Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Особенности американского и японского менеджмента.
Управленческие революции.
3. Кейс «Влияние коммуникаций на результаты филиала корпорации».
Алекс Фокс стал президентом одного из филиалов крупнейшей транснациональной корпорации в июне 1997 г. До этого он занимал должность вице-президента по финансам всей корпорации, проработав в ее финансовом отделе более 20 лет после окончания школы бизнеса. Филиал являлся признанным мировым лидером в своей отрасли, однако его финансовые результаты не совсем удовлетворяли руководство компании и финансовых аналитиков Нью-йоркской фондовой биржи, чье мнение во многом определяет курс акций компании. Первые четыре месяца Алекс провел в поездках по миру (филиал вел операции в 160 странах), встречался с руководителями отделений (их было четыре) и компаний (филиал был построен по принципу: операционная компания в каждой стране). С начала сентября в компании начали распространяться слухи о предстоящих организационных переменах, которые приведут к ликвидации региональных отделений, объединению операционных компаний и сокращению персонала. Особенное волнение вызвали слухи среди сотрудников Европейской штаб-квартиры, в которой работали почти 100 человек, большинство из которых опытные руководители высокого ранга. В середине сентября было сообщено, что 1 октября 1998 г. состоится Всемирная видеоконференция г-на Фокса. На конференцию были приглашены президенты и вице-президенты отделений и директора наиболее крупных операционных компаний. В 30-минутном выступлении президент охарактеризовал предстоящую реорганизацию корпорации: ликвидация Европейской штаб-квартиры до 1 января 1998 г., преобразование других отделений в регионы, централизация подразделений поддержки операционных компаний. На этом видеоконференция закончилась, участникам не была предоставлена возможность задавать вопросы. На следующий день во все операционные компании было направлено краткое содержание выступления г-на Фокса. После этого в течение двух недель из мировой штаб-квартиры не поступало никакой информации.
Вопросы:
1. Насколько удачным является выбор метода коммуникации в данной ситуации?
2. Как бы вы поступили на месте Алекса Фокса?
3.Как скажется на поведении сотрудников филиала полученная информация?
4. Что делать руководству филиала в сложившейся ситуации?
Вариант 1.
Алексей Иванович Некрасов в очередной раз прочитал лежавший перед ним документ, взял авторучку, повертел ее в руке и снова положил на стол. Больше часа он сидел перед подготовленным обращением начальника отдела кадров к сотрудникам, созданной 7 лет назад и бессменно возглавляемой им компании, и не мог поставить свою подпись. Генерального директора можно было понять: по истечении 6 лет сказочного успеха, сделавших компанию лидером своей отрасли и одним из наиболее престижных работодателей, детище Некрасова столкнулось с серьезными проблемами. В результате августовского кризиса почти на 30% сократилась выручка, а издержки остались практически неизменными. После долгих размышлений было принято решение сократить 20% сотрудников. Для компании, выросшей из возглавляемой Некрасовым в течение 25 лет лаборатории, подобный шаг значил очень многое. Генеральный директор лично знал практически всех из более чем тысячи сотрудников, со многими его связывала личная дружба. И вот теперь сокращение. Некрасов решил провести его гуманно — обратиться к сотрудникам с письмом, объясняющим необходимость сокращения, и предложить увольняющимся по собственному желанию компенсацию в размере пяти окладов. Текст письма лежал перед генеральным директором, но подписать его не было сил.
Уважаемые коллеги, друзья!
Вместе с вами мы создали компанию, которая стала явлением в российской экономике. Ваши знания, опыт и самоотверженный труд превратили маленький кооператив в современное предприятие. Вместе с вами мы прожили 7 замечательных лет небывалого роста. Мы можем и должны гордиться своими достижениями. К сожалению, разразившийся в августе экономический кризис не миновал и нашу компанию, хотя титанические усилия руководства помогли смягчить его влияние. В то время как многие предприятия обанкротились или попали в состояние, близкое к банкротству, мы сохранили операции практически в неизменном масштабе. Однако платежеспособность наших клиентов уменьшилась, что негативно сказалось на доходах компании. Проведенная работа по сокращению издержек позволила сэкономить десятки миллионов рублей, однако этой экономии недостаточно, чтобы обеспечить рентабельность. Мы вынуждены начать сокращение издержек на персонал. Многие компании пошли по пути уменьшения заработной платы. Я решительно отвергаю этот путь, поскольку убежден, что получающий нищенскую зарплату сотрудник не может быть производительным. Мы платили и будем платить своим работникам достойное вознаграждение. Чтобы продолжать делать это и обеспечить прибыль акционерам, мы вынуждены провести сокращение штатов.
