ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Цели и задачи курса:
Цель преподавания дисциплины «Основы менеджмента» – дать будущему специалисту углубленные знания в области различных научных течений менеджмента для принятия эффективных управленческих решений.
Задачи дисциплины «Основы менеджмента» включают:
- формирование научного представления об управлении;
- освоение студентами общетеоретических положений управления социально-экономическими системами;
- формирование творческого инновационного подхода к управлению;
- формирование понимания управления как области профессиональной деятельности, требующей глубоких теоретических знаний;
- изучение существующих моделей менеджмента, а также специфики российского менеджмента;
- изучение роли менеджмента в успешном функционировании действующих предприятий, возможностей повышения эффективности управленческой деятельности;
– умения в области применения и развития методов организационного управления в условиях рыночной экономки;
– навыки самостоятельного творческого использования теоретических знаний и умений управления производством.
Содержание программы дисциплины и методика его преподавания базируются на положениях ФГОС ВО.
Бакалавр по направлению подготовки 38.03.01 Экономика должен решать следующие профессиональные задачи в соответствии с видами профессиональной деятельности:
расчетно-экономическая деятельность:
- подготовка исходных данных для проведения расчетов экономических и социально-экономических показателей, характеризующих деятельность хозяйствующих субъектов;
- проведение расчетов экономических и социально-экономических показателей на основе типовых методик с учетом действующей нормативно-правовой базы;
- разработка экономических разделов планов предприятий различных форм собственности, организаций, ведомств;
аналитическая, научно-исследовательская деятельность:
- поиск информации по полученному заданию, сбор и анализ данных, необходимых для проведения конкретных экономических расчетов;
- обработка массивов экономических данных в соответствии с поставленной задачей, - анализ, оценка, интерпретация полученных результатов и обоснование выводов;
- построение стандартных теоретических и эконометрических моделей исследуемых процессов, явлений и объектов, относящихся к области профессиональной деятельности, анализ и интерпретация полученных результатов;
- анализ и интерпретация показателей, характеризующих социально-экономические процессы и явления на микро- и макро-уровне как в России, так и за рубежом;
- подготовка информационных обзоров, аналитических отчетов;
- проведение статистических обследований, опросов, анкетирования и первичная обработка их результатов;
- участие в разработке проектных решений в области профессиональной деятельности, подготовке предложений и мероприятий по реализации разработанных проектов и программ;
организационно-управленческая деятельность:
Рекомендованная литература
а) Основная литература:
1. Виханский, О.С. Менеджмент. Учебник для эконом. спец. вузов. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.:Экономистъ, 2008. – 669 с.
2. Менеджмент: учеб для вузов по экон. специальностям / Под ред. М.М. Максимцева, М.А. Комарова. – М.:, ЮНИТИ, 2008. – 320 c.
3. Мескон, М.. Основы менеджмента / Пер. с англ. и. ред.О.И. Медведь / М. Мескон., М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2007– 665 с.
б) дополнительная литература:
1. Игнатьева А.В. Исследование систем управления. учеб пособие для вузов / А.В. Игнатьева, М. М. Максимцов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 – 167с.
Школы управления
Вклад различных школ в теорию и практику управления
Школа научного управления
1.Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.
2.Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения.
3.Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач.
4.Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.
5.Отделение управленческих функций от самой работы.
Организация
Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:
ü наличие двух людей, которые считают себя частью этой группы;
ü наличие одной цели, которую принимают как общую все члены группы;
ü наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
Все сложные организации являются не только группами, имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики. Эти общие черты помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять.
ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Для большей точности скажем, что приведенное выше определение справедливо для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением очень маленьких.
ОБЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ
Подразделения. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами.
Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей, взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.
Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В организации существует две внутренние формы разделения труда. Первая- это разделение труда на компоненты, горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.
Необходимость управления. Для того чтобы добиться организации реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации.
По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, то есть организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности.
Ресурсы. В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, - это люди, капитал, материалы, технологии и информация.
Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания и некоммерческие организации используют все эти ресурсы (ресурсы информации).
Зависимость от внешней среды. Организация полностью зависима от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей.
Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта находится вне пределов влияния менеджера.
Горизонтальное разделение труда. Самой очевидной характеристикой организаций является разделение труда. Если два человека работают вместе для достижения одной цели, то они должны делить работу между собой. Разделение всей работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда.
ОБЩИЕ ФАКТОРЫ В РАБОТЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Суть управленческой деятельности. Большинство людей, в том числе и сами руководители практики, полагают, что рутинная работа начальника цеха ненамного отличается от работы тех, кем он руководит. Но исследования показывают, что управленческая работа по своей сути очень сильно отличается от неуправленческой.
Генри Минцберг провёл фундаментальные исследования по изучению труда руководителей высшего звена управления. Обобщив более ранние исследования и результаты своей работы, Минцберг в 1973 году издаёт книгу «Природа управленческого труда», где отмечает: «Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации. Характерным для руководителя будет кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности».
Минцберг подчёркивал, что интуиция и здравый смысл по-прежнему характеризуют труд руководителей и имеют большее значение, чем объективные данные реальные факты и методы точных наук.
Роли руководителя
Роль - набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности. Работу руководителей по управлению сравнивается с работой актёра по исполнению роли.
«Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на её содержание. Менеджеры так же как актёры играют заранее предопределённые роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей».
В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений.
В следующей таблице представлены десять управленческих ролей по определению Минцберга:
| Роль | Описание | ||
Характер работы
Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
Переписка, участие в совещаниях на стороне, работа с внешними организациями
Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации
Ведение переговоров
Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли и действовать в качестве центра обработки информации.
Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.
Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное разделение труда в результате образует уровни управления.
Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Однако, название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе. Это замечание особенно справедливо, когда мы сравниваем положение руководителей в разных организациях.
В силу многих причин размер организации - это лишь один из нескольких косвенных факторов, которые определяют, сколько уровней управления должна иметь организация для достижения оптимальных результатов.
Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей низового звена, или операционных управляющих, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.
Руководители низового звена. Младшие начальники, которых также называют руководителями первого звена или операционными руководителями, - это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими исполнителями. Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.
Исследования показывают, что работа руководителей низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании было обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания, равнялось 48 секунд.
Руководители среднего звена. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникает два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй - низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой.
Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции.
В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низшего звеньев.
Руководители высшего звена. Высший организационный уровень-руководство высшего звена - гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе - это председатель Совета, президент, вицепрезидент корпорации и казначей корпорации.
Руководители высшего звена отвечают за принятие важных решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Влияние руководителя высшего звена в компании может быть блестяще проиллюстрировано на примере драматических изменений, которые претерпела компания “Крайслер” под руководством Ли Якокки. Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, их труд оплачивается очень хорошо.
Работу по руководству большой организацией можно назвать крайне изматывающей. Количество работы, которую приходится выполнять руководителю или которую он считает необходимым выполнять в течение дня, огромно, а темп, c которым она должна быть выполнена, очень напряженный.
Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. Руководитель высшего звена не может быть уверен, что он успешно завершил свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи.
ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.
Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это:
1. Цели,
2. Структура,
3. Задачи,
4. Технологии,
5. Люди.
Организация - это группы людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.
Цели - это конкретное конечное состояние или желаемый результат, который стремиться добиться группа людей, работая вместе.
Цели организации формирует ее миссия.
Миссия - это основная общая цель, чётко выраженная причина и философия её существования.
В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.
Определение целей деятельности фирмы на ближайшую и дальнюю перспективы – это главное в менеджменте. Управление путем постановки целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирм и ее обеспеченность соответствующими ресурсами.
Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:
Цели должны быть:
Конкретными и измеримыми.
Ориентированными во времени . В соответствии с горизонтами прогнозирования выделяют: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели.
Достижимыми . Установление цели, которая превышает возможности организации может привести к катастрофическим последствиям.
