В компании 3М каждый сотрудник знает, что его миссия — «всемерное удовлетворение потребностей клиентов через предложение им новых технологий и услуг».

Сент-Пол — столица Миннесоты. Здесь расположена штаб-квартира одной из крупнейших компаний мира, американс­кой легенды. Этой компании 3М — од­ной из старейших в стра­не — почти 100 лет. Она пережила и депрессию тридца­тых, и бум пятидесятых, и все кризисы девяностых. С 1976 г. 3М входит в три­дцатку компаний, на основе динамики курсов акций которых рассчитывается ин­декс DJIA.

В получасе езды от Сент-Пола высятся ряды одинако­вых корпусов из розо­вого кирпича, разбит большой парк с беговыми дорожками и озером, где плавают утки. В зале од­ного из корпусов развешаны яркие постеры. Вот багровый закат и парящий над горами американский орел, ниже круп­ным шрифтом набрано «Цель» и помельче: «Кто видит цель, добьется успеха». Еще один постер: байдарка, дружный взмах весел — теперь на фоне, кажется, уже восхода. Это про слажен­ную «команду», которая помогает добиться «цели». Пробирает. И только потом ловишь себя на мысли: это у них лозунги такие?

Сотрудник 3М получает интересную работу, стабильную и высокую зарплату (доход менеджера среднего звена состав­ляет около 200 тыс. долл. в год), меди­цинскую страховку на крупную сумму, а под старость — хорошую пенсию из фонда компании. За счет компании его обучат, и потом будут про­двигать по службе. Ему простят неудачи, если таковые слу­чатся, и всегда дадут еще один шанс. Взамен он будет рабо­тать в единой «команде» ради «цели» 3М.

Цель 3М, или ее «миссия» (последнее точнее и более по-американски), в том, чтобы «всемерно удовлетворять по­требности клиентов, предлагая им новые тех­нологии и услу­ги». Осознание миссии пронизывает всю компанию, степень проникнутости этой идеей персонала просто пугает. Такого не было даже у нас. Де­сять из десяти высших руководителей 3М начинали свои выступления с того, что, не сбиваясь, озву­чивали миссию.

Но самое удивительное, что это «всемерное удовлетво­рение» у них не пустые слова, а прямое руководство к дей­ствию. Такого у нас точно не было.

Смысл деятельности 3М в том, чтобы создавать новые продукты и новые ус­луги, необходимые клиентам. Стратегия ориентирована на то, чтобы адаптиро­вать рожденные в лабо­ратории изобретения для нужд максимально большего числа рынков, отраслей и потребителей.

Компания производит абразивные материалы, самоклеящиеся пленки и ленты, перевязочные материалы и одноразовое белье, проекторы, канцтовары и световозвращающие материалы... И все это в немыслимом разнообразии: для дома, для офиса, для промышленности, для применения в разных странах и раз­ными группами потребителей. Многие из этих продуктов, прежде чем стать стан­дартом в своей отрасли, появились на свет в лабораториях 3М как ответ компании на реальные запросы покупателей.

Исследование нужд потребителя здесь ведут сразу на многих уровнях. Руко­водство подразделений компании обща­ется с руководством заказчика; финансо­вые подразделения и те, что выпускают новую продукцию, — с отделом плани­ро­вания; службы логистики и поддержки клиентов — со скла­дами покупателя. Тес­ный контакт с потребителями помогает 3М постоянно дорабатывать и улучшать свою продукцию. В сотрудничестве с клиентами часто рождаются и новые идеи, собирать и доводить до ума которые 3М научилась в совер­шенстве. Так, теперь уже трудно сказать, кому первому при­шла в голову мысль делать «автобусную обертку» — оклеи­вать автобус пленкой, прозрачной только изнутри, а с внеш­ней стороны наносить на нее рекламу. Идея была плодом со­вместного творчества клиента, рекламного агентства и 3М. Компании оставалось только изобрести та­кую пленку.

3М знаменита именно как компания-изобретатель. Ходят легенды, что мно­гие изобретения здесь были сделаны слу­чайно или даже по ошибке. Это правда. Но появление по­давляющего большинства изобретений было все же сплани­ро­вано. Их бережно вырастили из идей, рождение которых опять же не было слу­чайностью.