Коллеги, друзья! Я обращаюсь к вам с уверенностью, что найду понимание и поддержку, которые я находил всегда. Компания вынуждена сократить 211 сотрудников. Это огромная потеря для нас, однако, другого пути нет. Мы сделаем все возможное для того, чтобы провести это сокращение достойно. Тем, кто решит покинуть компанию добровольно, будет выплачено единовременное пособие в размере пяти месячных окладов и оказана помощь в трудоустройстве. Это предложение действует в течение двух недель. Через две недели в компании начнется сокращение, которое пройдет в полном соответствии с требованиями трудового законодательства. Однако я надеюсь на вашу сознательность и готовность поддержать компанию в трудную минуту, которая даст нам возможность избежать процедуры сокращения.
С уважением, Алексей Некрасов.
Вопросы
1. Насколько удачным является выбор метода коммуникации?
2. Какие достоинства и недостатки этого письма? Что следует добавить?
3. Прокомментируйте стиль письма. Подходит ли он для данной ситуации? В каком стиле составили бы подобное обращение вы?
4. Стоит ли Некрасову подписывать это письмо?
Вариант 2.
Делегирование полномочий.
Вопросы
1. Каким образом в миссии компании 3М отражается ее высшая цель и средства ее достижения?
2. Почему, по вашему мнению, для символического изображения стратегического видения миссии компании 3М используются горный орел, парящий над горами на фоне заката солнца, и байдарка с веслом на фоне восхода?
3. Как достигается и материально поддерживается проникнутость персонала компании ее миссией?
4. Почему компания 3М использует дивизиональную структуру управления? Какие плюсы и минусы она имеет (на основе теории посмотреть)
Вариант 3.
Вопросы
1. Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации? Объясните и подтвердите фактами.
2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается?
3. Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличностного? Какие? Объясните и подтвердите фактами.
4. Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован каждым из участников событий? Подтвердите фактами.
5. Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации
Вариант 4.
Кейс «Конфликт на заводе».
Полдня грузчики одного из цехов простояли без работы - нечего было разгружать. За 10 минут до конца рабочего дня приехали наконец две машины с листовым фольгированным гетинаксом. Их надо было срочно отпустить, т.к. машины - заказные.
Мастер Ломов, обращаясь к рабочим: - Разгружайте!
Рабочие: - Опять после работы?! Кому надо пусть и разгружают! ...
Мастер: - Нечего рассуждать! Машины надо отпустить!
Бригадир: колеблясь: - Надо разгружать, ребята ...
Рабочие: - Платите за сверхурочные по 100 рублей!
Рабочий Крючков (опытный, авторитетный, 40 лет): - Надоело через день оставаться работать! полдня без дела сидели. Не можете организовать работу мы отдуваемся. Платите! А не хотите платить - привозите вовремя, мы разгрузим.
Мастер Ломов, раздраженно обращаясь к бригадиру: - Что у тебя за бригада? Кто здесь бригадир? Не можешь работу организовать!..
Только 2 человека из 7 поддерживают бригадира, но разгружать, не торопятся. Остальные собираются домой. Тогда мастер спешит к начальнику цеха и объясняет ему ситуацию.
Начальник цеха, не вникая в подробности: - Что ещё за разговоры?! Машины надо отпускать, а у тебя люди домой собрались! Не можешь организовать?!
Мастер: - самому надо вовремя подвоз организовывать! Полдня люди без дела болтались!
Начальник цеха: - Не твое дело! Зови бригаду!
Приходит бригада. От её имени выступает Крючков, требуя оплатить, сверхурочные.
Начальник цеха: - Платить не буду! Полдня сидели! Разгружайте!
Крючков: - Пошли домой, ребята!
Начальник цеха Крючкову: - А, так ты людей мутишь? А помнишь свои грехи! Помнишь выпивки? Мы тебя не трогали. А ты как поступаешь? Выгоню и в трудовую книжку запишу!
Обозленная бригада уходит домой.