Взаимно поддерживающими . Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Установление целей предполагает прохождение четырёх обязательных фаз:
– Выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружении;
– Установление общих для организации целей;
– Построение иерархии целей;
– Установление индивидуальных целей.
Цели общие отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. Пример, можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путем формирования общих направленностей политики фирмы:
*20 обеспечение оптимальной рентабельности; обеспечение устойчивости положения фирмы;
*21 разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы.
Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие:
*22 определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли;
*23 другие специфические цели;
*24 цели филиалов и других дочерних компаний.
Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Функциональной областью называют подразделения.
Под структурой аппарата управления производством понимается количество звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимосвязь.
На структуру аппарата управления оказывают воздействие следующие факторы:
• характер производства и его отраслевые особенности;
• формы организации управления производством: линейная, линейно–функциональная, матричная;
• степень соответствия структуры аппарата управления иерархичной структуре производства;
• соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;
• соотношение между отраслевой и территориальной формами управления;
• уровень механизации и автоматизации управленческих работ, классификация работников, эффективность их труда;
• соответствие иерархичной структуре производства как управленческой системе.
Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.
Задачи - это пути достижения целей.
Сущность выработки и реализации задач состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.
Высший уровень управления основан на решении следующих задач:
• разработка стратегических целей компании;
• оценка ее возможностей и ресурсов;
• анализ тенденций в области маркетинговой деятельности;
• оценка альтернативных путей деятельности;
• определение стратегии на перспективу;
• подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов;
• оценка деятельности фирмы на основе определяющих критериев с учетом намеченных целей и планов.
Характеристики задач.
Задачи организации традиционно делятся на 3 категории:
1. работа с людьми;
2. работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами);
3. работа с информацией.
Два других важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.
Задачи и специализация
Специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производительности снижает затраты на производство. Специализация задач быстро нашла свое применение во многих простых операциях.
Технология – это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, в информации или людях.
Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось тремя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией с применением конвейерных сборочных линий.
Наибольшей известностью пользуется система классификаций типов технологий Джоан Вудворд. Все технологии производственных фирм она разделила на три категории:
1) Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий.
2) Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу и очень похожи.
3) Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.
Способности
У одних людей способностей больше, чем у других, для выполнения такой работы, как печатание, планирование, компьютерное программирование, или же любой другой работы, которая требуется в организации для выполнения задач и достижения ее целей. Эти различия в способностях частично объясняются наследственностью, к ним относятся интеллектуальные способности и некоторые физические данные. Но обычно эти способности приобретаются с опытом.
Организации почти всегда пытаются воспользоваться различиями в способностях при решении вопроса, какую должность или какую работу будет выполнять конкретный работник. Отбор человека, который лучше других способен выполнять конкретную работу - это логическое средство увеличения выгоды от специализации.
Потребности
Потребность есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. Многие люди имеют потребность к власти и влиянию, это может долгое время не проявляться, пока не будут удовлетворены их базисные потребности. С точки зрения управления это означает, что организация должна стремиться создать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работников вело бы к реализации целей организации.
Ожидание
Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидание относительно своего поведения. Сознательно или подсознательно они решают, насколько вероятно или нереально свершение чего-то значимого для них.
Восприятие
Восприятие сильно влияет на ожидание и на все остальные аспекты поведения. Для практических целей мы определяем восприятие как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее.
Отношение, точка зрения
Отношения формируют наше необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение. Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на изменение условий и продолжительности работы, стимулирование труда.
Ценности
Ценности - это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, что безразлично в жизни. Ценность всегда предполагает субъективное ранжирование по важности, качеству или по признанию чего-то благом. Каждая организация сознательно или подсознательно устанавливает свою собственную систему ценностей. Обретя плоть, эта система составляет организационную культуру или нравственный облик организации. Как и более крупное общество, организация стремится иметь свою собственную мораль, обычаи и табу.
Группы
Благодаря многочисленным возможностям социального взаимодействия, группы формируются спонтанно. Члены группы формируют разделяемые ими установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных с пониманием поведенческих норм. Нормой называются стандарты поведения, признаваемые применяемыми к данным условиям. Групповые нормы могут способствовать или противодействовать достижению формальных целей организации.
Лидерство
Лидерство - это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом. В условиях организации существует несколько точек зрения на лидерство. Одна из них касается стиля лидерства.
На основании вышеизложенных факторов можно выделить требования, предъявляемые к эффективным руководителям.
Менеджер обязан:
• в случае неудачи нести личную ответственность, не перелагая ее на подчиненных;
• способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;
• проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на мнения сотрудников;
• проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач;
• учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;
• ощущать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальником, а не товарищем;
• достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя их к взаимодействию;
• помочь каждому сотруднику ощутить результаты его труда.
Внешнее окружение
Среда прямого воздействия
Среда косвенного воздействия
Рис. 7 Внешнее окружение
Определение внешней среды
Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, желающий исходить из принципа открытых систем, - определение внешней среды. Руководство должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации.
Один из способов определения окружения и облегчения учета ее влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основных группы. Это силы прямого и косвенного воздействия на организацию извне.
Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации, и испытывает на себе прямое влияние операций организации. К этим факторам относятся:
· поставщики;
· трудовые ресурсы;
· законы и учреждения государственного регулирования;
· потребители;
· конкуренты.
Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. К таким факторам относятся:
· состояние экономики;
· научно-технический прогресс;
· социально-культурные изменения;
· политические изменения;
· влияние групповых интересов;
· существенные для организации события в других странах.
Сложность внешней среды
Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень изменения каждого фактора.
Подвижность среды
Это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных.
Поставщики
С точки зрения системного подхода, организация - это преобразование входов и выходов. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров воздействия среды на операции и успешную деятельность организации.
В некоторых случаях все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика.
Материалы.
Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций. Например, если магазин лишается какого-то популярного продукта, потребители скорее всего уйдут к конкуренту.
Капитал.
Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств.
Трудовые ресурсы.
Обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, то есть для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложные технологии, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку.
Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Поддержка талантливых управляющих - это зачастую проблема переговоров с глазу на глаз с кандидатами на должность, которым предлагаются достаточно высокая заработная плата и льготы. По большей части организации стараются также решать проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путем обучения и поддержки собственных сотрудников.
Потребители
Многие принимают точку зрения известного специалиста по управлению Питера Ф. Друкера, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса - создавать потребителя. Под этим понимается следующее: выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы.
Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребности покупателей влияет на взаимодействия организаций с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.
Конкуренты
Конкуренты - это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что, если не удовлетворять нужды потребителя так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Если некогда мощное предприятие еще могло справиться с конкурентами, используя против них нечестные грабительские методы, то сегодня руководители вынуждены реагировать на нововведения по-иному, превращая свою организацию в еще более новаторскую и эффективную, чем все прочие в данной области.
Важно помнить, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Последние также могут вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.
Среда косвенного воздействия
Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций так же заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их.
Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположение о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать последствия для организации.
Рассмотрим основные факторы среды косвенного воздействия. К ним относятся:
*25 технологии;
*26 состояние экономики;
*27 социально-культурные факторы;
*28 взаимоотношения с местными сообществами;
*29 политические факторы.
Технологии
Технологии являются одновременно внутренними переменными и внешними факторами большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги, новые продукты ожидают потребители от организации.
Исследователи описали скорость изменений технологий в последние десятилетия и утверждают, что данная тенденция сохраняется. Одна из причин этого явления состоит в том, что в наше время на Земле живет больше ученых, чем их было в мире прежде. Некоторые недавние крупные технологические нововведения, которые глубоко затронули организации и общество, - это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технологии, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, генная инженерия.
Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.
Состояние экономики
Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем.
Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд.
Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. Организации, ведущие дела во многих странах, зачастую считают состояние экономики особо сложным и важным для себя аспектом. Колебания курса доллара относительно валют других стран становились причиной мгновенного обретения или потери крупными фирмами миллионов долларов.
