Для выполнения функций управления производством создается управляющая систем – аппарат управления.

Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

· размеры и специализация предприятия;

· применяемая технология;

· окружающая среда.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

· линейные (административное подчинение);

· функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

· межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

§ линейная;

§ функциональная;

§ линейно-функциональная;

§ матричная;

§  дивизиональная (проектная);

§ множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется .

Функциональная организационная структура — связь административного управления с осуществлением функционального управления.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Она практически не используется.

Линейно-функциональная структура — ступенчатая (иерархическая). При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (функциональные начальники составляют штаб директора).

Преимущества:

ü обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

ü позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);

ü способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

Ø структура жестка и с трудом реагирует на изменения;

Ø образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование.

Дивизиональная (филиальная, проектная) структура  является совокупностью нескольких параллельных структур.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

Преимущества:

ü относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

ü организация директивных связей по линейному принципу;

ü относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

ü быстрая реакция на изменения рынка;

ü освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;

ü снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

Недостатки:

Ø относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;

Ø при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Преимущества:

ü рациональное использование ресурсов;

ü вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной творческой деятельности;

ü быстрая перенастройка организации.

Недостатки:

Ø в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;

Ø больших затратах на координацию;

Ø возможных директивных конфликтах.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.

 Задачи и функции управления предприятием

Производственная деятельность в широком смысле — деятельность человека, коллектива людей, государства, направленная на создание новых материальных и иных ценностей.

Конкретным содержанием управления производственной деятельностью являются, в частности:

· выбор и обоснование производственной структуры предприятия, его производственной мощности, специализации цехов, организации участков, рабочих мест;

· определение состава оборудования с учетом его технико-экономических характеристик;

· организация технической подготовки и технического обслуживания производства;

· определение и управление кадровым составом предприятия;

· выбор и организация производства продукции, исходя из интересов рыночных потребителей;

· получение в результате производства необходимого соотношения экономических результатов (прибыли и затрат);

· определение и организация рационального движения предметов труда, темпов выпуска и запуска в производство всей номенклатуры продукции;

· организация материально-технического снабжения производства, исходя из его бесперебойного функционирования;

· организация управления предприятием;

· решение задач социального развития коллектива.

Разделение труда по мере развития производственных отношений привело к выделению специфических трудовых процессов — процессов управления.

Менеджмент (управление) — воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия.

Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать общие законы управления, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента).

Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.

Иерархия управления — инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень — тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности.

Иерархия менеджмента