Начальник цеха мастеру: - Выкручивайся как хочешь, а машины разгрузи!
Мастер идет в соседний цех, где уже начала работать вторая смена, и договаривается с мастером другой бригады, который отпускает нескольких рабочих на разгрузку. Рабочие - не специалисты в погрузочно-разгрузочных работах, к тому же нет необходимых приспособлений. Они колеблются. Тогда мастер Ломов обещает выплатить по 50 рублей каждому. Бригада согласилась и начала быстро разгружать обе машины: ведь надо сделать и свою работу. Мастер Ломов, показав куда складывать генитакс, ушел домой, не дождавшись конца разгрузки.
На следующий день, придя на работу, он узнает, что Крючков и еще трое грузчиков подали заявление об увольнении. Но надо оформлять вчерашнюю помощь соседнего цеха. Мастер выписал "липовый" наряд за сверхурочную разгрузку. Но так как фонд мастера был уже исчерпан, в цехе не были предусмотрены расценки на подобные виды работ (погрузочно-разгрузочные выполняла бригада с повременной формой оплаты, а не сдельной), мастер обратился за помощью к начальнику цеха. Тот посоветовался с начальником отдела труда и заработной платы Носковым. Рассказав ему все, как было.
Носков: - Да-а, ситуация. Сочувствую, но не чем помочь не могу. Сходи к заму по экономике.
Начальник цеха идет к заместителю директора завода по экономике Шишкареву.
Шишкарев, выслушав: - Сколько работали? Час? По 50 рублей восьмерым? Такие деньги! Виновные должны платить!
Вызывает начальника отдела снабжения: - Почему не завезли гетинакс вовремя! Сколько это может продолжаться? Будешь платить!
Начальник отдела снабжения: - А наша служба не виновата! Не было заказных машин - проверьте у диспетчера.
Шишкарев звонит диспетчеру: - Вчера машины с гетинаксом опоздали. Когда будешь работать по графику?
Диспетчер: - Машины направили вовремя, но они три часа простояли на складе, не работал подъёмник ...
Шшпкарев звонит заведующему складом: - Ты что, не можешь технику содержать, в порядке? Машины вчера опять опоздали. Грузить надо было самому, вручную!
Заведующий складом: - А техника в порядке. Понимаете, инспектор по технике безопасности отстранил такелажника Сидорова, он не прошёл инструктаж...
... В конце рабочего дня к заместителю директора по экономическим вопросам поступила из ОТК докладная записка, в которой сообщалось о большом проценте бракованной продукции - она изготовлялась из сырья, завезенного накануне. В записке сообщалось, что повреждения фольгированного слоя были допущены при разгрузке. Бригада, разгружавшая фольгированный гетинакс, делала это быстро, без специальных приспособлений. Инструктажа с ними никто не проводил.
Шишкарев издает приказ:
1. Непредвиденные расходы по разгрузке фольгированного гетинакса оплатить заведующему складом (так как он отвечает за своевременное прохождение инструктажа по технике безопасности всеми подчиненными ему рабочими.)
2. С мастера Ломова удержать стоимость забракованной продукции.
3. Начальника цеха предупредить о необходимости строгого соблюдения финансовой дисциплины и упорядоченности погрузочно-разгрузочных работ.
Мастер Ломов подает заявление об уходе. В итоге через две недели из цеха уволились 5 человек.
Вопросы
1. Какие виды конфликта описаны в ситуации?
2. Каковы причины конфликта?
3. Определите суть конфликтов, назовите объекты и оппонентов конфликтов, количество конфликтов в описанной ситуации.
4. Как необходимо было разрешить конфликт?
Вариант 5
Планирование как функция управления.
Управленческие решения.
Кейс «Культура на заводе»
По мере того как громадный грузовик перекрывал его путь на завод, Иван Смирнов приходил во все большее расстройство. Его группе была поручена разработка сложного прибора для управления суперсовременным электропоездом, планируемым для пассажирских перевозок на новой скоростной магистрали между двумя столицами. Пока еще качество созданного прибора значительно уступало не только зарубежным образцам, но и тем, которые разрабатывались другими группами на заводе. В группе Ивана Смирнова что-то шло не так, и положение надо было исправлять. Не опоздает ли он из-за этого медленно ползущего грузовика на совещание группы, которое он назначил на начало рабочего дня и на котором он хотел обсудить с группой проблемы качества?