Политические факторы
Некоторые аспекты политической обстановки влияют на деятельность организации. Так, например, настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, стандарты на безопасность и на чистоту окружающей среды.
Другой элемент политической обстановки - это группа особых интересов и лоббисты. Некоторые лоббистские группы выражают интересы и ценности не организации, а объединения людей, то есть неформальных групп.
Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности.
Экспорт.
Самый простой путь к проникновению на международные рынки - экспорт продукции. Хотя организация продолжает производить всю продукцию в своей стране, она может для координации экспорта создать независимую торговую компанию или посредническую службу, которая будет облегчать заключение сделок с иностранными покупателями.
Лицензирование.
Предприятие может продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании, государству посредством соглашения о лицензионных платежах. Согласно этой лицензии, компания предоставляет иностранной компании или государству право использовать патенты или технологию, производственные секреты, а также оказывает технологическую и административную поддержку. Иностранная компания или государство, в свою очередь, возмещает затраты компании в форме лицензионных платежей или платы за услуги.
Совместные предприятия.
Организация совместного предприятия заключается в том, что две или большее число частных компаний или государств вкладывают средства в производственные мощности. Участники являются равными партнерами в деле и получают прибыль в зависимости от доли пакета акций каждого в совместном предприятии.
Прямые капиталовложения.
Наиболее сильная приверженность международному бизнесу возникает тогда, когда руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границу и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями.
Факторы международной среды
Чтобы приспособить свои услуги и продукцию к характеристикам того или иного международного окружения, руководители организации должны научиться понимать факторы каждой международной среды. Если они считают, что среда другой страны аналогична внутренней, велика опасность ошибочных посылок и решений.
Обычно рассмотрение факторов среды, в которой функционирует международный бизнес, сводится к 4 составляющим: культуре, экономике, законодательству, госрегулированию и политической обстановке.
Культура.
Особый аспект культуры - язык, так как он создает трудности для организации, ведущей свои дела за границей. В случае расхождения значений, придаваемых сходным словам, а также проблем, связанных с переводом, могут возникать барьеры на пути обмена информацией. Увеличить их непроницаемость может несовпадение языка жестов во взаимодействующих культурах. Именно проблема человеческого общения обычно становится причиной неудач.
Экономика.
Фирмы, работающие в международной среде, должны анализировать экономические условия и тенденции и наблюдать за экономикой стран, в которых они ведут или намереваются вести дела.
К числу некоторых экономических факторов, которые могут влиять на ведение дела за границей, относятся:
*37 уровень заработной платы;
*38 транспортные расходы;
*39 обменный курс;
*40 инфляция;
*41 ставки банковского процента;
*42 налогообложение;
*43 общий уровень экономического развития.
Также на экономику влияют косвенные факторы:
*44 численность населения;
*45 уровень грамотности;
*46 уровень профессиональной подготовленности;
*47 качество и количество природных ресурсов;
*48 особенности конкурентной борьбы.
Политическая обстановка.
Политические события сказываются на успехе организации в сфере международного бизнеса, так как социальная напряженность может нарушить процесс производства или ограничивать сбыт. Политические действия, направленные против правительства, внезапная смена режима означают увеличение неопределенности для экспортера или иностранного инвестора.
Во всех странах текущий политический процесс выражается в определенных изменениях государственной политики, а эти изменения отражаются на бизнесе.
Политический фактор необходимо оценить до вложения капитала или принятия на себя обязательств по сбыту. По мере поступления новой информации и изменения обстоятельств, необходимо корректировать соответствующие прогнозы.
МИРОВАЯ ПРАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА
Искусство управления и его роль были признаны лишь относительно недавно. Один из лидеров японского бизнеса - Коносуке Мацусита, обращая внимание общественности на необходимость эффективного управления, писал: "Современные предпринимательские организации выполняют важную роль - поддержание общественной жизни. Пища, одежда, жилье становятся доступными людям в результате производства и распределения. Получая работу, люди испытывают удовлетворение и получают пользу. Чтобы достичь этих социальных целей, каждая организация должна поддерживать свое здоровое и работоспособное состояние. Это зависит от качества и эффективности управленческих решений и действий. Деятельность, которую мы называем управлением, требует полной отдачи, в ней сконцентрирован человеческий интеллект и опыт. Человек, посвятивший себя управлению, занимает весьма почетное и вместе с тем ответственное положение, требующее полной самоотдачи и готовности пойти на самопожертвование". Крупная фирма является сегодня ядром экономики капиталистических стран. Она прошла длительный путь развития, на котором чередовались процессы горизонтальной и вертикальной интеграции производства, диверсификации. Типичная крупная фирма - концерн - обладает значительными ресурсами. На ее базе решаются вопросы отраслевого, межотраслевого, территориального и в немалой степени и национального развития. Во многих капиталистических странах главенствующие позиции занимают гигантские транснациональные корпорации. В условиях обострения конкуренции и ускоряющегося экономического и технологического развития решающее значение для самого существования крупных фирм приобрели правильное определение главных ориентиров и направлений изменений в хозяйственной и научно - технической политике, выбор стратегии и соответствующая концентрация ресурсов, совершенствование внутрифирменной системы организации и управления. Важнейшие решения высшего руководства фирмы связаны с определением направлений диверсификации (то есть проникновением в новые сферы бизнеса), с выбором источников роста (путем расширения собственных научно - исследовательских и опытно- конструкторских разработок ( НИОКР ), приобретения патентов и лицензий, слияния с другими фирмами или их приобретения, создания дочерних компаний, включения в механизмы межфирменной кооперации). В крупных компаниях стратегии разрабатываются не только для организации в целом, но также для различных функциональных областей, таких, как маркетинг, НИОКР, кадры, реорганизация производства и др., и для децентрализованных производственно - хозяйственных подразделений.
КАЧЕСТВА СОВРЕМЕННОГО УПРАВЛЯЮЩЕГО-ЛИДЕРА
Современные лидеры - это носители нового хозяйственного мышления, ориентированного на нововведение и интеграцию усилий работников, на использование культурно-этических инструментов руководства. В то же время представители бизнеса понимают, что наличие отдельных лидеров не решает проблем перестройки организации под новые требования развития. Необходима своего рода "критическая масса" носителей нового мышления, поэтому менеджмент не ограничивает понятие лидерства высшим руководством организаций. Интенсивное делегирование полномочий, распространение групповой работы, ориентация на нововведения и создание гибких организационных форм ведут к тому, что для осуществления функции лидерства необязательно занимать высокий управленческий пост, а во многих случаях и вообще обладать формальным статусом руководителя. "Эффективным" лидером, отвечающим новой философии управления, считается человек , который осознает , что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от его формального статуса. Чем завоевывается сейчас авторитет? Современная теория управления и опыт фирм убеждают в том, что это - высокий профессионализм и стремление к кооперативному, совместному стилю управления. Речь фактически идет о способности высших управляющих вести дело так, чтобы подчиненные ощущали причастность к решению возникающих проблем, не чувствовали, что из-за бюрократического вмешательства вышестоящего руководителя они лишаются возможности контролировать ситуацию. Какие черты называются в первую очередь?
"Эффективный" лидер современной фирмы доступен любому работнику, тон обсуждения любых проблем неизменно доброжелателен, глубоко вовлечен в процесс управления персоналом, постоянно уделяет внимание системам поощрения, лично знаком со значительной частью работников, не терпит кабинетного стиля управления, предпочитает появляться среди рядовых работников и обсуждать проблемы на местах, умеет слушать и слышать, решителен и настойчив, терпим к выражению открытого несогласия, делегирует полномочия исполнителям, при выдвижении на ответственные посты рекомендует, как правило, сотрудников компании и лишь в особых случаях приглашает специалистов со стороны.
С указанными чертами управляющего-лидера тесно связаны особенности его поведения, стиля работы. В практике передовых высокотехнологичных корпораций, а также в быстрорастущих компаниях сегодня отмечаются следующие явления.
