Присутствие Хосе Мариа Кастеллано в команде сыграло очень важную роль в развитии Inditex. Кастеллано начинал как внешний консультант еще в GOA, пока Ортега не осознал, что компании необходим управляющий, преданный проекту. В результате получился очень эффективный союз с человеком, обладающим опытом работы с финансами и корпоративными вопросами, способным полноценно управлять компанией и обладающим безошибочным коммерческим чутьем. Время шло, в компанию приходили и другие профессионалы из самых разных областей, но ее основа оставалась неизменной.

Ортеге всегда нравились простые и ясные идеи, он предпочитал, чтобы проблемы решались прямым и быстрым способом. Он не любит слишком долгие технические рассуждения. «Почему это хорошо?» – вот его стандартный вопрос. Он сам предпочитает прагматический подход – и это качество, которое очень важно для него в других. Кастеллано смог сфокусироваться на проблемах с этой точки зрения, и в результате вдвоем они построили команду, которая сегодня добилась очень многого.

«Касте» – так его называют друзья и коллеги – был правой рукой Ортеги больше 30 лет. Все, с кем я разговаривала, соглашались, что он – уникальный профессионал, прямолинейный, умеющий много работать, упорный человек, который присоединился к Inditex в критический момент, чтобы стать CEO и вице-президентом компании на срок более 20 лет.

Мне повезло встретиться и поговорить с ним несколько раз. Мы вместе обедали с Ортегой, и, кроме этого, он преподавал в ISEM Fashion Business School, где читал лекции не только по финансовым предметам, но и имел дело с гуманитарными науками. Я помню, как его слушали студенты, все они хотели как можно больше узнать о нем, получить больше личных ответов – и они всегда заставляли их улыбаться. После его уроков несколько студентов отправились на северо-восток Испании, чтобы работать в Inditex.

Конечно же, Хосе Мариа Кастеллано знал, насколько сильно я хочу написать эту книгу. Каждый раз, когда мы встречались, он спрашивал меня, как продвигаются дела, и со скептицизмом и иронией смотрел на меня, когда я отвечала, что все очень непросто, но я уверена, что в итоге закончу ее. Так как он поддерживал только хорошие проекты, я знала, что не без его помощи получила одобрение на свою работу от Ортеги, а также знала, что он захочет убедиться лично, что его босс предстанет в книге в правильном свете. Некоторое время спустя, когда я позвонила, чтобы сказать ему, что теперь у меня есть разрешение от главного героя рассказать правдивую историю о движущей силе, лежащей в основе компании Inditex, Кастеллано был очень рад. К этому времени слухи, окружавшие его уход из компании, уже поутихли. С полной уверенностью я рассказала ему, что мне кажется очень важным узнать его мнение об Амансио и о ситуации, которая заставила его покинуть компанию, в которой он работал так долго и с которой добился впечатляющих результатов. Я ясно дала ему понять, что не намерена задавать вопросы, которые могут смутить или сделать больно, но также объяснила, что книга об Ортеге и Inditex не может быть полной без рассказа об одном из главных действующих лиц этой истории.

Я получила немедленный ответ. Он говорил, что с удовольствием встретится со мной, и поздравлял меня с завоеванием крепости, казавшейся недоступной. «Что произошло, то произошло, и я абсолютно не заинтересован разговаривать об этой теме» – вот что он сказал о своем уходе. Я разделяла его точку зрения, поэтому мы договорились о встрече, на которой он поделился со мной своими воспоминаниями и мнением об Inditex и Амансио. Все прошло на очень позитивной ноте. Около двух часов он рассказывал мне о своем опыте, который показался мне невероятно значимым для понимания траектории этого бизнеса – действительно очень необычной.

«Существует определенная культура Zara. То, что сделал Ортега, никто уже не сможет повторить. Он – человек с интуитивным видением и восприятием будущего, которое дается лишь немногим. Он может мотивировать огромное число людей посвятить себя проекту безоговорочно. Для некоторых это могло обернуться плохо, но это жизнь. Когда основной курс задан на работу, на дело, всегда найдутся те, кто не понимает этого, или те, кто с этим не согласен, или же те, кто просто не может принять цели компании как свои собственные. Это происходит в любой ситуации, где есть человеческое, политическое, социальное, какое угодно. Я всегда с успехом придерживался такого курса, но компания оставила некоторых позади, и это хорошо.

Я присоединился к компании в 1974-м. В этом не было ничего сложного. Я познакомился с Ортегой, когда существовали только фабрики, с которыми он работал, Zara еще не было. В то время никто не думал о технологиях в нашем секторе – компьютеры и все такое просто не существовали в этой области, – и он горел идеей найти хорошую команду для изменения сложившейся ситуации. Это просто еще один пример его концентрации на будущем. Так случилось, что я работал в это время в IBM и параллельно в одной страховой компании, Aegon, где я был руководителем отдела обработки данных. Мы как раз ввели в действие System 3, очень передовой в то время, и поэтому, когда Ортега обратился ко мне с идеей найти кого-нибудь в его команду, я организовал для него группу обработки данных. Мы пришли к нему с системой, которая в то время, несмотря на то что это было лучшее из возможного, была очень примитивной, такой же, как и подобные вещи во всем остальном мире. Но это был зародыш того, во что превратилась эта группа позже.

СУЩЕСТВУЕТ ОПРЕДЕЛЕННАЯ КУЛЬТУРА ZARA. ТО, ЧТО СДЕЛАЛ ОРТЕГА, НИКТО УЖЕ НЕ СМОЖЕТ ПОВТОРИТЬ.

Ортега хотел, чтобы я остался, но я в то время преподавал экономику в университете и уже был близок к профессорскому званию, поэтому отказал ему. Но человек, который работал со мной, принял предложение и довел систему до ума вместе с ним. Я продолжал работать как консультант не только по обработке данных, но также в других вопросах, касающихся общей организации и тысяч вещей, с которыми приходилось разбираться в то время, пока в итоге я не присоединился к компании в 1984 году. В то время у группы было четыре фабрики: GOA, Sanlor, Fios и Noite, а также 24 магазина. Inditex появился лишь в 1988-м.