Ивана Смирнова интересовало, может ли вибрация поезда еще больше повлиять на качество работы создаваемого прибора. Этим ему и хотелось поделиться с группой. На совещании все достаточно скептически отнеслись к сомнению Ивана Смирнова по поводу влияния вибрации. Он еще не закончил своего объяснения, как Савочкин Сергей Викторович, директор завода, вошел в помещение лаборатории, где проходило совещание. Иван Смирнов немедленно встал и пошел ему навстречу для формального приветствия. Несмотря на то, что Иван сразу же предоставил слово вошедшему директору, Сергей Викторович попросил руководителя группы не прерывать своего выступления. Это несколько обнадежило Ивана Смирнова и он с еще большим энтузиазмом стал развивать свою идею.
В ответ на выступление Ивана директор сказал: «Вообще-то такое может случиться. Нужно определить, какова вероятность такого исхода и что следует сделать в этой ситуации». Ведущий конструктор Владимир Васильевич Пыткин первым предложил, чтобы группа провела новые испытания прибора на вибростенде в течение определенного времени и только после этого вернуться к обсуждению проблемы. Группа согласилась с тем, что Иван должен продолжать руководить работой группы в ходе этих испытаний. Испытания показали, что сомнения Ивана Смирнова не были напрасными. В результате группа запросила помощь главного конструктора, прошедшего обучение и стажировку на аналогичном заводе в одной из иностранных фирм. На заводе Алексея Ивановича Петрова знали как высококлассного специалиста по решению подобных технических проблем. Иван Смирнов вышел на Петрова А.И. через одного своего старого друга, работавшего в группе главного конструктора. Петров А.И. вместе со своим прежним коллегой, который был уже на пенсии, но продолжал преподавать в вузе, предложил ряд изменений в конструкции прибора, которые значительно приблизили его к установленному стандарту.Продвинувшись в решении проблемы качества, Иван Смирнов со своей группой продолжил совершенствование прибора, и сдал его приемной комиссии на неделю раньше установленного срока.
Вопросы:
1. Проанализируйте характеристики организационной культуры по Харрису и Морану.
2. Оцените субкультуру в группе Ивана Смирнова.
Вариант 8
Научная школа управления.
Вопросы
1. Какой стиль управления Вы считаете наиболее эффективно использовать в современных условиях?
2. Проанализируйте различия в стилях управления и заполните таблицу 1.
Таблица 1
Сравнение стилей управления
| Характеристика стиля управления | Авторитарный | Демократичность | Либеральный |
| Способ принятия решения и доведения до исполнителя Распределение ответственности Отношение к инициативе людей Отношение к знаниям Отношение к общению Отношение к подчиненным Отношение к дисциплине Отношение к стимулированию |
Особенности американского и японского менеджмента.
Управленческие революции.
3. Кейс «Влияние коммуникаций на результаты филиала корпорации».
Алекс Фокс стал президентом одного из филиалов крупнейшей транснациональной корпорации в июне 1997 г. До этого он занимал должность вице-президента по финансам всей корпорации, проработав в ее финансовом отделе более 20 лет после окончания школы бизнеса. Филиал являлся признанным мировым лидером в своей отрасли, однако его финансовые результаты не совсем удовлетворяли руководство компании и финансовых аналитиков Нью-йоркской фондовой биржи, чье мнение во многом определяет курс акций компании. Первые четыре месяца Алекс провел в поездках по миру (филиал вел операции в 160 странах), встречался с руководителями отделений (их было четыре) и компаний (филиал был построен по принципу: операционная компания в каждой стране). С начала сентября в компании начали распространяться слухи о предстоящих организационных переменах, которые приведут к ликвидации региональных отделений, объединению операционных компаний и сокращению персонала. Особенное волнение вызвали слухи среди сотрудников Европейской штаб-квартиры, в которой работали почти 100 человек, большинство из которых опытные руководители высокого ранга. В середине сентября было сообщено, что 1 октября 1998 г. состоится Всемирная видеоконференция г-на Фокса. На конференцию были приглашены президенты и вице-президенты отделений и директора наиболее крупных операционных компаний. В 30-минутном выступлении президент охарактеризовал предстоящую реорганизацию корпорации: ликвидация Европейской штаб-квартиры до 1 января 1998 г., преобразование других отделений в регионы, централизация подразделений поддержки операционных компаний. На этом видеоконференция закончилась, участникам не была предоставлена возможность задавать вопросы. На следующий день во все операционные компании было направлено краткое содержание выступления г-на Фокса. После этого в течение двух недель из мировой штаб-квартиры не поступало никакой информации.