Во-первых, распоряжения, приказы уступают место убеждению, строгий контроль - доверию. Это отражает переход от внутриорганизационных отношений типа "начальник - подчиненный" к отношениям сотрудничества, кооперации партнеров, равно заинтересованных в успехе дела.
Во-вторых, управляющие - новаторы стремятся развивать коллективные формы работы единой "командой", что резко увеличивает взаимный обмен информацией между членами рабочих групп.
В-третьих, менеджеры - новаторы всегда открыты для любых новых идей от коллег, подчиненных, клиентов. Более того, поведение, приоритеты, ценностные установки этих управляющих создают для окружающих среду, в которой свободное высказывание идей и обмен мнениями становятся естественной формой рабочих взаимоотношений.
В-четвертых, управляющий - новатор всемерно стремится создать и поддержать хороший психологический климат в коллективе, он старается не ущемлять интересы одних работников за счет других, с готовностью и, главное, публично признает заслуги сотрудников.
ПОДГОТОВКА И ПЕРЕПОДГОТОВКА КАДРОВ МЕНЕДЖЕРОВ
В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение, как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм.
Система образования по бизнесу и менеджменту, как и по большинству других специальностей, является в США трёхступенчатой.
После окончания средней школы, проучившись четыре года в университете или колледже, можно получить степень бакалавра, что примерно соответствует нашему диплому о высшем образовании. При этом после первых двух лет можно прервать образование, что будет равносильно “окончанию младшего колледжа”. Далее следует двухгодичное образование по магистерским программам: “магистра делового администрирования” - Master of Business Administration; “ магистра науки управления”- Master of Management Science; “ магистра международного менеджмента” - Master of International Management и подобным им. Степень магистра, присваемая в результате обучения, не является учёной. Это степень скорее профессиональная, свидетельствующая о том, что получивший её выпускник имеет не только теоретические, но и практические знания, и отчасти навыки в области бизнеса и менеджмента на основе разбора большого количества управленческих ситуаций, участия в управленческих играх, стажировок в крупных фирмах.
Третьей ступенью обучения бизнесу и управлению являются программы, ведущие к получению степени доктора философии - Philosophy Doctor.
Они предусматривают трёх-четырёхгодичное обучение с обязательной защитой диссертации и присвоением учёной степени Ph.D. Эта степень, примерно равная степени кандидата наук в российском вузе или научно-исследовательском институте, учёная.
Подготовкой профессиональных менеджеров в США занимаются 1500 высших учебных заведений. В 1987 г. было выпущено 240 тыс. бакалавров в области бизнеса (24% всех выпусников) и 70 тыс. магистров делового администрирования (25% всех выпусников со степенью магистра).
На изучении менеджмента специализируются 25% студентов американских университетов и 25% выпусников продолжают учебу на степень магистра делового администрирования.
В 1985г. в США было затрачено 60 млрд. дол. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд. дол. на повышение квалификации менеджеров.
Система подготовки кадров менеджеров в США в высших учебных заведениях может быть представлена следующей схемой:
степень бакалавра делового
1. Колледжи администрирования
 |  |  |
4 степень бакалавра делового
2. Школы бизнеса года администрирования
3. Университеты
Отделение менеджмента
Факультеты делового администрирования
Школа бизнеса
 | |
4.Курсы подготовки менеджеров 2 года степень магистра делового
аспиран- администрирования
туры
5. Высшие школы бизнеса 2 степень магистра делового
года администрирования
Гарвардская
Стенфордская
Чикагская
Рис. 8 Система подготовки кадров менеджеров в США.
Переподготовке и повышению квалификации в фирмах США и Японии придается крайне важное значение. Каждая система практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.
В американской компании “Вестингауз” разработана система целей, направленная на рост производительности труда и качества. Важнейшим средством для достижения намеченных целей определена профессиональная подготовка. Для этого проводятся семинары по управлению качеством, которые позволяют руководителям ввести показатели качества в систему стратегического планирования и оценки.
Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3-4 раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю.
Основой японской системы профессионального обучения в фирмах является концепция “гибкого работника”. Ее целью является отбор и подготовка работника не по одной, а по крайней мере, по двум - трем специальностям и затем идет повышение квалификации на протяжении всей жизни.
Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.
Развитие новых технологий требует более совершенных знаний и умений. Проблема заключается в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и навыков к другому.
Большим недостатком программ обучения является отсутствие в них экономических знаний. Подавляющее большинство работников в американских фирмах не понимают сути экономических систем. Они не всегда осознают, как повышение производительности труда, качества и конкурентноспособности продукции могут оказать влияние на их собственный уровень жизни и гарантию занятости.
Система переподготовки и повышения деловой квалификации в США может быть представлена следующей схемой:
1. Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах.
2. Вечерние курсы, рассчитанные на обучение высшего и среднего управленческого персонала.
3. Американская ассоциация менеджмента проводит ежегодно свыше 2000 семинаров и курсов.
4. Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров.
5. Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах.
6. Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций.
7. Вечерняя школа американского института мировой торговли предлагает до 45 курсов в своих 3 центрах.
РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ НА АМЕРИКАНСКИХ И ЯПОНСКИХ ФИРМАХ
Для того, чтобы менеджеры отвечали современным требованиям как с точки зрения своего профессионализма, так и лидерских, новаторских качеств, в ведущих корпорациях осуществляется комплексный подход к развитию управленческих кадров.
В американских фирмах долгосрочное и текущее планирование в этой области базируется на так называемых программах управления карьерой руководителей. Их характерные черты:
1) конкретный и детализированный учет руководящих должностей, которые в будущем окажутся вакантными;
2) индивидуальное планирование карьеры каждого руководителя и специалиста, состоящего в резерве на продвижение, с учетом потребностей фирмы и качеств кандидата на должность;
3) создание у работников аппарата управления стимулов к повышению эффективности труда благодаря гибкой системе оплаты и премирования по результатам работы с перспективой продвижения по должности.
Кадровые службы составляют на определенный период (как правило 5 лет) схемы возможных должностных повышений сотрудников с учетом ожидаемых вакансий. Параллельно стимулируется планирование сотрудниками их личной карьеры: проводятся собеседования по поводу перспектив их продвижения, выявляются их способности и личные склонности, проводятся консультации по этим вопросам. Участие в такой программе не гарантирует обязательного повышения работника в должности, окончательное решение всегда остается в компетенции высшего руководства.
В промышленных фирмах широко практикуется и горизонтальное перемещение руководителей - так называемая ротация, при которой они планомерно перемещаются из одного подразделения в другое: между техническими, финансовыми и другими функциональными службами, между подразделениями в разных регионах страны и за рубежом, а также между различными по отраслевому профилю производствами. При помощи ротации расширяется профессиональный опыт руководителя, растет его понимание конечной цели фирмы, возможных средств ее достижения, взаимосвязей отдельных сфер хозяйственной деятельности в компании. Ротация рассматривается как главный метод подготовки управляющих широкого профиля, преодоления функциональной ограниченности их взглядов на проблемы чисто инженерного, финансово - бухгалтерского или сбытового характера, связанных с первичным образованием или начальным опытом работы.
Типичный высший руководитель американской компании до назначения на должность президента или вице-президента уже проработал, как правило, в трех - четырех различных функциональных службах, лишь 1/5 руководителей в промышленности США работают всю свою жизнь в одной функциональной сфере деятельности. Продвижение вверх, таким образом, тесно связано с горизонтальным перемещением управляющих между различными функциональными подразделениями.
В японских фирмах осуществляется принудительное увольнение по достижении пенсионного возраста, как правило - 60 лет. Если же считается целесообразным и возможным оставить работника в штате фирмы, то он начинает карьеру как бы заново, теряя, естественно, и в оплате. Ведь оплата работников японских фирм строится по двойной шкале: по одной шкале учитываются определенные результаты труда, а по другой - стаж работы и занимаемая должность. Так происходит омоложение руководящих кадров, продвижение новых работников, повышается их мобильность.
