Маркетолог обязан: изучать конъюнктуру рынка и отрасли; проводить анализ сбытовых каналов предприятия и готовить предложения по усовершенствованию системы сбыта; проводить анализ цен на продукцию компании и готовить предложения по ценообразованию; разрабатывать мероприятия и программы по стимулированию сбыта и продвижению новой продукции на рынок; анализировать ассортимент, готовить предложения по его изменению по перспективным направлениям развития предприятия; своевременно и качественно заполнять маркетинговые модули в корпоративной информационной системе и т.д.

6. Особенности профессиональных коммуникаций. Коммуникации постоянные с широким кругом лиц. Внешние коммуникации - с клиентами, партнерами, потребителями продукции в части получения информации о взаимодействии сторон друг с другом, возможных способах его улучшения, разрешения конфликтов, возникающих как при производстве и продажах, так и при использовании продукции непосредственными потребителями. Внутренние коммуникации - с сотрудниками служб предприятия: с подразделением продаж - при организации мероприятий по продвижению продукции и стимулированию сбыта (рекламные акции, выставки), оценке потенциальной и текущей клиентской базы и т.д.; с подразделением закупок -при оптимизации ассортимента, введения новых товарных позиций и т.д.

7. Качества и свойства личности (способности, интересы, склонности). В таблице приведены примеры качеств и свойств, обеспечивающих эффективное выполнение маркетологом своих профессиональных обязанностей.

8. Образование, повышение квалификации. Высшее экономическое или маркетинговое. Профессию можно получить в высших учебных заведениях, например, МГУ, РЭА им. Плеханова, АНХ при правительстве РФ, Государственном университете управления, Всероссийской академии внешней торговли и т.д. Также можно получить второе высшее или МВА. Должности для специалистов-маркетологов: директор по маркетингу; начальник отдела маркетинга; менеджер по маркетингу; маркетолог-аналитик; бренд-менеджер; трейд-маркетинг менеджер; мерчендайзер.

9. Требования к физическому здоровью профессионала. Отсутствие хронических инфекционных заболеваний, двигательных ограничений, психических расстройств.

10. Влияние профессии на человека. Позитивное влияние: возможность профессиональной самореализации, решения сложных задач, развивающих мышление и интеллект, активные социальные контакты. Негативное влияние: высокая информационная загруженность, частые стрессовые ситуации, жесткие временные ограничения, высокий уровень ответственности при построении прогнозов, наличие штрафных санкций за несвоевременное или некачественное выполнение профессиональных задач.

Поскольку нет типового стандарта структуры профессиограммы, на практике ее объем может быть больше.

ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ. На сегодняшний день оценка должности проводится несколькими способами. Но только профилирование должностей предоставляет возможность оценить должность комплексно. Среди всех методов, помимо профиля, существует метод профессиографии, суть которого заключается в формировании профиля профессии, и психографии, на основании которой создается психограмма должности. Как следует из приведенных определений, оба метода созданы и используются для описания профессии.

Однако в том случае, когда мы говорим об описании должности, данной информации будет явно недостаточно. И в первую очередь это связано с тем, что должность не равна профессии, а зачастую совмещает знания, навыки и умения нескольких профессиональных специализаций. И количество, и качество этих специализированных умений зависит от конкретного предприятия и функционала должности, предусмотренного в рамках бизнес-процессов, реализуемых на предприятии.

Создание профиля должности – это наличие четких стандартов и требований ко всем должностям в компании. В свою очередь это помогает систематизировать работу менеджера по персоналу и более структурированно подойти к развитию, оценке, подбору, формированию кадрового резерва, а также созданию четких грейдов, которые служат показателями справедливости размера выплачиваемой заработной платы.

Профиль должности - это своего рода эталон качественного выполнения некой работы; набор успешных характеристик работника, позволяющих ему успешно справляться с работой; характеристик, формализованных так, чтобы быть готовыми для более или менее объективной оценки. Профиль должности или портрет «идеального» кандидата, включает квалификационную карту и карту компетенций.

Кандидаты на вакантную должность должны соответствовать квалификационным требованиям и требованиям к компетенциям. С этой целью разрабатывают квалификационную карту и карту компетенций или профиль должности либо портрет «идеального» кандидата.

Структура квалификационной карты, карты компетенций и профиля должности отражена на рис. 1.

