Современные подходы к управлению человеческими ресурсами

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Предприятия

Человеческие ресурсы, человеческий капитал нуждаются в профессиональном управлении на системной основе. А.Р. Алавердов выделяет следующие цели управления человеческими ресурсами[13]:

- постоянное повышение качества данного капитала за счет улучшения его структуры путем возрастания удельного веса наиболее ценных для работодателя категорий наемного персонала;

- повышение экономической отдачи от использования человеческого капитала путем создания условий для повышения производительности труда работников и сокращения финансовых потерь от брака и иных производственных упущений;

- эффективное противодействие любым рискам, связанным с формированием и использованием данного капитала (то есть кадровым рискам).

Человеческие ресурсы выступают не только объектом управления, но и средством решения многих проблем развития компании, следовательно, средством управления. Целенаправленное формирование и развитие человеческого капитала определенного вида обогащает механизм управления и тем самым позволяет успешно решать многие проблемы, связанные с повышением конкурентоспособности фирмы, использованием новых современных технологий,
ростом эффективности и производительности производства[14].

Главными средствами и методами, направленными на повышение эффективности управления человеческими ресурсами, являются следующие[15]:

1. Инвестиции в качество и развитие человеческого капитала, способствующие высокой эффективности инвестиций в развитии технологий и росту производительности труда

2. Мотивация формирования и проявления тех качеств человека, которые характеризуют признаки человеческого капитала. Эта мотивация ведет к повышению эффективности управления, созданию благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе, творческого настроя в деятельности.

3. Система оплаты труда, соответствующая принципам мотивации деятельности и персонального развития, накопленному позитивному опыту работы.

4. Ценностные установки, которые применяются в процессах управления.

5. Квалификация и компетентность, повышающие уровень профессионализма, развивающие навыки и умения эффективной деятельности.

6. Информационное поле деятельности. Обеспечение информацией по критериям новых знаний, функционального содержания деятельности, образовательного и квалификационного уровня работника отражает фактор компетентности.

7. Культура - общая, организационная, корпоративная, методологическая.

8. Организация деятельности, которая может открывать возможности для творческих подходов или сдерживать их, мотивировать образование или игнорировать его роль в развитии человека и коллектива в целом.

Все эти средства и методы теснейшим образом взаимосвязаны, и только системное их использование позволяет получить действительный эффект человеческого капитала[16].

Характеристика основных элементов системы управления человеческими ресурсами в целях повышения конкурентоспособности организации представлена в табл. 1.

Таблица 1

Цели, принципы формирования и элементы системы управления человеческими ресурсами[17]

Элементы Содержание 1 2 Цель Мобилизация всех внутренних возможностей и знаний, которыми обладают сотрудники, и ориентация их в направлении цели таким образом, чтобы обеспечить синергетический эффект. Принципы разработки Отношение к сотрудникам как к ключевой ценности и стремление к обеспечению их благополучия. Компетентностный подход к управлению человеческими ресурсами. Демонстрация уважения к индивидуальности и ценности каждого человека путем поощрения высокой производительности в доброжелательной и стимулирующей трудовую активность атмосфере, уважение прав человека, поддержка открытого и доверительного отношения и уважения сотрудников друг к другу, бережное отношение к творческим личностям. Ответственность менеджмента за обучение и развитие персонала. Поощрение инициативы каждого, ее ориентация при обеспечении свободной творческой деятельности, поощрение принятия на себя ответственности в сложных ситуациях. Приоритеты Мобилизация знаний сотрудников и их стимулирование к генерации, передаче и использованию знаний. Развитие интеграционных команд, обменивающихся знаниями. Реализация политики «открытых дверей», поощряющей работников выносить свои проблемы на рассмотрение высшего руководства. Постоянное взаимодействие менеджеров с работниками. Расширение использования такого средства профессионального контроля, как индивидуальная свобода Основные формы реализации компетентностного подхода к управлению человеческими ресурсами Развитие компетенций специалистов на основе Т-модели. Реализация пяти активных ролей (ключевых функций), обеспечивающих генерирование, распространение и использование новых знаний: (1) генерация идей и новых знаний; (2) отстаивание нового знания как организационного; (3) управление реализацией нового знания; (4) информационный контроль; (5) поддержка и инструктаж сотрудников. Ключевые функции являются уникальными, требуют особых компетенций и выполняются ограниченным числом сотрудников; большинство из них реализуется специалистами, знающими потенциал сотрудников, особенности стратегии и организационных взаимосвязей, использующими возможности организационной культуры и обладающими определенными личностными качествами.