Качество принимаемых в фирме хозяйственных решений, реализации планов перестройки оргструктур и других изменений непосредственно связано с уровнем подготовки и квалификации руководящих кадров. Поэтому крупные компании рассматривают организацию обучения и переобучения как важную функцию развития кадров руководителей и внутрифирменного управления в целом. Если японские корпорации опираются на собственные центры обучения, то характерной чертой американской (и отчасти западноевропейской) практики является особый акцент на внешние формы обучения (то есть на специальные программы в вузах).
“КРУЖКИ КАЧЕСТВА” В ЯПОНСКИХ КОМПАНИЯХ
“Кружок качества” - это организационная форма совместного поиска решений проблем производства и качества непосредственными исполнителями. В него входят 6-8 работников производственного участка, цеха. Иногда число участников достигает 25 человек. Это рабочие, ИТР, руководители низшего звена. Работа проходит в форме заседаний по утвержденному администрацией плану, ежемесячно или чаще. Для ведения заседаний выбирается руководитель, нередко на принципах периодической сменяемости. Участники собираются не только в рабочее время. Треть японских кружков обсуждает проблемы во внеурочные часы.
На заседаниях "кружков" большое внимание уделяется поискам резервов производительности и качества, рационализаторству, соблюдению правил техники безопасности. Здесь же работники учатся применять статистические методы анализа, графики и диаграммы, получают навыки использования компьютерной техники. Совместный анализ положения дел рабочими, специалистами, техническим персоналом, мастерами - важнейший источник выявления узких мест и трудностей на производстве. По его результатам "кружки" формулируют наиболее важные проблемы (3 - 4 в год) и разрабатывают детальные планы их решений. Участники регулярно выступают с самоотчетами и по итогам года готовят краткий (1 - 2 страницы) общий отчет о работе. На ежегодном совещании присутствуют руководители компании, включая ее президента.
Чтобы "кружки качества" работали эффективно, чтобы исполнители стремились активизировать свой творческий потенциал, администрация использует широкий круг стимулов и организационных методов.
По данным обследований, 41% всех участников "кружков" получают дополнительные выплаты за работу в сверхурочные часы; 16% -надбавки за повышение квалификации; 7% - бесплатные обеды; 4% - другие льготы. В то же время на треть всех членов "кружков" материальное вознаграждение не распространяется.
В компаниях большой акцент делается на формах морального поощрения: публичных награждениях почетными знаками и жетонами, занесении наиболее отличившихся работников в специальные бюллетени. Лучшим "кружкам качества" предоставляется право маркировки продукции своим клеймом.
Просто организовать "кружки" на производстве, однако, недостаточно. Их деятельность должна быть увязана в единый организационный механизм. Координирует работу "кружка" и отвечает за его работу руководитель среднего звена , например, заместитель директора завода или начальник цеха. Для общего руководства в рамках фирмы создается комитет по качеству во главе с вице-президентом. Важно охватить групповой работой подавляющее большинство персонала, создавать "кружки качества" на всех этапах разработки и производства продукции.
Конечно, не во всех случаях достигается высокая эффективность. Около 20% заседаний "кружков качества " оценивается как чисто формальные. Дело в том, что очень многое зависит от того, насколько тщательно готовилось внедрение новшеств, какова поддержка их со стороны администрации.
Более чем двадцатилетняя практика "кружков качества" в Японии показывает неплохие результаты. Сегодня " кружки качества " получили распространение более чем в пятидесяти странах мира. Их используют 90 % крупнейших корпораций США.
Наряду с успешными результатами последовали и разочарования. Неудачи слепого копирования японского опыта заставили управляющих глубже взглянуть на особенности и различия условий перехода к практике использования "кружков качества".
На японских предприятиях "кружки" осуществляют широкий круг функций. Являясь ключевым звеном организации труда, "кружки" ориентированы на повышение эффективности и качества работы фирмы в целом. Они несут и важную нагрузку в воспроизводстве корпоративных ритуалов и нравственных ценностей. Западные "кружки" выполняют более прагматичную роль. Они способствуют снижению уровня брака, поиску узких мест на производстве и замыкаются на решении локальных задач. "Кружки" существуют наряду с другими внутрифирменными программами (повышения производительности, совершенствования организации труда, систем сбора рацпредложений и др.), которые в японских фирмах интегрированы в общую систему управления качеством. Да и ценностная ориентация здесь лишь на экономические результаты.
На японских предприятиях "кружки качества" отвечают общим принципам групповой работы, пронизывающим фирму сверху донизу. Они органично увязываются с механизмами совместного принятия решений, многочисленными формальными и неформальными группами и комитетами, формами сотрудничества администрации и фирменных профсоюзов.
МИРОВОЙ ОПЫТ В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ НОВАТОРСКИХ ИДЕЙ
Восприимчивость промышленной фирмы к новому, к достижениям научно-технической мысли зависит во многом от организационного климата, который в наибольшей степени благоприятствовал бы инициативному поиску нетрадиционных, новаторских решений, самостоятельной постановке персоналом широкого круга производственных задач и выбору средств и путей их достижения. Опыт передовых компаний свидетельствует о том, что организационный климат, в котором управляющие стремятся выйти в своих действиях за рамки должностных инструкций и жестко регламентирующих их работу предписаний и ищут новые, оригинальные возможности комбинирования ресурсов организации (например, применения известной технологии на новом производственном участке), формируется посредством комплексной перестройки систем управления.
Новаторский поиск связан с известной долей риска. Трезво оценивая возможность появления ошибок в новаторском поиске, управляющие поддерживают обстановку терпимости к возможным неудачам. Как подчеркивал один из "капитанов большого бизнеса", в долгосрочном плане ошибка менеджеров, заставляющих работников слепо следовать указаниям, значительно серьезнее, нежели ошибки, неизбежные в поисковой работе.
Практика корпораций показала, что даже при значительной формальной самостоятельности подразделений инициативный, поисковый стиль хозяйственного поведения может быть задушен, если в организации отсутствует атмосфера терпимости к неудачам. Возможность неудачи является нормальным свойством инновационного процесса. Готовность высших управляющих рисковать считается необходимой и для того, чтобы не дискредитировать идею инициативного поведения в глазах своей компании. Инициатива становится не только "ненаказуемой", но вознаграждаемой, зачастую даже в тех случаях, когда начинание не приносит успеха и произведенные затраты не окупаются. Конечно, это относится лишь к тем новаторским проектам, которые терпят неудачу по объективным причинам. Для создания атмосферы терпимости к неудачам фирмы прибегают к разнообразным способам.
В научно-исследовательском филиале электротехнического концерна "Мацусита" за работу над проектами, не приведшими к коммерческому успеху, разработчики премируются, хотя, конечно, размер премии существенно меньше того, что они получили бы в случае удачного результата . В японской компании "Конашироку", производящей автоматические фотокамеры высокого класса, новаторы - неудачники награждаются почетным жетоном, символизирующим благодарность руководства за проявленную инициативу.
Особенность современных систем стимулирования рационализаторской деятельности заключается в том, что в разряд предложений попадают как идеи по поводу модификации и перекомпоновки узлов и деталей, снижения себестоимости, повышения качества , так и по улучшению условий и организации труда , технике безопасности и эргономике. Хорошо известна эффективность рационализаторства на японских предприятиях. Успехи японских, а также западногерманских, швейцарских фирм в этой области объясняются в первую очередь тем, что такая деятельность постоянно контролируется и поддерживается высшим руководством , на практике обеспечивается быстрота и гласность рассмотрения заявок, полномочия по премированию приближены к низовому уровню руководства, процедуры четко регламентированы, ведется постоянная пропаганда индивидуального и группового новаторства.
