Для управленческой модели компании Toyota в целом и системы управления персоналом, в частности, характерна особая философия, в основе которой лежит ориентация не на технику и не на финансы, а, прежде всего, на людей.
По мнению некоторых исследователей, если коротко сформулировать суть стратегии Toyota, главная ее задача - выращивание человеческого капитала. Это предполагает атмосферу доверия и сотрудничества, поддержку и помощь, снятие барьеров между подразделениями. В компании поощряется инициатива и возможность каждого сотрудника участвовать в преобразованиях, новациях и улучшениях, готовность обучаться и отношение к обучению как способу развития.
Если коротко описывать модель работы с персоналом в компании «Тойота» можно выделить три ее основных постулата:
- пожизненный найм — то, что японский кадровый менеджмент исповедует философию «пожизненного найма» известно всем, но то, что реализовано в компании «Тойота» можно назвать «пожизненным наймом в абсолюте», выработана собственная философия компании, от которой ее руководство не готово отказаться даже под угрозой банкротства предприятия.
- роль лидеров – в компании Toyota очень значительную роль играют лидеры, их существенно больше, чем в других фирмах, они являются носителями корпоративной культуры предприятия.
- «обучающая организация» – в основе технологии управления в компании Toyota лежит идеология «обучения», а не «командования», лидеры Toyota не отдают приказы, а обучают персонал.
Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: все руководители и специалисты имеют высшее образование. Средний возраст руководителей и специалистов 48 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения. Среди служащих высшее образование имеют 64 %, среднее специальное образование 36 %. Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал. Что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников.
В таблице 1 представлены плюсы и минусы кадровой политики компании Toyota.
Таблица 1. Положительные и отрицательные черты кадровой политики компании Toyota
В Toyota принято искать не виновного, а причины ошибки. Здесь считают, что если ученик не научился, то это значит, что виноват учитель – не научил. Этот принцип противоречит широко распространенной управленческой парадигме, согласно которой начальник всегда прав.
Подбор персонала
Фактор, который помогает привлечь большое количество кандидатов в начале процесса найма, – высокая репутация фирмы, уровень зарплат и соц. пакет, которые едва ли не самые лучшие в автомобильной отрасли, причем такая ситуация сохраняется уже последние 20 лет. Характерно отношение Toyota к своим сотрудникам, выраженное во фразе: «Люди – единственный актив, который только увеличивает свою ценность с момента приобретения. Все остальные активы начинают обесцениваться с момента покупки».
Toyota добилась гармоничного сочетания работы отдельного работника и малой группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного работника. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно действовать в команде. Поэтому Toyota уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны и высококвалифицированные люди и командные игроки одновременно. Фирма отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев и готовит работника много лет. Цель такой подготовки – дать человеку технические знания, широкую квалификацию, перспективу роста, а также сделать философию Toyota его «второй натурой».
Пример процесса изначального отбора и найма рабочих на предприятии Toyota в Джорджтауне, США
Фаза 1: Реклама и привлечение
Toyota охватила большой контингент желающих через объявления в прессе о наборе рабочих на завод Toyota и через местное отделение агентства штата по трудоустройству. Было подано 142 000 заявлений.
Фаза 2: Знакомство и тестирование
Кандидат проводит предварительное ознакомление с работой. Целью является познакомить кандидата с предприятие и атмосферой нового рабочего места, чтобы у него была возможность принять собственное решение, стоит ли ему устраиваться на эту должность. Ознакомление производится путем демонстрации видеофильма о предприятии и его предполагаемом рабочем месте. Тон фильма позитивный, но реалистичный.
▪ Кандидат заполняет анкету
Целью анкеты является сбор информации о предыдущей работе кандидата для последующей оценки его соответствия. Особое внимание уделяется вопросу об успехах и достижениях.
▪ Тест на психофизиологические способности
Целью этого письменное теста является отсев кандидатов по результатам оценки их способностей познавать новое, способностей восприятия и психомоторных навыков; для этого использовалась стандартная «Батарея тестов общих способностей» (General Aptitude Test Battery)
▪ Кандидат заполняет анкеты о своих предпочтениях
Целью является оценка степени соответствия работы на Toyota предпочтениям кандидата. Ему предлагается анкета из 2-х частей: в них приводится ряд утверждений, которые кандидат оценивает по пятибалльной шкале.