Продолжение таблицы 1

1	2
Особенности реализации функциональной подсистемы управления человеческими ресурсами	Сценка персонала на всех этапах (от приема до увольнения) по критериям, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка и максимально полное использование компетенций ключевых специалистов и руководителей, стимулирование их способности к творчеству, предприимчивости, умения работать в команде, нравственной надежности. Индивидуализация стимулов, методов воздействия и контроля деятельности ключевых специалистов. Совершенствование системы мотивации с учетом потребностей высшего уровня (не умаляется значение материального стимулирования). Оперативная реакция на успехи и недочеты в работе. Обеспечение разумного баланса при выработке системы поощрений.
Лидерство	В основе лидерства - доверие к руководителю, признание его авторитета, высокого уровня квалификации, личные симпатии к нему, а также его стремление учиться и перенимать опыт, его готовность поддерживать коллектив во всех начинаниях. Основополагающий момент в преобразованиях - наличие у лидера видения будущего организации, его умение оценивать открывающиеся возможности для инноваций. Лидеры, обеспечивающие эффективное управление интеллектуальным капиталом: понимают механизмы положительной и отрицательной обратной связи в бизнес-системе, а также характер технологической сети и ее инфраструктуры; имеют ясное видение будущего организации; являются «социальными архитекторами» организации, создают ее философию, систему норм и ценностей; формируют в организации атмосферу доверия, стремясь к максимальной четкости своих позиций; зная свои сильные и слабые стороны, акцентируют внимание на сильных сторонах, что привлекает последователей и создает чувство уверенности; обладают мужеством, характером, волей; применяют психологические приемы для победы над конкурентами.
Организационная культура	Организационная культура приобретает более демократичные черты, акцент переносится на совместную работу, поощряется личная заинтересованность и ответственность, подчеркивается исключительная ценность вклада индивидуума в деятельность организации
Критерии и основные показатели эффективности	Уровень развития (прирост) человеческого капитала. Уровень лояльности сотрудников к организации. Внешний кадровый имидж организации (общение с партнерами, клиентами, помощь им в развитии бизнеса, в обучении, консультировании, то есть в выстраивании алгоритма уважительного отношения к своим партнерам, клиентам с желанием содействовать всеми возможными способами их процветанию). Показатель удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений - интегральная характеристика работы всех уровней системы управления персоналом. Удельные вложения в обучение сотрудников, их развитие.

Управление человеческими ресурсами организации требует регулярной и объективной оценки человеческого капитала. Оценка качества человеческого капитала осуществляется кадровой службой по организации в целом и по каждому из ее структурных подразделений. Результаты оценки доводятся до соответствующих менеджеров и служат основанием для разработки планов мероприятий по поддержанию достигнутого уровня качества человеческого капитала и его улучшению[18].

Выводы.

Человеческие ресурсы - это особый вид ресурсов, свойства и способности которых у каждого человека индивидуальны и скрыты от посторонних глаз. Надо умело их выявлять, чтобы максимально использовать способности человека для достижения его личных и общих целей организации[19].

Человеческий капитал – это сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком запас здоровья, знании, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства, содействуют росту производительности труда и производства и тем самым влияют на рост доходов данного человека.

Человеческие ресурсы нуждаются в профессиональном управлении на системной основе. Выделяют следующие цели управления человеческими ресурсами: постоянное повышение качества данного капитала за счет улучшения его структуры путем возрастания удельного веса наиболее ценных для работодателя категорий наемного персонала; повышение экономической отдачи от использования человеческого капитала путем создания условий для повышения производительности труда работников и сокращения финансовых потерь от брака и иных производственных упущений; эффективное противодействие любым рискам, связанным с формированием и использованием данного капитала (то есть кадровым рискам).

Дата: 2019-03-05, просмотров: 211.

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 Следующая ⇒