Инновационные подразделения в крупных корпорациях различаются в зависимости от важности их разработок и соответствия существующей производственной структуре, по степени самостоятельности и обеспеченности ресурсами. Следующие организационные решения являются типичными для практики внутрифирменного хозяйствования: непосредственная интеграция, отдел разработки нового продукта или развития нового направления хозяйственной деятельности, новые специализированные хозяйственные единицы, микроотделы новых рискованных инициатив, отделение новых рискованных инициатив (новых венчуров ), независимые хозяйственные единицы.
Разнообразие применяемых корпорациями для управления инновационной деятельностью организационных форм повышает гибкость структуры , ее готовность с высокой эффективностью наладить разработку и освоение различных по своей значимости и масштабности нововведений. Дифференцированность конкретных организационных форм управления нововведениями сочетается с общей тенденцией к усилению хозяйственной самостоятельности низового звена, раскрепощению его инициативы, ослаблению прямых административных связей с центральным руководством компаний.
МИРОВАЯ ПРАКТИКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Наиболее известной характерной чертой японских организаций, надо полагать, является групповой метод принятия решений. В типичной американской организации каждый руководитель отдела, управляющий подразделением и президент считают, что свои проблемы решать надо самим, что только они несут единоличную ответственность за принятие решений. В последние годы некоторые организации полностью перешли на групповые методы принятия решений, при которых все сотрудники отдела по общему согласию определяют, какое решение следует принять. Принятие решений на основе достижения общего согласия стало предметом целого ряда исследований в Европе и Соединенных Штатах за последние двадцать лет. Результаты показывают, что этот метод приводит к творческим решениям и более эффективному их претворению в жизнь, чем решения, принятые отдельным лицом.
Западноевропейский метод группового принятия решений представляет собой в настоящее время довольно стандартизированный процесс. Как правило, небольшая группа, не более чем из восьмидесяти человек, собирается за круглым столом, обсуждает проблему и предлагает альтернативные решения. В этом процессе у группы может быть один или более лидеров, которые умеют хорошо регулировать взаимоотношения людей, с тем чтобы даже серьезные разногласия можно было решать конструктивно. Считается, что группа пришла к единодушному согласию в том случае, когда она одобряет одну альтернативу, каждый входящий в состав группы может честно сказать каждому из участников следующее:
1. Я надеюсь, что Вы понимаете мою точку зрения.
2. Я надеюсь, что я понимаю Вашу точку зрения.
3. Независимо от того, нравится или не нравится мне это решение, я буду его поддерживать, потому что мы к нему пришли в результате честной и открытой дискуссии.
В каждой компании и государственном учреждении можно найти хотя бы несколько управляющих, которые интенсивно прибегают к этому методу, но подавляющее большинство его не применяет. Некоторые компании успешно используют групповой метод принятия решений во всех своих подразделениях, считая, что он во многих случаях имеет преимущество перед индивидуальным. Однако то, что наблюдается в японской организации, представляет собой нечто намного более тонкое и намного более важное, чем этот групповой метод. Когда в японской организации требуется принять важное решение, каждый, кого могут коснуться последствия этого решения, участвует в его принятии. В тех случаях, когда рассматривается вопрос о выборе места для строительства нового завода или изменении производственного процесса, или других важных мероприятий, в процессе принятия решения, как правило, принимают участие от шестидесяти до восьмидесяти человек. Создается группа из трех человек, которая должна выслушать мнение всех; и в тех случаях, когда в результате проект решения подвергается значительному изменению, группа снова связывается со всеми участниками. И этот процесс длится до тех пор, пока не достигается полное согласие. На принятие решений, таким образом, требуется много времени, но когда решение уже принято, все, кого касаются его последствия, обязательно будут его поддерживать.
Понимание принятого решения и согласие с ним имеют большее значение, чем существо самого решения, поскольку есть пять или шесть вариантов, в равной степени приемлемых.
Важным является не само решение, а скорее то, как широко люди о нем информированы и в какой степени они готовы его поддерживать. Можно провалить самые "лучшие" решения, точно так же как и "самое плохое" решение заставить прекрасно действовать.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ НА СОВРЕМЕННОЙ СТАДИИ РАЗВИТИЯ В ЯПОНСКИХ КОМПАНИЯХ
Управленческий контроль - это сокращенное определение управленческого планирования и контроля, он является средством, с помощью которого контролируется деятельность менеджеров в достижении организационных целей. Этот процесс обеспечивается многими видами управленческих систем, но можно выделить систему бухгалтерского учета как основную.
Для того чтобы понять суть управленческого контроля, рассмотрим ее на примере системы планирования и контроля филиалов в фирме " Мацусита Электрик Индастриал ".
В основу организации фирмы "Мацусита" положена система филиалов. Структура фирмы базируется на понятии "бизнес оптимальных масштабов". Способность человека управлять имеет определенные пределы, значит, должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно. Следовательно, когда фирма внедряется в новые отрасли, ее основатель Коносуко Мацусита находит подходящее лицо для новой отрасли, делегирует ему власть - от производства до продаж - и таким образом усиливает свою способность управления всей компанией в целом.
В децентрализованной системе, однако, президент должен каким-то образом контролировать своих управляющих филиалами. Средством для этого является система управленческого контроля. "Мацусита" имеет много форм управленческого контроля. Они могут быть классифицированы следующим образом:
1) для высших управляющих компаний с целью контроля управляющих филиалами - система планирования в филиалах, система внутреннего капитала филиалов, система ежемесячных бухгалтерских отчетов;
2) для управляющих филиалами с целью контроля руководителей отделов - бюджеты отделов и системы ежемесячных бухгалтерских отчетов.
Механизм контроля в японской компании включается в основные принципы управления. Эти принципы управления реализуются в своеобразной теории управления фирмой, они определяют механизм формирования целей и способы их достижения. Эти цели являются как бы отражением набора определенных ценностей руководства фирм, персонала и клиентов, а также представителей государственного аппарата, регулирующих деловую жизнь. Способы достижения целей определяются установленными убеждениями относительно того , какие решения в промышленности или на фирме обычно дают положительные результаты, например, кто должен принимать решения, связанные с внедрением нового продукта.
Те, кто понимают суть этой теории ценностей и убеждений (или целей и средств),могут вывести из общих положений почти неограниченное число конкретных правил или целей, необходимых для тех или иных конкретных условий. Более того, эти конкретные правила или цели будут приемлемы для всех. Два человека, которые понимают базовую теорию , выведут одинаковое конкретное правило для рассмотрения определенной ситуации. Таким образом, эта теория дает возможность контролировать формы реакции людей на конкретные проблемы и координировать их, при этом решения будут тесно переплетаться. Эту теорию, которая носит скорее неявный, чем открытый характер, нельзя изложить в рамках нескольких формулировок. Она передается через общую управленческую культуру или стиль управления, который разделяется высшей администрацией и в определенной степени всеми подчиненными.
Культура или стиль управления организацией в широком смысле слова представляет собой совокупность символов, церемоний и формирует своеобразный психологический климат данной фирмы. Эти "ритуалы" овеществляют то, что без них представляло бы собой неупорядоченные и абстрактные идеи, давая жизнь таким средствам, которые имеют определенное значение для нового работника и оказывают на него определенное воздействие. Например, утверждение, что компания берет на себя обязательства координировать усилия сотрудников без односторонней заинтересованности и сотрудничать с ними, звучит хорошо, но в то же время вызывает скептицизм относительно того, будет ли это обязательство выполняться другими, и не дает ясного представления о том , как этот принцип будет применяться в конкретных ситуациях. С другой стороны, когда ценность сотрудничества выражается посредством ритуала "ринги" - коллективного принятия решения, при котором документы переходят от управляющегося к управляющему для их официального одобрения и скрепления своего согласия подписью , тогда каждый ощущает принцип сотрудничества совершенно конкретным образом.