В тот момент начался новый период, очень важный для будущего компании. Когда Ортега пришел в El Corte Ingles, чтобы продать свои товары, байеры просили о таких продуктах, которые, очевидно, не были тем, чего хотят клиенты. Поэтому он стал подумывать о собственных магазинах. В первом, который он открыл, не было ничего особенного, ничего и близко похожего на современный концепт магазинов Zara. Но уже довольно скоро компания сфокусировалась на идее быстрого производства, которая и привела ее к успеху. Изначально все делалось на фабриках, которыми владела компания, но, по мере того как Zara росла, они стали отдавать некоторые процессы на аутсорсинг в галисийские мастерские. Крой всегда осуществлялся на фабриках, и образцы отсылали в мастерские. Многие из них не были даже, по сути, мастерскими – это были просто группы женщин в квартирах: кто-то сшивал рукава, кто-то приделывал пуговицы, а третий вырезал дырки под них.

Главным вопросом было – доверится ли Ортега, отработавший продавцом в магазине, своей интуиции, которая подсказывала ему, как нужно действовать в этом секторе. И он доверился. Но одно – придумать идею магазина, и совсем другое – воплотить эту идею в 3000 магазинах в 69 странах мира, а также построить и отрегулировать восемь сетей, чем мы последовательно занимались, и заставить всех поверить в эту идею и следовать за ней».

Будто угадав, о чем я подумала, и поняв, что естественный вопрос здесь – что он лично делал, чтобы достичь этого, Кастеллано объясняет, что один из секретов успеха в том, что Амансио обычно открыт предложениям от любого человека, который знает больше него в какой-то области, где он не чувствует себя экспертом. «Ортега прислушивается ко всем и впитывает новое как губка. Знание того, как работает бизнес, означает больше, чем сумма полученных степеней MBA и ученых званий. Философия Inditex была основана на понимании того, что происходит в мире, и именно поэтому компания стала фантастически успешной. Ортега не только умеет слушать, но также передает огромную ответственность людям, которые общаются с клиентами. Его способность синтезировать наиболее сложные идеи так, будто они совсем просты, – это экстраординарное качество, и именно этим он занимается всю свою жизнь».

Я воспользовалась возможностью спросить Хосе Мариа Кастеллано, что, по его мнению, является ядром компании. «Нет никаких сомнений, что магазин – это главное, и Ортега всегда смотрел на него под особым углом зрения. Быть ближе к клиенту – это огромное преимущество тех, кто вовремя заметил изменения, происходящие в мире. В то время в моде работала система представления двух традиционных коллекций в год. Никто не интересовался улицей. Дизайнеры понятия не имели, что клиенты думали об их коллекциях, и именно такой взгляд на моду Inditex перевернул с ног на голову. Конечно, нет сомнений, что вы можете сделать это в рамках одного магазина. Проблема появляется, как я уже говорил, когда вы хотите сконструировать и запустить новую бизнес-модель. Результат зависит от организации и встающей перед вами проблемы – проблемы движения от идеологии к технологии.

Это был настоящий вызов – найти и создать команды, которые могли не только воплотить в жизнь эту идею, философию компании, но которые могли бы поддержать организацию и контролировать постоянно растущую международную бизнес-модель.

Ортега никогда не расслаблялся, стремился к достижению совершенства, он всегда считал, что компания – это самое главное, а все остальные идут за ней. По моим ощущениям это была очень позитивная стартовая позиция, он заботился о компании, инвестировал в нее все свои деньги. Сотрудники понимали, что он верит в них и в свое дело, и, чтобы помочь ему расти, они выкладывались по полной».

Когда я спрашиваю его о лояльности сотрудников компании, он отвечает мне, что Inditex – это «компания молодых людей, и им в полной мере воздается должное, если они осознают лежащую на них ответственность. Им позволено принимать решения. Если, к примеру, менеджер магазина разговаривает с кем-то из маркетинга, то это происходит потому, что маркетинговый персонал может принимать решения. В других компаниях нашего сектора люди, принимающие решение, – это байеры. Здесь же за это отвечают сотрудники, занимающиеся продажами. Другими словами, люди, не ограниченные бюджетом. Чего вы в компании не найдете, так это приказа: «Ты должен купить 50 000 метров денима, потому что если джинсы в этом сезоне не в моде, ты эту ткань не будешь покупать». Нет финансовой команды, раздающей приказы маркетинговой команде, – люди, которым отдается предпочтение в принятии решений, это те, кто взаимодействует с клиентами. Это большая часть секрета успеха компании и объясняет многое, в ней происходящее. Ортега начинал отсюда, из магазина, и не хочет указывать клиентам, что они должны покупать».

Естественно, я хотела, чтобы этот разговор пролил свет на то, какие роли играли Кастеллано и Ортега в крупных решениях компании. Ответ не мог быть более прямым и ясным. «Вопросы согласовывались в нескольких отделах, и когда вырабатывалось единое решение, оно отправлялось к Ортеге, чтобы он оценил его со стратегической точки зрения. Когда курс был задан, Ортега передавал ответственность нескольким сотрудникам, абсолютно доверяя им воплощение этого решения в жизнь. Проблемы изучались со всех сторон, и никто не оказывал давления на персонал. Я помню времена, когда владелец компании Sephora хотел продать ее нам, но затем пошел на слияние с LVMH Group. Мы с Ортегой были полностью согласны, что очень важно купить эту компанию, но остальные сотрудники компании смотрели на это по-другому. Нам казалось, что было бы очень эффективно комбинировать одежду с чем-то еще, но большинство считало, что это будет лишь отвлекать клиентов и что нам придется вкладывать дополнительные инвестиции в Zara. Они придерживались позиции, что косметика и парфюм – это бизнес, о котором мы мало знали и которым поэтому не могли управлять. В результате компанию мы не купили. Это я назвал бы «умной гибкостью», когда дело доходит до руководства крупным, быстро растущим бизнесом.

