке отчета, Ортега вмешался: «Вы ничего не поняли. Миру это нужно. Этого требуют от меня и, следовательно, от Inditex. Если мы не займемся этим сейчас, то упустим момент. Отличная презентация. Продолжай». Результатом стало то, что мы стали первой корпорацией, входящей в список IBEX 35 (ключевой испанский фондовый индекс. – Прим. ред.), опубликовавшей такой отчет».

Отдел корпоративной социальной ответственности вырос из презентации, проведенной Хавьером Черколесом для Хосе Мариа Кастеллано в марте 2000 года. В то время он работал директором отдела стратегического консалтинга в Price Waterhouse Coopers, занимаясь другими текстильными брендами – GAP, Timberland, Sara Lee и Nike. Также он взаимодействовал с лондонским офисом компании, работая над проектом для British Petroleum. Его старший партнер предложил ему подготовить предложение для Zara в Ла-Корунье, и Черколес попросил его о возможности действовать свободно, чтобы придумать нечто инновационное, так как Inditex никогда до этого не обращался в консалтинговые агентства. Для подготовки презентации он использовал программу о динозаврах для детей, которую купил за ночь до этого на Трафальгарской площади.

Все было построено на концепции «кусков», которые динозавры и хищники откусывали от репутации компании. У каждого хищника было свое латинское название, и каждый значительный держатель доли ассоциировался с похожим именем. Хищники и ключевые игроки были вовлеченными сторонами. Было также условие, что «заинтересованные стороны» могут откусить столько, сколько считают нужным. Другими словами, когда они «кусают», они не договариваются – они делают это совсем как тираннозавры юрского периода. Это было чистой провокацией, но иначе не было никакой возможности убедить Inditex купить проект по стратегическому консалтингу.

Черколес извинился, если контент презентации показался слишком нахальным. Он объяснил Кастеллано, что если он хоть немного оскорбил в своей презентации его лично или компанию, которую он представляет, то можно сделать более классическую презентацию. Но Кастеллано попросил его продолжать. Вопль первого хищника очень удивил второго человека Inditex – и этот вопль позже обеспечит развитие проекта СОБ в компании. К счастью, эта презентация совпала с конкретными потребностями Inditex и определенными финансовыми показателями, связанными со стратегическим решением Ортеги о публичном размещении акций компании.

Проект по стратегическому консалтингу в итоге привел к составлению внутреннего кодекса управления и был просмотрен Ортегой. Он стартовал в сентябре 2000 года под названием «Индивидуальный проект по вопросам этики». Помимо других действий, в рамках этого проекта планировалось провести интервью с 40 топ-менеджерами Inditex, посвященные специфическим вопросам касательно этических аспектов бизнес-модели компании. Все шло согласно плану до того дня, когда Черколес должен был провести интервью с Ортегой. Хавьер рассказал мне, что специально для этого он купил галстук в Zara, и, когда походя сказал об этом Амансио, тот ответил: «Он тебе вообще не идет».

Встреча, на которую было запланировано 15 минут, продлилась больше трех часов. Ортега начал с выяснения подробностей личной жизни Черколеса – кто он, чем занимается, чего хочет от жизни и т. д. Они разговаривали о его семье, религиозных и этических взглядах, а также о его системе ценностей. Это был настоящий рентген человека, который несколькими месяцами позже будет приглашен в компанию для руководства первым проектом по корпоративной ответственности в Испании.

За ту нашу беседу с Черколесом мы успели обсудить самые разные вопросы – вроде предстоящего вывода компании на фондовую биржу, эффекта, который это окажет на жизнь корпорации и его собственную жизнь, а также о предстоящих в связи с этим сложностях. Прежде чем мы закончили, я спросила его, какова была цель его работы. Чтобы найти ответ на такой прямой вопрос, Хавьер Черколес вспоминает сказку братьев Гримм «О том, кто ходил страху учиться». Жил-был молодой человек, который ничего не боялся, пока однажды жена не вылила на него ведро с пескарями, тут он и закричал. С тех пор он познал значение страха. Ортега в свое время посмеялся над таким объяснением. «Если это ваш план и ты сможешь показать мне его, действуй!» – сказал он.

Это было в ноябре. Тот разговор имел незамедлительные последствия: был совершен разворот на 180 градусов в соответствии с конечными целями проекта, для того чтобы достичь их в кратчайшие сроки. Черколес сфокусировал свои усилия на посещении фабрик поставщиков в Марокко, Португалии и Испании – и это был опыт, очень отличающийся от его обычной консалтинговой работы.