Рисунок 1 . Структура квалификационной карты, карты компетенций и профиля должности

Квалификационная карта разрабатывается предприятием, содержит требования к образовательному, образовательно-квалификационному уровню, последипломному образованию и опыту работы, определенные должностными инструкциями и квалификационными характеристиками профессий работников, содержащимися в выпусках Справочника квалификационных характеристик профессий работников (далее — СКХП). В квалификационной карте можно также конкретизировать требования к специальным знаниям и навыкам (например, знание языков и информационных технологий, управление автомобилем и т. д.).

Квалификационная карта является инструментом, упрощающим процедуру подбора, поскольку гораздо легче установить соответствие кандидата квалификационным характеристикам на основании изучения определенных документов, чем установить его способность выполнять отдельные функции или уровень развития каких-либо характеристик. Недостатком квалификационной карты является то, что она состоит из формальных характеристик, в ней недостает информации для исследования личностных черт и потенциала кандидатов.

Карта компетенций содержит знания, навыки, способности, характеристики

   Какие задачи помогает решить профиль должности?

1. Подбор кадров. Правильно сделанный профиль должности помогает решить проблему с подачей заявки на подбор персонала. Использование данного документа поможет и внешнему, и внутреннему рекрутеру избежать большинства ошибок при отборе и показывать максимально соответствующих и эффективных кандидатов.

2. Оценка персонала. На основе профиля должности можно создать такую систему оценки персонала, которая позволит выявить не только реальный возможности кандидата или сотрудника, но и достигнутые им результаты. Возможности оценивают в соответствии с наличием и степенью развитости определенных компетенций. Результаты выявляются относительно тех функций, который выполняет сотрудник на своем рабочем месте. Оценкой первого занимается менеджер по персоналу, а второго – непосредственный руководитель сотрудника.

3. Обучение персонала. В свете быстрого развития современных технологий именно кадры играют решающую роль в процветании предприятия. Поэтому эффективно выстроенный план развития сотрудников поможет своевременно избежать проблем с повышением квалификации персонала и его обучением. Для построения такой системы развития профиль должности используется в качестве фундамента.

4. Кадровый резерв. Профиль должности позволит очень быстро и максимально прицельно сформировать кадровый резерв, как из внутренних, так из внешних кандидатов. А это, в свою очередь, поможет избежать лишних проблем при заполнении вакантной должности. Как показывает практика, намного дешевле вырастить своего специалиста, чем привлечь такого же со стороны. В первом случае, риски значительно повышаются.

5. Зона ответственности работника. Самый распространенный вид рабочих конфликтов возникает на основе непонимания своей зоны ответственности каждым сотрудником. Профиль должности такого рода конфликты сводит к нулю.

6. Система оплаты. И последняя, но не маловажная деталь, которую делает возможной профиль должности – это введение соответствующей градации заработных плат на основе профиля должности. Ведь при четком описании функциональных должностных обязанностей, объективно сформулированной оценке профессиональных компетенций, появляется возможность четкого распределения уровня заработных плат сотрудников.

Профиль должности и подходы к его составлению могут быть двух видов.

1. Первый – ситуативный. Это формирование профиля должности по потребности. Как правило, это происходит из-за ограничения во времени. Конечный результат будет напоминать его конспект и, в последствии, потребует значительных доработок.

2. Второй способ – это методический. В этом случае к формированию профиля должности подходят объективно и комплексно. Во время этого процесса описывают подробно следующие аспекты: место должности в структуре компании, под какие бизнес-процессы она была создана, функции, которые выполняются сотрудником на этой должности, за что именно он отвечает, набор профессиональных и личностных компетенций, биографические данные. Именно таким способом разработанный профиль должности будет выполнять все ранее перечисленные функции. Для его создания понадобиться рабочая группа, в состав которой войдут менеджер по персоналу, руководитель отдела персонала и руководитель подразделения (в подчинении которого находится специалист, занимающий данную должность). Кроме этого для объективной оценки профессиональных компетенций к созданию профиля следует привлечь сотрудников, которые на высоком уровне справляются с поставленными перед ними заданиями и тех, кто выполняет их на среднем уровне.

Для того чтобы разработать профиль должности нужно:

1. Выполнить анализ корпоративной культуры компании. Здесь важно учесть, на каком этапе развития сейчас предприятие, какая у него миссия, какие особенности корпоративной культуры возникают для реализации этой миссии. При таком анализе следует вовлечь и топ руководство для согласования всех тонкостей и моментов.