Решения о международной экспансии также были важны. США, например, это не самая сильная точка для Zara и других сетей, да мы и не рассчитывали занять там влиятельные позиции. Это было серьезное, обдуманное управленческое решение. В то время американская валюта была стабильно сильна, и, кроме этого, не считая жителей больших городов, американские потребители были уже приучены к базовым вещам из магазинов вроде GAP. Они не разделяли того же интереса к моде, как в других странах. Мы были убеждены, что наше место в Европе, но тем не менее решили открыть флагманский магазин в Нью-Йорке, в большей степени ради имиджа бренда, а затем планировали открывать по три или четыре магазина в год в США, в то время как в Европе мы открывали по 400. Zara была частью европейской компании. Мы начали с Португалии в 1988 году, на рынке, где не было больше практически никакой конкуренции – не существовало других сетей, и мы видели большие перспективы для роста. Из Франции мы отправились в Бельгию, Нидерланды, Грецию и т. д. Амансио не любит летать, и в те дни он проезжал тысячи миль на машине или поезде. Он менял машину каждый год. Несмотря на то что сейчас у него есть свой частный самолет, летать он по-прежнему не любит, кроме тех случаев, когда нужно делать это по очевидным причинам – вроде как пересечь Атлантику или чтобы избежать очень уж длинных путешествий по земле».

Я продолжаю любопытствовать относительно разделения обязанностей между Кастеллано и Ортегой. «Было ли это как-то явно выражено?» – спросила я. «Это было очень естественно. Амансио всегда отвечал за область производства, где у него в то время работало около 200 дизайнеров, разъезжающих по всему миру в поисках последних трендов и того, что действительно хотят клиенты. Сейчас этих сотрудников около 600. У меня же была своя сфера ответственности».

Я пользуюсь возможностью спросить Кастеллано насчет того, о чем я упоминала в начале книги, – их бесед с Armani. «Компания Armani была близка к продаже, и он предлагал Inditex купить ее. У нас состоялось несколько разговоров, которые в итоге ни к чему не привели, потому что они продавали только бизнес, но не имя, а продукция без бренда не имеет никакого смысла. Мы встречались несколько раз, и обе стороны пришли к решению, что такая формула никому не выгодна. Сейчас они двигаются своим собственным путем, и их будущее выглядит вполне неплохо. Также все знают, что мы получали предложение от компании Loewe, знаменитого испанского люксового бренда с фантастической историей и огромными возможностями, но они слишком много метались между домами. Сейчас у них прекрасный CEO, Альберт Пуйоль, и они составляют часть холдинга LVMH. Мы же не могли передать заботу об имидже бренда в третьи руки, вне зависимости от того, насколько высоко эти руки расположены в мировом рейтинге товаров роскоши.

Всегда были компании, которые хотели продавать и которые действуют так же, как Ортега, но стратегия люксовых компаний отличается от стратегии ритейлера. Нужно всегда соблюдать баланс и иметь четкое представление о целях, чтобы не отступиться от собственной линии ведения бизнеса. Это не значит, что ты не должен трудиться каждый день ради улучшения компании, это значит, что ты не должен потерять из виду свою основную задачу. Одним из главных стремлений Амансио было убедить всех, что весь мир может одеваться хорошо. Так зачем заниматься бизнесом, который не соответствует твоим убеждениям? Холодная голова, жесткие стандарты и поиск амбициозных целей – вот что удерживало нас на собственном пути».

Я напоминаю Хосе Мариа Кастеллано, что со стороны все выглядит так, будто они никогда не считали себя лучше других и всегда адекватно воспринимали успех конкурентов. «Все, что я могу сказать, – я лично считаю себя очень удачливым человеком. Удача важна во всем, что ты делаешь в жизни, как талант, трудолюбие и так далее. Кто не верит в удачу, должен посмотреть фильм «Матч-Пойнт». Амансио никогда не думал, что он единственный. Он скромный, умный, работящий и никогда не хотел быть лучше своих друзей. Мы не стремились к известности как в личном, так и в деловом плане. И гораздо сложнее достичь равновесия, отказаться от хвастовства и показухи в маленьком городе. В Мадриде, к примеру, компания вроде Inditex лишается своей исключительности, потому что там много других корпораций такого же размера. Тогда как в маленьком городке тяжело справиться с собой и не воспринимать себя как генерала, раздающего приказы на параде, потому что лишь немногие находятся на таком же уровне, как ты. В итоге можно начать думать, что ты – король мира, когда на самом деле ты им не являешься. Благодаря тому, что мы вынуждены были много путешествовать, мы смогли остаться нормальными людьми, а не превратиться в инопланетян в своем родном городе».

Относительно будущего Inditex бывший CEO компании придерживается мнения, что «компания сейчас устроена так, что это сильная группа, которая будет отлично функционировать и тогда, когда Ортега не сможет больше ежедневно контролировать дела. Это позитивный момент: управление компанией наладилось, появилась дисциплина. Нет, я не волнуюсь за ее будущее. С семейной точки зрения я думаю, что дочь Ортеги возьмет на себя реальное руководство, Амансио же останется формальным главой, потому что он из тех людей, которые умирают на ногах. Компания – его жизнь».

Я была заинтригована и хотела больше узнать о тех ситуациях, которые разбираются в качестве кейсов в международных бизнес-школах. Для Кастеллано «объяснение очевидно. Я думал, что из-за внутренней политики, которой компания придерживается и сейчас, когда мы осуществим публичное размещение акций, то станем совсем неизвестными. Кейсы же предполагали, что потенциальные инвесторы могли узнать, кто мы. В Гарвардском кейсе, к примеру, наши акции покупали два миллиона человек. Wal-Mart же был рекордсменом – один миллион потенциальных акционеров. Это помогло нам стать известными в мире бизнеса».