Вопросы:
1. Насколько удачным является выбор метода коммуникации в данной ситуации?
2. Как бы вы поступили на месте Алекса Фокса?
3.Как скажется на поведении сотрудников филиала полученная информация?
4. Что делать руководству филиала в сложившейся ситуации?
Вариант 1.
Алексей Иванович Некрасов в очередной раз прочитал лежавший перед ним документ, взял авторучку, повертел ее в руке и снова положил на стол. Больше часа он сидел перед подготовленным обращением начальника отдела кадров к сотрудникам, созданной 7 лет назад и бессменно возглавляемой им компании, и не мог поставить свою подпись. Генерального директора можно было понять: по истечении 6 лет сказочного успеха, сделавших компанию лидером своей отрасли и одним из наиболее престижных работодателей, детище Некрасова столкнулось с серьезными проблемами. В результате августовского кризиса почти на 30% сократилась выручка, а издержки остались практически неизменными. После долгих размышлений было принято решение сократить 20% сотрудников. Для компании, выросшей из возглавляемой Некрасовым в течение 25 лет лаборатории, подобный шаг значил очень многое. Генеральный директор лично знал практически всех из более чем тысячи сотрудников, со многими его связывала личная дружба. И вот теперь сокращение. Некрасов решил провести его гуманно — обратиться к сотрудникам с письмом, объясняющим необходимость сокращения, и предложить увольняющимся по собственному желанию компенсацию в размере пяти окладов. Текст письма лежал перед генеральным директором, но подписать его не было сил.
Уважаемые коллеги, друзья!
Вместе с вами мы создали компанию, которая стала явлением в российской экономике. Ваши знания, опыт и самоотверженный труд превратили маленький кооператив в современное предприятие. Вместе с вами мы прожили 7 замечательных лет небывалого роста. Мы можем и должны гордиться своими достижениями. К сожалению, разразившийся в августе экономический кризис не миновал и нашу компанию, хотя титанические усилия руководства помогли смягчить его влияние. В то время как многие предприятия обанкротились или попали в состояние, близкое к банкротству, мы сохранили операции практически в неизменном масштабе. Однако платежеспособность наших клиентов уменьшилась, что негативно сказалось на доходах компании. Проведенная работа по сокращению издержек позволила сэкономить десятки миллионов рублей, однако этой экономии недостаточно, чтобы обеспечить рентабельность. Мы вынуждены начать сокращение издержек на персонал. Многие компании пошли по пути уменьшения заработной платы. Я решительно отвергаю этот путь, поскольку убежден, что получающий нищенскую зарплату сотрудник не может быть производительным. Мы платили и будем платить своим работникам достойное вознаграждение. Чтобы продолжать делать это и обеспечить прибыль акционерам, мы вынуждены провести сокращение штатов.
Коллеги, друзья! Я обращаюсь к вам с уверенностью, что найду понимание и поддержку, которые я находил всегда. Компания вынуждена сократить 211 сотрудников. Это огромная потеря для нас, однако, другого пути нет. Мы сделаем все возможное для того, чтобы провести это сокращение достойно. Тем, кто решит покинуть компанию добровольно, будет выплачено единовременное пособие в размере пяти месячных окладов и оказана помощь в трудоустройстве. Это предложение действует в течение двух недель. Через две недели в компании начнется сокращение, которое пройдет в полном соответствии с требованиями трудового законодательства. Однако я надеюсь на вашу сознательность и готовность поддержать компанию в трудную минуту, которая даст нам возможность избежать процедуры сокращения.
С уважением, Алексей Некрасов.
Вопросы
1. Насколько удачным является выбор метода коммуникации?
2. Какие достоинства и недостатки этого письма? Что следует добавить?
3. Прокомментируйте стиль письма. Подходит ли он для данной ситуации? В каком стиле составили бы подобное обращение вы?
4. Стоит ли Некрасову подписывать это письмо?
Вариант 2.
Делегирование полномочий.
Дата: 2019-05-28, просмотров: 544.