2. Проанализировать, если нужно разработать и структурировать функциональные обязанности и особенные моменты деятельности сотрудника на этой должности.

3. Разработать модели ключевых профессиональных и личных компетенций.

4. Биографические требования (пол, возраст, образование, опыт работы)

5. Оформление профиля должности и его согласование.

Организационная культура . Организационная культура – это набор тех компетенций, которые являются определяющими в достижении миссии и стратегии развития. Очень часто она выражается в наборе определенных социальных норм и моральных ценностей, которые несет в себе большая часть сотрудников. Есть формальная и неформальная корпоративная культура. Идеальный вариант, когда они совпадают. Для достижения максимального эффекта следует обсудить все аспекты миссии и стратегии развития компании, сформулировать компетенции и убедиться в том, что все участники группы одинаково понимают каждую из них.

Анализ работы. Этап анализа и структурирования функциональных обязанностей лучше всего проводить следующим образом. Изначально нужно изучить должностные инструкции, кроме этого понять специфику данной должности на конкретном предприятии. Ее можно узнать, опросив сотрудников подразделения. Это можно сделать, как посредством письменного социологического опроса, используя унифицированные бланки, так и просто в форме устных бесед с сотрудниками. После этого с руководителем подразделения согласовать и ранжировать обязанности в соответствии с важностью их исполнения. Их должно быть не больше 10. В этот же пункт следует включить кому подчиняется данный сотрудник, есть ли у него подчиненные. На следующем этапе определяется перечень знаний и навыков, которые необходимы для успешного выполнения перечисленных должностных обязанностей. Можно также добавить размер заработной платы, поскольку именно эта информация на этапе подбора персонала является очень значимой.

Определение компетенций. Определение профессиональных и личностных компетенций является наиболее трудоемким процессом с точки зрения времени и усилий, затраченного на него. Поскольку нужно не только их выявить, но и достичь одинакового понимания их всеми участниками рабочей группы.

Для определения компетенций можно использовать следующие методы.

1. Выбираются лучшие сотрудники, у которых результаты работы выше средних, средние и те, у которых показатели эффективности работы ниже среднего. Лучше, чтобы они отработали на данной должности не меньше года. Это нужно для понимания компетенций, которые  являются ключевыми для достижения наиболее высоких показателей в работе.

2. С каждым из выбранных сотрудников проводится интервью, на протяжении которого его просят рассказать о критических ситуациях из опыта работы (от 4 до 6 ситуаций). Обычно одно такой опрос будет занимать от 40 до 90 минут. Следование следующей структуре поможет сделать его максимально успешным и безболезненным для участников. Сначала нужно объяснить, что данная беседа проводится для получения экспертной оценки опрашиваемого с целью определения качеств и поведения, необходимых для успешного выполнения обязанностей на данной должности. Другими словами он должен понимать, что оценивать будут не его работу, а то, что помогает ему достигать таких результатов. Также следует подчеркнуть, что результаты беседы конфиденциальные и будут использоваться только в качестве экспертной оценки по данному проекту. Хорошо, если сотрудник расскажет не только о позитивных, но и о негативных ситуациях.

3. Обсуждение нужно проводить по очереди, не надо переходить к следующей ситуации, не завершив обсуждение предыдущей, должно появится ощущение законченности. Наводящие вопросы лучше не задавать, также использования перефразирования принесет только вред. Сотрудник должен говорить только от своего лица, не использовать местоимения «мы». После того как выбранные сотрудники опрошены нужно ранжировать полученные данные. Для этого нужно сравнить сотрудников по принципу 2 эффективных сотрудников и 1 средний. Сравнение должен делать непосредственный руководитель по парам. Если пара – эффективный и средний, то нужно сравнивать, чем они отличаются друг от друга, если эффективный и эффективный – чем они похожи.

4. Из полученной информации нужно выделить показатели поведения, разнести их по отдельным категориям, эти категории и будут компетенциями. Их нужно просмотреть, при необходимости переформулировать и распределить по значимости. Удобно использовать для определения значимости такие показатели: важно и желательно. Можно выбрать и другой путь, подготовить таблицу с компетенциями и предложить участникам группы оценить каждую, по количеству набранных баллов расставляем компетенции в порядке их значимости. Для того, чтобы убедиться в том, что все участники рабочей группы одинаково понимают значение каждой из них – нужно дать определение.