Когда я задала вопрос, почему под именем Zara существует только одна дополнительная линейка – Zara Home, Кастеллано ответил, что забота об имени Zara очень важна. Если наиболее значимый бренд, от которого зависит вся компания, будет нагружен дополнительными смыслами, а новая линейка с тем же именем не будет иметь успех, это негативно отразится на основном бренде. Поэтому повторять одно название слишком часто – не очень хорошая идея.

Я упоминаю, что об Inditex ходило много разных слухов, включая и тот, что они эксплуатируют своих работников. Согласно Кастеллано, «слишком много людей болтают лишь бы болтать. Однажды Фрага (Мануэль Фрага, галисийский политик, отец испанской конституции 1978 года и основатель Popular Party) позвонил мне и сказал: «Я только что разговаривал с Хорди Пухолем (другим галисийским политиком), и он спрашивал у меня, какая связь между Zara и наркотиками». Я помню, что была типичная галисийская суббота, дождь лил как из ведра. Я ответил: «Я хочу попросить тебя кое-что сделать для меня. Позвони мистеру Пухолю и скажи ему, что мы с Ортегой хотим с ним побеседовать». Он перезвонил тому политику, и мы вдвоем навестили его. Пухоль затем сделал вторую ошибку, потому что перепутал нас. «Говорить будешь ты», – сказал мне Ортега перед встречей, и почетный член каталонского парламента подумал, что я и есть босс. Известная фотография Ортеги еще не была опубликована. Мы разъяснили недоразумение.

Очень грустно, что, когда компания приносит прибыль и развивается, никого не интересует правда о ней – компания стала успешной, потому что все сотрудники тяжело работали. Легко придумывать истории и говорить о наркотиках и подобной ерунде. Что касается эксплуатации работников – это лишь еще один безосновательный слух, который крутится вокруг победителей. Никто не делал ничего, кроме как работал в Inditex. Многие люди научились в компании всему и открыли для себя невероятные возможности. Inditex инвестирует в себя, потому что мы верим в то, что делаем, и работаем с умом, прикладывая много усилий и трезво подходя к делу. Владельцы компании живут так же, как все другие семьи, потому что они не инвестируют деньги в роскошь».

Кастеллано считает, что Zara должна открыть школу, чтобы обучать людей в поле. Система, которую изобрел Ортега, впечатляет, но ее нужно развивать. Его заключение таково: «Вы никогда не получите от Амансио ничего, кроме позитива. После совместной работы в течение 31 года я все еще уверен, что он абсолютно мне доверяет. Ортега дал мне возможность понять большое количество важных вещей, включая и то, что ум помогает ценить красоту. Я желаю ему только лучшего».

«Амансио – превосходный руководитель компании»

Несколько дней спустя я беседовала с Диего Копадо, менеджером по коммуникациям. Он уже не работает в компании, но хорошо знает Ортегу и поэтому может говорить о нем объективно.

«Амансио – хороший руководитель компании, человек с очень развитой интуицией и очень открытый по отношению к окружающим его людям. Он четко представляет, чего хочет, не потому, что всегда где-то там и знает, что происходит на улице, а потому, что хорошо осведомлен о том, что думают окружающие его в компании молодые люди, в большей степени вовлеченные в социальные изменения. Ортега наблюдателен и всегда внимательно слушает. Это великолепные качества. Он не из тех людей, которые боятся потерять стимул из-за бесконечного роста, его никогда не застанешь врасплох. Амансио прекрасно знает, что бизнес, построенный на дистрибуции, особенно в мире моде, должен постоянно идти в ногу со временем. Я вспоминаю о нем, как о человеке, к которому можно свободно обратиться, несмотря на то что он президент компании».

Я всегда хотела узнать, что больше всего привлекает внимание Ортеги при найме новых сотрудников, и Копадо отвечает: «Основной принцип его философии – не нужно привязывать человека к одному месту. Во всех областях у нас высокая ротация кадров, он считает это полезным для компании. Ортега всегда открыт новому и уделяет большое внимание современным ценностям и мнениям молодых людей от 20 до 30. Он всегда ищет тех, кто может работать без устали, людей, которые задают вопросы и выходят за рамки привычного и очевидного. Именно они воплощают его новые инициативы. Это одна из основных ценностей Inditex – способность действовать, выходя за рамки обыденного».

Относительно бизнес-модели Копадо уверен, что «он ничего не изобрел. Ортега – наблюдатель, отрицающий любые ограничения. Моя работа состояла в оптимизации процесса продаж в компании, которая в начале 1988 года не была такой же огромной, как сегодня. Это был скорее небольшой семейный бизнес. Мода была совсем другой в те дни. Хотя мы уже добились незначительного успеха на международном уровне, все еще предстояло пройти длинный путь до тех пор, пока мы превратились в международную корпорацию. Нам нужно было создать бренд-ритейлер, и горизонты, о которых мы мечтали, все еще были недоступны. Ко всему этому нужно было относиться очень серьезно».

Кажется, что Ортега был не в восторге от идеи регистрации компании на фондовой бирже. От близких к нему людей я узнала, что в этом шаге он по-настоящему сомневался. Ортега – бизнесмен, владелец магазина, человек, который знает свой товар. Он любит порядок, а публичное размещение акций компании связано со следованием очень жестким планам. В качестве идеи эта мысль казалось ему отличной, но ему не нравилось, что он становился зависимым от посторонних мнений, и именно это заставляло его снова и снова взвешивать все плюсы и минусы такого решения.

Было несколько вещей, требовавших прояснения, и от них зависели успех и будущее группы. Существовали некоторые особенности в структуре компании: его бывшая жена и акционеры – практически все были членами его семьи. Публичное размещение акций означало, что будущее компании будет меняться и проект нужно особенно оберегать. В случае успеха это защитило бы компанию и вывело ее на более высокий уровень. Сейчас, оглядываясь назад, мы видим, что все было проделано очень умело.