ОСОБЕННОСТИ НАЙМА РАБОТНИКОВ В ЯПОНСКИХ КОРПОРАЦИЯХ
Самой важной чертой японской системы управления является так называемая система пожизненного найма, являющегося той особенностью, которая определяет многие аспекты жизни и деятельности японцев. К сожалению, не все фирмы смогут добиться той стабильности своего положения, которая необходима для использования этой системы. Системой пожизненного найма охвачено примерно 35% рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях.
Японская компания, верная системе пожизненного найма, приложит все усилия, чтобы воспитать у своих сотрудников чувство преданности своей компании. В отличие от этого, в Соединенных Штатах сотрудник, испытывающий чувство отчуждения, недовольства, может быть уволен во время следующего спада, и поэтому наниматель несет за него лишь кратковременную ответственность. Здесь проблема сводится лишь к стимулам. У людей, вовлеченных в долгосрочные взаимоотношения, появляется повышенная потребность вести себя достойно по отношению друг к другу.
“УПРАВЛЕНИЕ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ”, КАК НАИБОЛЕЕ ПОПУЛЯРНАЯ ТЕХНИКА УПРАВЛЕНИЯ В СТРАНАХ ЗАПАДНОЙ ЕВРОПЫ
Основная задача руководителя - добиваться результатов. Их достижение предполагает непрекращающееся повторение основных элементов процесса управления планирования, осуществления планов и контроля. По мере роста уровня знаний в области управления развиваются и становятся всё более сложными и сами организации. Многие руководители совершенно неожиданно для себя столкнулись также с трудностями, вызванными окружением организации.
Основными этапами процесса управления по результатам являются :
1) процесс определения результатов - с его помощью определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);
2) процесс управления по ситуации - настойчивое осуществление планов подкрепляется ежедневным сознательным управлением делами, людьми и окружением;
3) процесс контроля за результатами - результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.
МЕТОДЫ И ТЕХНИКА УПРАВЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ
1. Совершенствование планирования своей работы и использование своего рабочего времени.
2. Беседа о результатах между начальником и подчинённым.
3. Техника получения сведений об отдаче проводимой работы.
4. Техника принятия решений.
5. Способы поощрений (мотивация, обеспечение индивидуального роста и развития, деньги и так далее).
6. Консультирование и индивидуальная подготовка.
7. Техника оказания влияния.
8. Способы подбора и оценки персонала.
9. Делегирование ответственности и власти.
10. Факторы, облегчающие управленческое поведение руководителя ( умение выступать, техника самообразования и самосовершенствования и так далее).
Владение способами и техникой управления требует хорошего чувства ситуации и практического опыта. При использовании названных способов и техники управления важно подчеркнуть также значение воли руководителя.
Ориентированная на результат работа руководителя - это часть процесса ситуационного управления. Это руководство людьми в каждодневно меняющихся ситуациях с целью достижения эффективности, мотивации и других факторов, на которые опирается деловая деятельность. Руководство персоналом предполагает достаточное знание людей. Чем больше начальник знает своего подчиненного как работника и как личность, тем лучше у него предпосылки для успешного осуществления своей работы.
РАЗЛИЧИЯ ЯПОНСКОЙ И АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛЕЙ МЕНЕЖДМЕНТА
Таблица 5
Японская и американская модели менеджмента
| Японская модель менеджмента | Американская модель менеджмента |
| Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия | Индивидуальный характер принятия решений |
| Коллективная ответственность | Индивидуальная ответственность |
| Неформальная организация контроля | Четко формализованная процедура контроля. |
| Коллективный контроль | Индивидуальный контроль руководителя |
| Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост | Быстрое продвижение по служебной лестнице |
| Основное качество руководителя-умение осуществлять координацию действий и контроль | Главные качества руководителя - профессионализм и инициатива |
| Ориентация управления на группу | Ориентация управления на личность |
| Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату | Оценка управления по индивидуальному результату |
| Личные неформальные отношения с подчиненными | Строго формальные отношения |
| Продвижение по службе по старшинству и стажу работы | Деловая карьера обуславливается личными результатами |
| Подготовка руководителей универсального типа | Подготовка узкоспециализированных руководителей |
| Оплата труда - по показателям работы группы, служебному стажу и др.(участие в общих программах) | Оплата труда по индивидуальным достижениям |
| Долгосрочная занятость руководителя в фирме | Найм на работу на относительно короткий срок |
| Возрастное ограничение: мужчины:60-65 лет женщины: 55-60 лет | Не существует ограничений |
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Рассмотрим типы решений, принимаемых управляющими, используемые способы, научные методы повышения эффективности этого процесса и основные факторы, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений.
Организационные решения
Принятие решений — часть каждодневной работы управляющего. Как говорит проф. Фрэнк Харрисон: «Принятие решений — это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, — эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги». В области принятия решений Минцберг выделил четыре роли руководителя — предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений.
Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены в табл. 7.1.
Таблица 7.1. Решения, типичные для функций управления
| Планирование |
| 1. Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса? 2. Какими должны быть наши цели? 3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на организации? 4. Какие стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей? |
| Организация деятельности |
| 1. Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? 2. Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым? 3. Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности руководителям? 4. Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении? |
| Мотивация |
| 1. В чем нуждаются мои подчиненные? 2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации? 3. Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это произошло? 4. Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных? |
| Контроль |
| 1. Как нам следует измерять результаты работы? 2. Как часто следует давать оценку результатов? 3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей? 4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести? |
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.
Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.
ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
К примеру, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимается автоматически — на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер.
Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.
Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.
Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления.
НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. Например, решения типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.
На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.
Изучая, процесс принятия организационных решений следует всегда помнить, что он так тесно связан с процессом управления в целом, что при условии реалистичности подхода их нельзя рассматривать отдельно. Как показано выше, все функции планирования, организации деятельности, мотивации и контроля требуют от руководителя принятия решений.
КОМПРОМИССЫ. Важно отметить, что практически во всех случаях, описанных выше, для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Роберт Кац указывает, что каждое решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей». Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.
К примеру, некоторые организации — фирмы «Хьюлетт-Паккард» и «Дельта Эрлайнз» — решили отказаться от практики увольнения работников. Даже в ситуации экономического спада, снижения объема сбыта и прибылей для компании в долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастся поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными расходами на заработную плату, эти организации уверены, что в длительной перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями мораль и лояльность работников.
Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта.
Подходы к принятию решений
Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый, принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент, принятие решения — это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных.
Процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.
ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.
Согласно еще одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80 % опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и интуиции». Д-р Йонас Сок, открывший поливакцину, констатирует: «Интуиция — это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю: а что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она — мой партнер».
В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды.
РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
Простой пример касается найма людей, получивших образование в области управления. Несмотря на успехи психологического тестирования, ничего не придумано такого, что гарантировало бы успех в менеджменте на 100 %. Поэтому некоторые организации могут принять основанное на суждении решение нанимать только обладателей степени М.В.А., получивших высокие оценки по программам обучения менеджменту, поскольку в прошлом именно они работали лучше, чем новобранцы с дипломами
Другой пример: решение предоставить компетентному секретарю право отвечать на всю рутинную корреспонденцию без внешнего контроля. Можно привести множество подобных примеров, ибо суждение является основой множества повседневных управленческих решений. Вот почему наниматели, как правило, придают большое значение опыту при найме на работу.
Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.
Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой.
РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса типа описанного ниже.
Среда принятия решения
При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.
ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.
РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.
Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50 % случаев. Другой пример — прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни..
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.
Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности.
Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.
Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.
ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Например, фирме «Дюпон» для создания нейлона как промышленного продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.
Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказались в выигрыше. Фирма «Миннесота Майнинг энд Мэнюфекчюринг» разработала процесс цветного копирования в 1961 г.; а фирма «Ксерокс» первый удачный образец цветного копировального автомата выбросила на рынок лишь в 1975 г.
Информационные ограничения
Информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.
Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации.
На рис. 7.4. проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации. По варианту «А» выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение. (Это напоминает концепцию предельного дохода и предельных издержек в экономических науках.)