Первый драфт был отправлен руководству в феврале 2001 года, и после проверки независимыми консультантами отчет был принят. Ортега поздравил всех с осуществлением проекта. Когда Черколес вернулся в свой офис, то получил приглашение принять участие в проекте СОБ в Inditex. Тремя неделями позже он присоединился к команде. Вскоре после этого была разработана первая стратегия формирования модели социальной ответственности Inditex. Для этой цели использовалась презентация с двумя вариантами развития событий. Один был очень амбициозным и включал глубокие изменения и значительные быстрые результаты, второй же был более консервативен, основан на медленных изменениях и следовании примеру других компаний сектора. На волне первоначальных сомнений, выраженных правлением, Ортега стал действовать решительно: «Давайте выберем более трудный путь». После одобрения Ортегой и советом директоров Inditex план не претерпел значительных изменений. Эта стратегия включала, помимо всего прочего, требование приверженности переменам и новый способ развития социально-ответственной бизнес-модели, и это в те времена, когда концепт социальной ответственности, по сути, еще не был внедрен в корпоративные стратегии как в Испании, так и за ее пределами. Новые обязательства стали реальностью, и компания присоединилась к Глобальному договору ООН. Inditex стал первой испанской корпорацией, принявшей эти обязательства на добровольной основе.

«В какую прекрасную заварушку мы себя втянули! – прокомментировал это Ортега. – Все, что нам нужно делать теперь, – это работать, работать и работать. Никто не простит нам провала».

Другими предвосхищающими действиями в стратегии было предложение организовать социальный совет, который будет подчиняться напрямую совету директоров Inditex и, следовательно, корпоративной организации «добросовестного управления». В то время это предложение совпало с первой покупкой доли в компании SETEM, входящей в список IBEX 35, чтобы испытать то, что называется «оспоримость рынка» (contestability). И снова Хавьеру Черколесу нужна была поддержка Ортеги. Внутри компании звучали голоса против этого проекта, особенно против скорости, с которой разворачивались события. Общественные организации, держатели акций, журналисты – все задавались вопросами о новой модели Inditex.

Единственным инструментом, который позволил бы исправить эту ситуацию, было увеличение уровня прозрачности организации. Амансио понимал, что компании нужно обратиться к организациям некоммерческого сектора, которые до 2001 года имели крайне мало общего с реалиями Inditex, как и, собственно, со всеми компаниями IBEX 35. И это все еще было сложно внедрить в практику шесть лет спустя. Совет – это эталонная модель регулирования отношений между общественным сектором и кодексом Inditex по управлению внешними производствами и мастерскими.

Худшие моменты для компании случились после обвала текстильной фабрики в Бангладеш. Разрушилась фабрика в Саваре, центре Бангладеш, в результате ошибки в бетонной смеси. Когда это случилось, Inditex производил на фабрике 30 000 детских поло для летней кампании в Южной Америке. Другие фабрики компании во время этой катастрофы производили миллионы единиц. Но все это не имело никакого значения. Единственное, что имело, – Inditex производил свою продукцию на этой фабрике.

Ортега сказал Черколесу: «Делай все, что нужно, чтобы исправить ситуацию. Меня не волнует пресса, важно только немедленное и эффективное разрешение кризиса. И помоги людям. Если мы нужны им, давай окажем помощь». Хавьер немедленно отправился в Брюссель на встречу с Нилом Кирни, генеральным секретарем Международной федерации рабочих текстильной и швейной промышленности. У него было прямое распоряжение: Inditex готов разрешить ситуацию, чего бы это ни стоило, и хочет создать прецедент для будущих действий. Услышав это, Кирни изменился в лице. Это был первый раз, когда он получал предложения такого рода непосредственно от президента текстильной корпорации. Ортега принял вызов и избежал оскорблений.

ДЕЛАЙ ВСЕ, ЧТО НУЖНО, ЧТОБЫ ИСПРАВИТЬ СИТУАЦИЮ. МЕНЯ НЕ ВОЛНУЕТ ПРЕССА, ВАЖНО ТОЛЬКО НЕМЕДЛЕННОЕ И ЭФФЕКТИВНОЕ РАЗРЕШЕНИЕ КРИЗИСА. И ПОМОГИ ЛЮДЯМ. ЕСЛИ МЫ НУЖНЫ ИМ, ДАВАЙ ОКАЖЕМ ПОМОЩЬ.