«В то время Ортегу никто не знал. «Существует он или нет?» – задавались вопросом СМИ, в том числе и серьезные финансовые газеты. Папарацци прятались повсюду, пытаясь раскрыть этого анонима. В те времена отдела по коммуникациям еще не существовало. Время от времени появлялись люди, которые пытались выполнять его обязанности, но они не задерживались дольше нескольких месяцев. Кто-то порекомендовал Ортеге развивать эту область и назвал мое имя. В то время я работал консультантом. «Нам нужен кто-то для этой работы, потому что я ничего не знаю о коммуникациях. Поэтому доверяю этот вопрос тебе». Так меня наняли. Тогда начал расти интерес к Ортеге и к Zara. Inditex все еще не существовал».

Копадо говорит, что Ортега ненавидит включать в свой график вещи, которые не имеют значения с его точки зрения. Хотя он верит в командную работу и считает, что лучший вид коммуникации – это деятельность компании, он понимает, что торговая корпорация должна заявлять о своем образе и о продукте. И он знал, что все изменится, когда компания выйдет на IPO.

«Ортеге не нравилось быть на виду у публики, поэтому он внимательно взвешивал, что важно для него как для руководителя, а что может ограничить его личную жизнь. Когда пришло время, он согласился на публикацию своей фотографии, чтобы перестать быть анонимом, человеком без лица. Таким образом, мы, по крайней мере частично, избавились от истории про руководителя, которого никто никогда не видел и с которым ассоциировались мрачные легенды. Но все же, если кто-то не хочет быть публичной фигурой, это желание нужно уважать».

Когда речь заходит о бизнесе, Копадо подчеркивает, что Ортега ясно понимает процессы, происходящие в обществе, что он уловил момент возникновения потребности в большей свободе выбора и трансформировал в соответствии с этим работу дистрибуции. Он также обладает способностью предвидеть, какие навыки в скором времени понадобятся, хотя пока они не существуют. Слова «люди так не делают» никогда не были аргументом для Ортеги. «Люди, возможно, так не делают, но я намерен», – отвечал он. В то время компания была свободной и открытой организацией. Тот факт, что офис располагался на окраине, тоже шел на пользу, потому для нее не существовали ограничения больших городов. Сотрудники не чувствовали давления, не пытались встроиться в определенную предпринимательскую среду, бизнес не определялся реалиями, актуальными для Мадрида или Барселоны.

«Семейный бизнес при ближайшем рассмотрении оказался очень успешной командой – это люди с необычным стилем, очень прямые и открытые. Это невероятно мотивировало – видеть, как они работают, и ответственность, которую они тебе доверяли. Они были решительны, и у них не было никаких ограничивающих рамок».

Я спрашиваю у бывшего менеджера по коммуникациям, насколько, по его мнению, одарен Амансио. «Это невероятно талантливый человек, который постоянно занимается самообразованием. Если посвящать 90 процентов времени своему делу, то можно заметить, что и в других жизненных сферах все становится от этого только лучше. Как предприниматель, Ортега щедро одарен в области дистрибуции, поле, которому он посвящает себя на 99 процентов, и это дает ему множество преимуществ в других областях. Все зависит от того, куда направлять свою страсть. Дистрибуция была наполнена решимостью Ортеги, поэтому он создал модель, которая приносит пользу обществу и дает обширное поле для размышлений. Если бы Ортега посвящал больше времени другим аспектам и не вкладывался в Inditex так, как он это делает, тогда он просто был бы другим человеком. Амансио впитывает в себя все хорошее, что есть в его области, и на этой основе создает множество других вещей. Он со всей страстью вкладывается в то, чем интересуется, и при работе с ним нужно всегда иметь в виду эту огромную силу личности. Страсть заставляет его смотреть на мир под углом зрения, отличным от других людей».

«Гений с сознанием консультанта в магазине»

Антонио Камуньяс, бывший президент испанской внешнеторговой палаты в Нью-Йорке, играл очень важную роль в жизни Амансио Ортеги в то время, когда Inditex только начинал свой путь. Это было время, когда компания набирала обороты бешеными темпами, и одержимость Ортеги анонимностью и нежелание появляться на публике давали почву для распространения разного рода слухов, которые могли повредить его империи. То, что сделал Камуньяс, было важно, в этом нет сомнений, и поэтому я попросила его рассказать мне обо всем лично.

Было непросто поймать бизнесмена, который проводит половину своей жизни в самолете, а другую – либо на Манхэттене, либо в Мадриде, но он сумел выбрать время и принял меня в своем офисе. С уважением и обожанием к герою этой книги он пустился в поток воспоминаний. Камуньяс дал мне очень ясное и выразительное представление о тех днях. «Моя задача заключалась в том, чтобы представить выдающихся людей из финансового, политического, экономического и социального миров основателю компании и наладить взаимодействие между ними и Ортегой. В течение 10 лет или около того раз или два в месяц я организовывал подобные визиты».

Самый широкий круг людей, включая Фелипе Гонсалеса (бывший президент Испании, 1982–1996), Эмилио Ботина (председатель банка Santander Central Hispano), Антонио Гарригеса (председатель Garrigues, одной из крупейших юридических фирм Испании), покидал эти встречи с одним и тем же впечатлением: Ортега очень контактный, но сдержанный человек, обладающий абсолютно уникальным талантом – окружать себя экстраординарными людьми.

