В целях совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ОАО «ТЭСС» рекомендуется следующие мероприятия (см. рис. 1). Рассмотрим их более подробно.
1. Разработка и внедрение программы стимулирования карьерного роста сотрудников.
Система управления карьерным процессом (СУКП) должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели СУКП должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами и должны включать:
- формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом;
- обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
- достижение взаимопонимания между организацией и сотрудником по вопросам его развития и продвижения;
- создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства.
Эффективность реализации функций УКП может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.
|
Рисунок 1 - Система мероприятий по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в ОАО «Тюменьэнергосетьсервис»[25]
На предприятии необходимо:
1) закрепить функции по управлению карьерой персонала за менеджером по развитию;
2) разработать программу карьерного роста сотрудников, включающую: наличие необходимых первоначальных требований (возраст, образование, стаж работы); зачисление в кадровый резерв предприятия; этапы и сроки прохождения аттестации, обучения, повышения квалификации; составление карьерограммы для сотрудников; донести до каждого сотрудника программу карьерного роста.
2. Разработка и внедрение программы коучинга сотрудников.
Коучинг – это сфокусированный на решении, ориентированный на результат и систематический процесс сотрудничества, в ходе которого коуч содействует улучшению выполнения деятельности, увеличению жизненного опыта, самостоятельному обучению и личностному росту людей. В рамках данного направления необходимо разработать программу коучинга персонала, которая состоит из следующих этапов:
- по итогам прохождения аттестации необходимо выявить количество сотрудников, нуждающихся в обучении и повышении квалификации;
- формирование групп по 5 человек в одном производственном подразделении с 1 наставником;
- прохождение программы обучения внутри предприятия (30 час. на 1 чел.);
- участие в семинарах по обмену опытом среди производственных подразделений ОАО «Тюменьэнерго»;
- обучение на курсах повышения квалификации (120 часов на 1 человека).
3. Разработка мероприятий по повышению мотивации и стимулирования труда персонала.
Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников). Структура заработной платы – это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью, а также с ценностью рабочих мест. Согласно распределению уровней ответственности целесообразно сформировать Реестр уровня ответственности персонала ОАО «ТЭСС» (таблица 7).
Таблица 7
Реестр уровня ответственности персонала ОАО «ТЭСС» [26]
| Категории персонала | Уровень ответственности | Базовая ставка (БС) |
| 1. Управленческий персонал высшего уровня | 1 | 1,8 |
| 2. Управленческий персонал среднего уровня (руководители отделов, служб, производственных подразделений) | 2 | 1,5 |
| 3. Управленческий персонал низшего уровня (бригадиры, мастера цех) | 3 | 1,2 |
| 4. Прочие категории персонала | 4 | 1,0 |
Индивидуальная ставка может колебаться от 70 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда:
| 0,7 % | 1,0 | 1,1 | 1,15 | 1,20 |
| R1 | R2 | R3 | R4 | R5 |
R1 — не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;
R2 — в целом результаты труда соответствуют заданным;
R3 — работник выполняет свои функции выше среднего показателя;
R4 — работник существенно преуспевает в работе;
R5 — вводится для исключительных случаев.
Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям». Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования – около 10% и просто превышающих требования – 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.
Механизм расчета премиального вознаграждения, мотивирующего сотрудников к выполнению нестандартных, срочных работ и заданий включает в себя использование коэффициентов к базовому окладу работника в зависимости от вида нестандартных, срочных работ (таблица 8).
Таблица 8
Коэффициенты к базовому окладу работника в зависимости от вида нестандартных, срочных работ на плановый период[27]
| Виды нестандартных работ | Поправочный коэффициент (К1) за 1 чел.час |
| 1.Сверхурочные работы по ремонту оборудования, техники в осенний и весенний периоды | 0,04 |
| 2.Сверхурочные работы по ремонту оборудования, техники в летний период | 0,02 |
| 3.Сверхурочные работы по ремонту оборудования, техники в зимний период | 0,06 |
| 4.Выполнение работ, не предусмотренных должностной инструкцией в целях ликвидации последствий аварии либо срочного устранения неполадок оборудования, техники | 0,05 |
Механизм определения персональных надбавок, направленных на привлечение и удержание «дефицитных», имеющих высокую значимость специалистов включает в себя формирование Реестра наиболее ценных специальностей для ОАО «ТЭСС» и присвоение каждой ценной для организации профессии своего поправочного коэффициента значимости (таблица 9).
Таблица 9
Реестр наиболее ценных специальностей для ОАО «ТЭСС» [28]
| Специальность, квалификация | Поправочный коэффициент (К2) в расчете на 1 мес. |
| 1. Электромонтер КПА 5-6 разряда | 1,25 |
| 2. Слесарь 4-5 разряда | 1,15 |
| 3. Мастер цеха электрообрудования 5 -6 разряда | 1,18 |
| 4. Сварщик 5-6 разряда | 1,20 |
| 5. Инженер ПТО | 1,30 |
| 6. Инженер по эксплуатации электрооборудования | 1,33 |
Исходя из вышеизложенного, определим технологию расчета заработной платы согласно предложенному механизму материального стимулирования работников ОАО «ТЭСС» Расчет производится по формуле:
ОТ = О + БС + (О * R) + ( К1 * О * Q) + ( К2 * О) + Д + П (1)
где ОТ – заработная плата, руб.;
БС – базовая ставка, согласно уровню ответственности и ценности рабочих мест;
О – сумма оклада, согласно Трудового договора, уровня квалификации, образования и специальности, руб.;
R – индивидуальная ставка в зависимости от эффективности труда;
К1 – поправочный коэффициент по видам нестандартных, срочных работ;
Q – объем выполненных нестандартных, срочных работ, чел.час.;
К2 – поправочный коэффициент по наиболее ценным специальностям;
Д – доплаты и надбавки предусмотренные Трудовым договором, Трудовым кодексом РФ, руб.;
П – премии, согласно Приказам руководителя организации, Коллективного договора.
Далее произведем расчет экономического эффекта от использования системы мотивации и стимулирования труда персонала организации.
По данным отчетного периода выявлены потери рабочего времени за счет внутрисменных простоев, образовавшихся в связи с тем, что зачастую работники предприятия не выполняют работы, которые не предусмотрены их должностной инструкций, при ликвидации аварий, за пределами норм рабочего времени. В таблице 10 проведем расчет экономических потерь ОАО «ТЭСС» от внутрисменных простоев за отчетный год.
Таблица 10
Дата: 2019-03-05, просмотров: 168.