Рис. 7.4. Зависимость между стоимостью дополнительной информации и выгодой от ее приобретения.
По варианту «В» расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки, показанной на рис. 7.4. За нею руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.
По варианту «С» выгоды от получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно.
Поведенческие ограничения
Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют.
Негативные последствия
Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог.
Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения.
Взаимозависимость решений
В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать' перемещение работникам, кто определит — покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т.п.
Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом — на отделах сбыта и маркетинга.
Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть «всю картину», зачастую и становятся кандидатами на повышение.
Организационные полномочия
Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи — организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.
ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Например, хотя управляющий по сбыту фирмы «Проктер энд Гэмбл» оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.
Рис. 11.1. Классическая концепция организационных полномочий.
ПРОТИВОПОЛОЖНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ. Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия.
1. Классической концепции, (рис. 11.1) полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела кредитован и получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, а тот — от вице-президента по финансовым вопросам, который в свою очередь — от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны.
Рис. 11.2. Концепция принятия организационных полномочий.
2. Концепцию принятия полномочий. Честер Барнард, представитель «административной» школы заметил, подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит (рис 11.2.).
ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ. Согласно нашему определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если его собственный сломался.
В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров и президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Не могут также высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров.
Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Например, некоторые компании в последний годы решили прекратить бизнес в странах, где без подкупа нельзя обойтись. Эти компании предпочитают отказаться от дополнительных прибылей, чтобы не заставлять своих руководителей отклоняться от принятых норм поведения путем сокрытия платежей или иного нарушения законных полномочий.
Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять, давайте вкратце рассмотрим разницу между полномочиями и властью.
ПОЛНОМОЧИЯ И ВЛАСТЬ. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.
Например, управляющий финансами корпорации имеет право или полномочия подписывать чеки и обладает властью или способностью переводить деньги фирмы на свой собственный банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если управляющий финансами совершит кражу, президент компании обладает и властью, и полномочиями, чтобы уволить его.
ЛИНЕЙНЫЕ И АППАРАТНЫЕ (ШТАБНЫЕ) ПОЛНОМОЧИЯ
ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.
Например, управляющий по сбыту может обычно принимать окончательное решение по приему новых торговых агентов, относительно величины предусмотренных сметой расходов для каждого торгового агента, по вопросу, какие торговые агенты будут обслуживать определенных клиентов.
В примере 11.3. иллюстрируются линейные и штабные обязанности на предприятиях автомобильной промышленности.
Рис. 11.3. Цепь команд.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или ЦЕПЬЮ КОМАНД, которая показана на рис. 11.3. Например, военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд.
Прибыль и эффективность
Противоположные по своему характеру выводы из того, что следует понимать под концепцией социальной ответственности, порождены спорами о целях организаций. С одной стороны, есть люди, рассматривающие организацию как экономическую целостность, обязанную заботиться только об эффективности использования своих ресурсов. Поступая таким образом, организация выполняет экономическую функцию производства продукции и услуг, необходимых для общества со свободной рыночной экономикой, обеспечивая одновременно работу для граждан и максимальные прибыли и вознаграждения для акционеров.
Прямое социальное действие
С другой стороны, есть мнение, согласно которому организация — это нечто большее, чем экономическая целостность. С этой точки зрения современная организация является сложной частью окружения, включающего множество составляющих, от которых зависит самое существование организации. К таким составляющим, иногда называемым посредниками относятся местные общины, потребители, поставщики, средства информации, группы общественного давления, союзы или объединения, а также работники и держатели акций. Эта многослойная общественная среда может сильно влиять на достижение организацией ее целей, поэтому организации приходится уравновешивать чисто экономические цели с экономическими и социальными интересами этих составляющих среды.
Организации несут ответственность перед обществом, в котором функционируют. Они должны направлять часть своих ресурсов и усилий по социальным каналам, обязаны жертвовать на благо и совершенствование общества. Более того, в обществе сложились определенные представления о том, как должна вести себя организация, чтобы считаться добропорядочным корпоративным членом обслуживаемых сообществ.
ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Цели и задачи курса:
Цель преподавания дисциплины «Основы менеджмента» – дать будущему специалисту углубленные знания в области различных научных течений менеджмента для принятия эффективных управленческих решений.
Задачи дисциплины «Основы менеджмента» включают:
- формирование научного представления об управлении;
- освоение студентами общетеоретических положений управления социально-экономическими системами;
- формирование творческого инновационного подхода к управлению;
- формирование понимания управления как области профессиональной деятельности, требующей глубоких теоретических знаний;
- изучение существующих моделей менеджмента, а также специфики российского менеджмента;
- изучение роли менеджмента в успешном функционировании действующих предприятий, возможностей повышения эффективности управленческой деятельности;
– умения в области применения и развития методов организационного управления в условиях рыночной экономки;
– навыки самостоятельного творческого использования теоретических знаний и умений управления производством.
Содержание программы дисциплины и методика его преподавания базируются на положениях ФГОС ВО.
Бакалавр по направлению подготовки 38.03.01 Экономика должен решать следующие профессиональные задачи в соответствии с видами профессиональной деятельности:
расчетно-экономическая деятельность:
- подготовка исходных данных для проведения расчетов экономических и социально-экономических показателей, характеризующих деятельность хозяйствующих субъектов;
- проведение расчетов экономических и социально-экономических показателей на основе типовых методик с учетом действующей нормативно-правовой базы;
- разработка экономических разделов планов предприятий различных форм собственности, организаций, ведомств;
аналитическая, научно-исследовательская деятельность:
- поиск информации по полученному заданию, сбор и анализ данных, необходимых для проведения конкретных экономических расчетов;
- обработка массивов экономических данных в соответствии с поставленной задачей, - анализ, оценка, интерпретация полученных результатов и обоснование выводов;
- построение стандартных теоретических и эконометрических моделей исследуемых процессов, явлений и объектов, относящихся к области профессиональной деятельности, анализ и интерпретация полученных результатов;
- анализ и интерпретация показателей, характеризующих социально-экономические процессы и явления на микро- и макро-уровне как в России, так и за рубежом;
- подготовка информационных обзоров, аналитических отчетов;
- проведение статистических обследований, опросов, анкетирования и первичная обработка их результатов;
- участие в разработке проектных решений в области профессиональной деятельности, подготовке предложений и мероприятий по реализации разработанных проектов и программ;
организационно-управленческая деятельность:
Рекомендованная литература
а) Основная литература:
1. Виханский, О.С. Менеджмент. Учебник для эконом. спец. вузов. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.:Экономистъ, 2008. – 669 с.
2. Менеджмент: учеб для вузов по экон. специальностям / Под ред. М.М. Максимцева, М.А. Комарова. – М.:, ЮНИТИ, 2008. – 320 c.
3. Мескон, М.. Основы менеджмента / Пер. с англ. и. ред.О.И. Медведь / М. Мескон., М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2007– 665 с.
б) дополнительная литература:
1. Игнатьева А.В. Исследование систем управления. учеб пособие для вузов / А.В. Игнатьева, М. М. Максимцов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 – 167с.
Понятие «менеджмент», субъект и объект менеджмента
На сегодняшний день в научно-методической литературе по вопросам управления отсутствует единое определение понятия «менеджмент», оно трактуется в мировой литературе по управлению достаточно широко.
Основная проблема здесь заключается в том, что менеджмент можно рассматривать с различных точек зрения: как явление, как процесс, как систему, как область научных знаний, как искусство, как категорию людей, занятых управленческим трудом, или орган управления
И хотя термин «менеджмент» по сути, является аналогом термина «управление», однако термин «управление» намного шире. Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне отдельной организации, функционирующей в рыночных условиях.
В управлении выделяют субъект – активную часть, вырабатывающую управляющие воздействия, и объект управления – часть, подвергающуюся воздействию управляющих сигналов.
Дата: 2019-03-05, просмотров: 244.