В нескольких словах Камуньяс описал мне, как происходил обмен мнениями и взглядами на тех впечатляющих ужинах, на которых обсуждался миллион самых разных тем. Нет никаких сомнений, что Ортега – человек, обладающий выдающимся естественным интеллектом, и порой его озаряют поистине гениальные догадки. Это позволило ему превратить свою крошечную компанию, какой она была в 70-е, в огромную текстильную корпорацию, которую мы знаем сегодня. «Как это случилось?» – задается вопросом Камуньяс и отвечает: «Ортега обладает менталитетом консультанта в магазине. Наблюдая за ним все эти годы, я пришел к выводу, что он развил экстраординарную чувствительность к тому, чего хотят люди. И это стало возможно благодаря тому, что он начинал свою карьеру с самой низкой должности в сфере продаж. Очевидно, что личность владельца отличается от сознания того, кто продает товар. Хозяин любит свой ассортимент, а мальчишка-консультант, который не может выбирать, одержим лишь одной идеей – продать. Это важный момент при анализе характера гения.

На мой взгляд, в этом и есть успех его истории. Изначально Ортега не мог ничего сказать о том, какой товар в магазине будет иметь успех, его единственной задачей было выяснить, что нравится людям. Это была настоящая школа – наблюдать, учиться подмечать изменения во вкусах и предпочтениях публики и разбирать, что больше всего нравится женщинам, девочкам и мальчикам и любому, кто входит внутрь. В этом смысле Inditex – это компания, основанная на реальности. На открытии каждого сезона Zara выставляет первую коллекцию трендов, и с этого момента они наблюдают, чего хочет потребитель, и продолжают производить ту линию, которая нужна рынку. День за днем информация анализируется, чтобы покупатель мог получить, что хочет. Ортега всегда на переднем краю сервиса. То, что выглядит очень просто, на самом деле является не чем иным, как революцией – осознание, что у покупателей есть ожидания и им нельзя перечить, желание поддержать клиента и демонстрация способности это сделать».

Глава 5
Международная экспансия Inditex

Париж, 1990 год

Одним апрельским днем несколько лет назад я отправилась в Ла-Корунью, чтобы организовать визит в Inditex группы студентов MBA из ISEM Fashion Business School. Как и всегда, когда у меня появляется возможность, я считаю обязательным поздороваться с Амансио, если он в Артейхо, а также упомянуть о том фантастическом фундаментальном вкладе, который он сделал, когда мы только начинали этот образовательный проект.

В 2001 году, когда мы только запускали школу, Ортега дал мне два важных совета: мы должны стремиться к совершенству с самого первого дня и серьезно обдумать вопрос расположения школы. «Она должна находиться в Мадриде или Барселоне. Я единственный человек, который понимает, насколько сложно разыскать хороших профессионалов в Финистерре. Конечно, я прекрасно знаю, что эта часть мира особенная и люди здесь готовы отдать тебе все, что у них есть. Но приехать сюда и осесть здесь – это не просто».

Со спокойным и серьезным выражением лица он начал рассказывать о том, как начинал в свое время. Это предприятие никогда не было простым. То, что сейчас является успешным бизнесом, родилось с помощью бесконечных усилий и труда: тысячи часов работы без устали и в жесточайших условиях.

Пока Амансио заново переживал незабываемые моменты своей жизни в компании, мне показалось, что сейчас самое время задать ему вопрос о наиболее памятных случаях в его международной карьере. Он не сомневался ни минуты и начал свой рассказ, не упуская ни одной детали. «Когда я прибыл в Париж в 1990 году, вскоре после открытия нашего первого магазина, рядом с Place de l’Opera, я стремительно бросился туда, чтобы увидеть все своими глазами. В столице моды, в этом мире икон роскоши, включая имена вроде Dior или Chanel, наша дорога сопровождалась удивительной энергией нового взгляда на моду, который всегда казался мне возможным, но все же немного несовместимым с этой средой гламура. Все, что мне хотелось сделать, так это распространить свою бизнес-модель, которая уже была реальностью в Испании и Португалии, исходя из лучшего соотношения цены и качества. Инновации, которые были революцией на рынке, основывались на нашем желании сделать так, чтобы люди всех социальных слоев могли хорошо одеваться. Это была та высота, к которой я стремился, но никогда не мог и представить, к чему она приведет. Когда я попытался войти в тот первый магазин во французской столице, я не смог пробиться сквозь очередь людей, толпящихся даже на улице. Я стоял там, в дверном проходе, рыдая, как ребенок. Я не мог сдержать чувств».

Европейская мечта Амансио Ортеги сбылась и стала наградой за тяжелую работу и железную дисциплину, которых он требовал как от себя, так и ото всех, кто верил в его проект. Мальчик из деревни, затерявшейся на границе между Астуриас и Леоном, воплотил недосягаемую мечту в реальность: он завоевывал Париж – и его знали в этой изысканной среде, даже несмотря на то, что он не был гением высокой моды.

Картина того, как элегантные люди взволнованно выходили через дверь на Boulevard des Capucines, довольные тем, что они нашли то, что искали, вскоре повторилась на лучших улицах французской столицы. Это было редкое зрелище, ставшее настоящей причиной для гордости не только для Ортеги, но и для многих испанцев, которые еще не устали от созерцания того, как непритязательные на вид пакетики из Zara получают мировое признание и плывут по улицам Champs Elysées, Avenue Montaigne и Quartier latin в Париже.

Нью-Йорк, 1989 год

Эта ситуация была не новой для Амансио, хотя место и опыт были уникальны. Незадолго до Парижа, в 1989 году, он запустил сеть на другом берегу Атлантики. В городе небоскребов, плавильном котле культур и трендов, в сердце Нью-Йорка, он пережил нечто очень похожее на то, что произошло годом позже в Париже.