Черколес и Кирни отправились в Даку. С главным местным советом они создали план по восстановлению после повреждений и сформировали программу, которая позволит немедленно возместить ущерб пострадавшим и их семьям. В течение двух недель все жертвы были размещены в частных клиниках. Исследовались возможности создания резервного фонда, который позволит действовать в сходных ситуациях в других местах, которые будут отвечать требованиям СОБ и будут проверены организациями с признанным международным уровнем (RPMG International).

Некоторые крупные международные корпорации в области ритейла и дистрибуции выступали против этого. Если бы удалось организовать фонд добровольной помощи (Spectrum Voluntary Relief Scheme fund), его можно было бы использовать в будущем, а также это позволило бы обозначить риски, которые могут повредить индустрии.

Сегодня этот фонд – реальность и очень важный инструмент, который позволяет оценить убытки и материальные последствия происшествий на рабочих местах в странах третьего мира. На практике это ключевой инструмент управления и преодоления сходных гуманитарных кризисов вроде того, который произошел на фабрике в Бангладеш.

На волне создания фонда закрутились и другие подобные проекты, вроде повышения минимального размера оплаты труда в стране. Возможно, самым важным последствием было то, что движения были организованы для установления и защиты прав ассоциаций и коллективов фабрик, с которыми работает Inditex. В результате этих действий более 2800 профсоюзных организаций в странах третьего мира смогли осуществлять свою деятельность на фабриках в таких сложных странах, как Перу, Марокко, Турция, Индия, Бангладеш, Таиланд и Камбоджа.

Все это привело к рождению новой модели бизнеса. Возможно, сегодня мы являемся свидетелями парадигмальных изменений, включающих равное присутствие местных и международных объединений, байеров и организаций международного уровня, а также методы разрешения конфликтов через создание профсоюзов, способных развивать «зрелые производственные отношения между всеми вовлеченными сторонами».

Равнозначимым было подписание международного соглашения между Inditex и Всемирной федерацией профсоюзов о совместном контроле за соблюдением Кодекса управления внешними производствами и мастерскими в товарной цепи компании. Профсоюзные организации были приглашены для участия в процессах установления и наблюдения за двумя ключевыми пунктами соглашения с Международным бюро труда: правами на ассоциацию и заключением коллективных договоров. Это означало существование уникального и инновационного соглашения, которое до тех пор ни у кого не хватало решимости подписать.

И снова Ортега поддержал проект. Он должен был быть там, чтобы сделать этот шаг навстречу. После подписания соглашения в 2007 году Ортега принимал участие в серии частных дискуссий. Гостями были Нил Кирни и Фитека (представители Международной федерации рабочих текстильной и швейной промышленности). Я сама свидетель того, как Пабло Исла на лекции для студентов в ISEM Fashion Business School рассказывал о бизнес-модели Inditex и представлял замечательную презентацию по серии инновационных проектов в Испании для физически и умственно ограниченных лиц. Это лишь еще один пример того, что компания принимает свои социальные обязательства как исходную точку для своей бизнес-модели, а не для получения дополнительной прибыли.

Цели СОБ – не экономические. Социальная ответственность присутствует во всех процессах как фактор, который встроен в компанию в целом и в частности – в обществе, в котором она действует. Удивительно видеть, как расширение программ увеличило продуктивность поставщиков. Это не просто болтовня о политкорректности, это часть структуры группы и ее предпринимательской культуры. Inditex инициировал процесс приверженности изменениям на наиболее человеческом уровне. Компания основывается на уважении прав человека и труда и поддержке более 1300 фабрик своих внешних поставщиков. С точки зрения бизнеса благодаря этому процессу в кооперации с союзами и международными федерациями множество предпринимателей в развивающихся странах пришли к пониманию того, что подобные изменения могут органично вписаться в компанию.

Черколес с удовольствием объясняет, что созданное на основе этой формулы положение дел является результатом постоянно развивающейся бизнес-модели. Это последствие очень позитивного диалога с заинтересованными группами как в индустриальных, так и в развивающихся странах. Появилась возможность рассмотреть новые отношения и роли, возникающие между союзами и корпорациями. Эта парадигма создает пространство для устойчивого социального инвестирования – вроде создания магазинов, которыми руководят умственно отсталые, физически ограниченные лица и бывшие заключенные.

Еще один аспект, который близкие к Амансио люди находят крайне позитивным, – это то, что стратегия СОБ приносит пользу не только сотрудникам Inditex, но и огромному числу людей, вовлеченных в труд на сторонних фабриках. Это превосходная возможность для всех лично и для роста бизнеса, потому что она предлагает новый вариант будущего. Все – от Амансио Ортеги и Пабло Ислы до самого последнего сотрудника – являются приверженцами этой идеи.