Биографические данные. В биографические данные включаются обычно формальные требования к кандидату, его возраст, пол (это желательные показатели), образование, количество опыта и т.д. При анализе этих данных нужно обратить внимание, какое образование будет плюсом, а какое приемлемое, важно ли на этой должности прохождение какого-либо дополнительного обучения, если таковое необходимо, то есть ли возможность обучить сотрудника внутри компании. Относительно опыта работы важно уточнять, сколько лет опыта работы должно быть на старте, в какой сфере, какой опыт будет минимальным и какой желательным. Нужно также обязательно указать, есть ли какие-либо специальные навыки или умения (умение работать в специальных профессиональных программах, требования к дикции и т.д.) Иногда выяснить все эти моменты помогает простой вопрос опытному сотруднику или руководителю подразделения: вы берете меня на работу, то я должна уметь и знать по истечению испытательного срока?

В конечном результате в качестве профиля должности получаем следующий документ (пример приведен ниже).

Несмотря на то, что профиль вводит определенный стандарт на те компетенции, которыми должен обладать успешный сотрудник, по самой своей сути – это инструмент очень гибкий. Ведь ничто не может помешать внести в него нужные изменения, если где-то была допущена неточность или же появились новые детали. Также профиль должности может быть изменен, если поменяла роль или миссия компании на рынке. Главное, чтобы все изменения гармонировали друг с другом. Кроме этого профилирование должности позволяет не просто выполнять отдельные функции по работе с персоналом, а построить полноценную систему управления им.

МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ. Задача управления персоналом являются важным звеном работы предприятий и организаций. Правильное назначение кандидата на должность, затем дальнейшее развитие сотрудников в организации, их оценка и мотивация могут повысить не только производительность труда, но и эффективность деятельности предприятия в целом. Существуют многочисленные формы и методы формирования штата фирмы, с помощью которых отбирают наиболее подходящих им людей. Подбор персонала начинается с описания вакансии, то есть создание прототипа требуемого сотрудника. Далее определяется список подходящих кандидатур, среди которых и находится наиболее приемлемый вариант, максимально приближенный к прототипу.

- Каким должен быть сотрудник, чтобы хорошо исполнять свои должностные обязанности?

- Какими качествами он должен обладать, чтобы соответствовать своей должности в рамках разных компаний?

- Какой именно сотрудник нужен на данной конкретной должности в нашей компании?

Ответить на эти вопросы любому руководителю помогут правильно определенные компетенции сотрудника, то есть такие качества (знания, умения, навыки, особенности личности) и модели поведения, которые позволят человеку работать в занимаемой должности наиболее эффективно и успешно.

Для того чтобы оценить качество выполнения работы, прежде всего, должен быть задан стандарт. И стандартом может послужить разработанная модель компетенций для оцениваемой должности или деятельности. Сложившаяся ситуация способствует формированию стандарта профессии и выработке тех критериев, по которым оцениваются кандидаты и которым соответствуют лучшие специалисты в своей отрасли. Именно таким описанием, используемым при отборе, оценке и на других ключевых этапах управления персоналом организации, является модель компетенций.

Модель компетенций состоит из определенной совокупности компетенций, необходимых для эффективной деятельности в конкретной должности и организации. Каждая компетенция описывается через позитивные и негативные индикаторы, то есть наиболее характерные примеры успешного или неуспешного поведения, что приводит к определенному уровню эффективности.

Применение модели компетенций имеет следующие весомые преимущества:

- работники оцениваются по показателям, которые определяют успешность их работы, а не по абстрактным «личностным качествам»;

- становится возможным выявить «проблемные зоны» в компетенциях работника и разработать соответствующую программу профессионального развития и обучения;

- результаты оценки по модели компетенций могут предоставляться работнику в качестве инструмента обратной связи.

Компетенции должности определяются не для того, чтобы «отчитаться» перед руководством, их описание представляет собой рабочий документ, с помощью которого каждый руководитель может оценить соответствие конкретного сотрудника предъявляемым должностью требованиям.

Модель компетенций — полный набор характеристик (личностных и поведенческих), позволяющий человеку успешно выполнять соответствующие его должности функции и добиваться требуемых результатов. Эффективная модель имеет простую структуру, она ясна и легка для понимания. На основе модели компетенций разрабатываются формы оценки уровня развития компетенций сотрудников, которые используются при проведении аттестации