Амансио рассказал мне эту историю одним тихим днем в Артейхо. Если честно, в головном офисе Inditex редко бывает суета или излишняя суматоха. Поэтому разговоры с Амансио всегда незабываемы и похожи на контакт с высшим миром, который существует среди руководства компании. Вы буквально чувствуете миролюбивые потоки, сопровождающие воспоминания, резонирующие в его голове подобно магии незаконченной симфонии, и истории, которые он не заканчивает, пока мимоходом не взглянет на свои часы. «Кто бы мог подумать, что идея прямой дистрибуции очень быстро вызовет такой отклик на другой стороне океана, где находятся настолько сильные компании вроде GAP и Banana Republic? Я был расстроен из-за необходимости путешествия в США, потому что не люблю летать. В Европе большую часть своих поездок я совершаю на машине или поезде, но в этом случае никакого другого варианта, кроме самолета, не было. Помню это, как будто это было только вчера – тот момент, когда я добрался-таки до угла одной из крупнейших торговых улиц на Манхэттене, где был расположен наш первый американский магазин. Я уже рассказывал об обуревавших меня чувствах. Когда я опомнился, стоя перед нашим магазином на Лексингтон-авеню, всего в нескольких шагах от Bloomingdales, и уже снаружи увидел, что он просто набит покупателями, я с трудом мог поверить своим глазам. Женщины всех возрастов входили и выходили, как и в нашем испанском магазине, примеряли то, что им нравилось, смотрелись в зеркало, щупали одежду, исчезали в примерочных и, если уже решались что-то купить, терпеливо ждали в бесконечной очереди на кассу. Консультанты в магазине с трудом успевали поддерживать порядок и уделять внимание клиентам, которое мы очень ценим в наших магазинах.

Это был еще один случай, когда эмоции захлестнули меня, и мне пришлось спрятаться в туалете, чтобы никто не мог увидеть слезы, текущие по лицу. Можете представить, насколько тепло я тогда думал о своих родителях? Как горды они были бы своим сыном, который покорил Америку, начав с крошечного городка, затерявшегося в северных краях Испании! После этого мы открыли множество магазинов в Штатах, один из последних – на известной по всему миру Пятой авеню, в соседнем подъезде с Gucci и через дорогу от собора Святого Патрика, совсем рядом с магазином Sack’s. Я так и не смог привыкнуть к этому по-настоящему, хотя, конечно, это уже не производит на меня того же впечатления, как в первый раз».

Из своего наблюдательного пункта в Артейхо Амансио продолжает следить за всем, что происходит в магазинах Inditex. Как он сам говорит: «Несмотря на убедительный успех, который мы имели в Нью-Йорке, США все же не являются нашим главным рынком, хотя он и важен. В больших американских городах бизнес-леди, работающие в ТНК, и толпы туристов, закупающихся в Большом яблоке, очень заинтересованы в моде. В других штатах жизнь женщин сильно отличается, и они не так озабочены этим вопросом». Ортега и его команда видят различия очень четко: не избегая этой огромной страны и открывая свои магазины в Вашингтоне, Бостоне, Чикаго и Сан-Франциско, они все же концентрируют свою экспансивную энергию на развивающихся странах, в частности на Восточной Европе и Азии.

МОЖЕТЕ ПРЕДСТАВИТЬ, НАСКОЛЬКО ТЕПЛО Я ТОГДА ДУМАЛ О СВОИХ РОДИТЕЛЯХ? КАК ГОРДЫ ОНИ БЫЛИ БЫ СВОИМ СЫНОМ, КОТОРЫЙ ПОКОРИЛ АМЕРИКУ, НАЧАВ С КРОШЕЧНОГО ГОРОДКА, ЗАТЕРЯВШЕГОСЯ В СЕВЕРНЫХ КРАЯХ ИСПАНИИ!

Взгляд в Азию

На сегодняшний день особое внимание уделяется азиатскому рынку. Амансио лично не присутствовал на открытии последних магазинов, но следит за всем «очень внимательно. Когда один из менеджеров приезжает из нашего магазина в Шанхае, я всегда с искренним интересом спрашиваю, что лучше всего продается, почему это имеет успех и какие, по его мнению, прогнозы по развитию бизнеса в Китае, Корее, Вьетнаме или Сингапуре».

В одном из наших первых разговоров с Амансио я рассказала ему об одном своем наблюдении. В Шанхае в апреле 2008 года я встретила большую часть этой «азиатской команды» – молодых людей, во взглядах которых читался особый фирменный стиль компании. Они с энтузиазмом рассказывали о своей тяжелой, но увлекательной работе в этой части света. Я встретилась с ними на коктейльной вечеринке, на которую нас пригласила Агата Руис де ла Прада, после одной из встреч на Luxury Brands Forum, организованном Китайско-Европейской международной бизнес-школой. Мы были на 85-м этаже отеля «Хаятт» с великолепным видом, открывающимся из окон одного из самых современных небоскребов в мире.

Сотрудники Inditex произвели на меня сильное впечатление. Находясь в этой отдаленной части света, взглядами они были обращены на Артейхо и стремились поддерживать особую культуру Zara в ее кристалльно чистом состоянии, чтобы и здесь она стала реальностью. Одна из менеджеров, Мария, всего в 32 года возглавляет отдел HR, отвечает за три тысячи сотрудников, разбросанных по всей Азии, а также путешествует из одной страны в другую, открывая новые рынки. Как и многие другие, она выросла в этой компании и с полной серьезносью относится к своим обязанностям, на самом деле она практически считает компанию отчасти своей собственной. Она свято верит в идею Ортеги – «не важно, где ты, важны люди».

То же самое можно сказать о Викторе, еще одном очень молодом менеджере, живущем в Гонконге и работающем с азиатским конгломератом. Он полностью осознает важность своей позиции, позволяющей ему открывать новые пути для продвижения в этом мире, который сейчас находится в центре урагана растущего бизнеса. Он делает это, ни на градус не отклоняясь от главного курса компании.

Ортега считает, что человек вне офиса ведет за собой компанию с той же уверенностью, с которой капитан корабля крутит штурвал. Хотя он из первых рук знает, что происходит везде и всюду, ему нравится слышать это от людей, которые работают в самых разных странах, потому что, как он сам говорит: «Это не я делаю эту компанию. Это результат работы многих и многих людей, которые двигают ее вперед».