Но как заставить людей все время что-то изобретать? У 3М и на этот счет есть свое ноу-хау, в основе которого лежит принцип Вильяма Макнайта, руково­дившего компа­нией в сороковых годах. «Найдите правильных людей и ос­тавьте их в покое. Они все сделают сами», — говорил основоположник 3М. Компания отступила бы от своих принципов, если бы не усовершенствовала со временем и эту идею, сфор­мировав на ее базе «философию Макнайта»:

- по мере роста бизнеса важно делегировать ответствен­ность и поощрять инициативу. Инициативные люди сами най­дут способ, как сделать лучше;

- ошибки, которые могут возникнуть в этом случае, не столь значительны по сравнению с ошибками авторитарного руководства;

- слишком критическое отношение к ошибкам может привести к тому, что инициатива будет утрачена.

На практике «философия Макнайта» реализуется в виде двух правил. Первое состоит в том, что компания применяет разные методы, оценивая успехи изобре­тателей и менедже­ров. Ведь неудачу первых нельзя оценивать как крах, потому что тогда люди попросту прекратят поиски чего-то нового.

Второе — «правило 15%» — заключается в том, что все сотрудники компа­нии могут тратить именно такую долю сво­его рабочего времени на собственные исследования в любой области, даже достаточно далекой от их основной деятель­ности. Компания даже предоставляет им гранты из специаль­ного фонда на подоб­ные проекты.

Сначала поддерживаются все идеи, когда же в процессе работы стоимость исследований возрастет, приходит пора оценивать их перспективы. Делают это эксперты из других отделов компании, так как они не относятся к идее как к сво­ему детищу и лучше изобретателя видят ее недостатки и маркетинговые перспек­тивы. Подобный метод оценки не по­зволяет с уверенностью утверждать, что идея удачна, зато определить, что не удачно, можно довольно точно. Так отсе­иваются около 20% идей. Над остальными продолжают рабо­тать, объем инвестиций в них возрастает, и цикл повторяет­ся. Как правило, хорошая идея редко начинает при­носить прибыль сразу, ее еще нужно довести до ума, но этим за­нимаются уже другие специалисты.

Конечно, в оценке перспективности идей порой случают­ся ошибки, но ком­пания не боится их признавать.

Сейчас в составе 3М 40 дивизионов, ведущих в общей сложности 60 различ­ных бизнесов. В полном соответствии с миссией компании и «философией Мак­найта» руководители дивизионов имеют полную свободу действий в принятии ре­шений, касающихся своего бизнеса. Дивизионы могут сами определять направле­ние исследований, необходимый объем инвестиций в оборудование, количество занятых в проекте, размер оплаты труда персонала, находить поставщиков и по­купателей и даже строить новые производства, деньги на которые, в конечном счете выделяет компания.

Важно при этом, что технологиями владеет компания в целом, что позволяет передавать технологии из одного диви­зиона в другой (ведь многие открытия де­лаются как раз на стыке технологий). А производят и продают продукцию диви­зионы, отвечающие за определенные рынки и хорошо ори­ентирующиеся в спросе. Таким образом, 3М в целом хорошо контролирует сбыт и производство и может быстро реагиро­вать на изменения рынка.

Единственный рынок, где компания 3М, являющаяся новатором в производстве и управлении, крайне консервативна, — фи­нансовый.

В том, что касается денег, считает казначей компаний Йон Йоманс, риск не оправдан. Имея прекрасную кредитную историю, 3М, тем не менее, поддерживает очень низкое для американских компаний соотношение заемного и собственно­го капитала. Ее акции сейчас растут медленно, Американская МММ не строит пира­миды на фондовом рынке США, зато уже 40 лет исправно платит дивиденды своим акционерам. Потому что ответственность перед ними, как и ответствен­ность перед клиентами, — это тоже часть ее миссии.

Вопросы

1. Каким образом в миссии компании 3М отражается ее высшая цель и сред­ства ее достижения?

2. Почему, по вашему мнению, для символического изо­бражения стратегиче­ского видения миссии компании 3М ис­пользуются горный орел, парящий над го­рами на фоне зака­та солнца, и байдарка с веслом на фоне восхода?

3. Как достигается и материально поддерживается проникнутость персонала компании ее миссией?

4. Почему компания 3М использует дивизиональную струк­туру управления? Какие плюсы и минусы она имеет (на основе теории посмотреть)

Вариант 3.