В этом кроется глубокий смысл, но правда заключается и в том, что сказал однажды один из близких к нему людей: «Конечно же, мы все создаем эту компанию, но ни один из наших 80 000 сотрудников не смог бы построить Inditex без Ортеги, который ведет нас за собой».

Кто же сегодня принимает решения и руководит экспансией в разных странах? Люди, ответственные за ежедневные взаимодействия в компании, убеждают меня, что, хотя президент сегодня смотрит на бизнес с большей физической дистанции, он все же очень строго за всем наблюдает. Другими словами, Ортега, конечно, больше не исследует дюйм за дюймом каждую страну, в которой собирается открыть магазин, как делал это раньше. «Когда мы возвращаемся из разных городов, где работали, мы обсуждаем все, что видели с ним и все свои планы. Это один из способов держать его в курсе. Подобные встречи проходят максимально естественно, и это совсем не похоже на официальный «отчет о проделанной работе», хотя мы, конечно, стараемся не упускать ни одной детали. Такой стиль руководства компанией предполагает, что топ-менеджеры полностью ответственны за управленческие решения и обсуждают их со всеми, кого они касаются. Странно, но у нас в компании нет какой-то «королевской семьи», мы просто усвоили правило рассказывать обо всем, что происходит, и доверять друг другу. Это отражает глубоко укорененную философию компании – каждый несет ответственность за решения, которые принимает» – вот какое объяснение я получила от Хесуса Ечеваррии, менеджера по коммуникациям в Inditex, человека, который очень внимательно следит за международной экспансией. Он продолжает: «Европа была слишком мала для нас, хотя в конце концов мы добрались даже до Италии. Это было тяжело по ряду причин, хотя в последние годы рост там был впечатляющим. А сейчас мы перебрались в Восточную Европу и Россию, те части мира, где «женщины любят вещи больше, чем что-либо еще», – я слышал, как сам Ортега так говорил. Это вопрос менталитета. Славянские женщины любят показать себя».

Когда я разговаривала с Амансио о постоянно растущих рынках, он отметил, что Россия – это страна, которая воплощает важные качества будущего. Разница между развивающимися странами, известными как страны БРИК (Бразилия, Россия, Индия, Китай), состоит в том, что в Китае только Гонконг, Шанхай и Пекин обладают какой-то покупательской способностью. Сто пятьдесят миллионов человек живут на восточном побережье Китая, и каждый год десять миллионов достигают статуса и стиля жизни среднего класса, что является доказательством значительного уровня роста. «Мы открылись в Корее в этом году, а также хорошо развиваемся в Таиланде и Сингапуре. В Индии мы растем чуть медленнее по причинам правового характера». Я впечатлена тем, насколько Ортега улавливает сложные колебания международного рынка. «Но то, что происходит в России, – это просто потрясающе, абсолютно удивительно. Мы больше не говорим о горстке миллионеров, но о 20-миллионном сильном среднем классе, который способен тратить деньги и хочет улучшать свои стандарты жизни. Экономика сильна благодаря сырьевым ресурсам. В следующем, 2009 году мы должны открыть там еще 60 магазинов самых разных форматов. Может быть, дело в богатой русской культуре, но женщины там обожают моду. В России очень много артистических дарований. Также нельзя забывать, что Санкт-Петербург был одним из величайших светских дворов Европы, и коммунизм не способен это уничтожить». Некоторое время спустя Пабло Исла рассказал, что они хотели открыть четырехтысячный магазин в Санкт-Петербурге и по этому поводу устроить грандиозное торжество, но помещение было не готово, поэтому праздник состоялся в Токио.

Международный рост в последние годы продолжает удивлять и самого Амансио. «Когда мы только начинали, я и представить себе не мог такого взрыва. Но ты продолжаешь свое путешествие день за днем и видишь, как каждый новый шаг по дороге открывает перед тобой неизведанные горизонты». Не нужно забывать, что Ортеге было уже сорок, когда он стал предпринимателем в 1975 году. Конечно, на тот момент он обладал опытом работы в каждом из звеньев цепи: он был производителем, байером, оптовиком и досконально понимает – и в этом его удивительная черта, – что бизнес состоит в соединении производства и магазинов с логистикой и дизайном – двумя мирами, которые в теории очень сложно совместить.

Другой ключевой фактор в истории успеха Inditex – это четкое понимание Ортегой того, что выгоднее продать больше по низкой цене. Покупатели по-настоящему довольны, если они могут найти шелковую или кашемировую вещь за 30 евро, которая в другом месте будет стоить 100. Магазин с модными, качественными, красиво сшитыми вещами по доступной цене и с дружелюбным сервисом – это испанский успех.

Последний, но не менее значимый фактор – обновление ассортимента магазина дважды в неделю. Если ко всему этому добавить ограниченные поставки, великолепное расположение магазинов и исключительно внимательный мерчандайзинг, вы получите причины успеха Inditex.

Все же многие задаются вопросом, как компания может быть одинаково успешна на Пасео-де-Грасиа в Барселоне и на авеню в Гонконге. За это отвечают специальные команды, и запуск новой площадки – их главная работа. Сегодня команда архитекторов, которые работали больше чем в 60 странах мира, готовят проекты, исходя из таких факторов, как расположение и внешний образ магазинов (они должны убедиться, что все магазины создают одну и ту же атмосферу), хотя не все площадки одинаковы, и конечный результат, конечно, зависит от конкретных помещений. Окончательное решение всегда принимается в Артейхо, и Ортега лично смотрит и вносит свои коррективы в работу команды, и эта работа ему по-настоящему нравится. Он выносит решение, но, как однажды сказал мне член этой команды: «Мы все спрашиваем его мнение, чтобы узнать, что он думает о нашей работе, потому что факт остается фактом – никто не знает больше, чем он. Если ты работаешь на лучшего ритейлера в мире, спроси его, что он думает».