▪ Принимается решение о прохождении кандидата
Используя собранную к этому времени информацию, принимается решение о допуске кандидата на последующие этапы.
Фаза 3: Упражнения Центра аттестации
Кандидат проходит тесты 2 раза по полдня.
Данные тестовые сессии проводятся в Центе аттестации и дают кандидату возможность продемонстрировать поведение и компетенции, необходимые для работы на данном предприятии. Оценка производится по набору критериев.
День первый – навыки коллективной работы: 3 упражнения:
1. Упражнение на групповую дискуссию для оценки способности кандидата эффективно работать в ситуациях неструктурированной группы или бригады.
2. Упражнение на решение проблем в составе бригады: оценка способности кандидата собирать необходимые по ситуации данные, задавая соответствующие вопросы, приходить к логическому выводу или решению, предлагать и защищать свое решение и выдвигать контраргументы.
3. Упражнение на производственные способности – принятие решений по вопросам производительности труда и эффективной работы в групповых ситуациях.
День второй – профессиональные навыки: одно упражнение для оценки способности кандидата качественно выполнять работу в определенном темпе, без потерь времени и материалов.
Фаза 4: Окончательный отбор
Проверка резюме и рекомендаций кандидата
При проверке рекомендаций кроме обычного вопроса «Работал ли у вас такой человек, как долго, в какой должности?», задавали и такой «Был ли данный человек инициатором улучшений в вашей организации?»
Кандидат проходит структурированное интервью
Целью интервью является отбор кандидатов на шестимесячный испытательный срок. Критерии, по которым производится отбор, - способность к устной коммуникации, гибкость, инициативность, соответствие должности, мотивация и навыки механических операций.
Фаза 5: Медкомиссия
Целью является определение общего состояния здоровья кандидата. Проверяется, есть ли противопоказания для эффективной и напряженной работы на данной должности.
Фаза 6: Испытательный срок
В течение испытательного срока за кандидатом проводится наблюдение на рабочем месте.
Фаза 7: Окончательное решение о приеме на работу
В зависимости от результатов испытательного срока принимается решение о том, кто продолжит работу, а кто – нет.
Так, например, при найме сотрудников на предприятие ТММК в США заявление подали свыше 100 000 человек, 25 000 прошло через процесс отбора, а примерно 3000 были приняты на работу в качестве лидеров группы, бригадиров и членов бригад
Ассимиляция
Все новые сотрудники, принятые на Toyota, проходят через хорошо разработанный процесс знакомства с работой и приходят на свое рабочее место, где интенсивно овладевают всем навыкам и умениям, необходимыми для выполнения соответствующих операций. Они должны войти в коллектив бригады в качестве полноценных работников, которые могут квалифицированно и вовремя выполнять свою работу. Это означает, что они должны выполнять каждую операцию в точном соответствии с разработанным стандартом. Для руководителя это означает правильную оценку ситуации при выполнении заданий, координацию действий и распределение ответственности, информации среди значительного количества сотрудников и обеспечение выполнения заданий в соответствии с графиком.
Отдел управления персоналом организовывает пятинедельный период вхождения сотрудника в курс дела, после чего он переходит в свое подразделение. Целью программы знакомства является социализация нового сотрудника в атмосфере и производственной культуре Toyota. Если рассмотреть график данного процесса, то мы увидим, что на ознакомление с основными принципами выделяется только 3 дня. Все 5 недель расписаны по часам, чтобы время сотрудников использовалось эффективно, и новичок понимал, что он сам и его время ценны компании. На производстве знакомство также является начальным этапом трехмесячного испытательного срока. График выдается каждому сотруднику, и предполагается, что он будет отчитываться ежедневно о его выполнении.
В процесс знакомства входят следующие компоненты:
1. Физическая подготовка к условиям труда – сотрудники посещают современный фитнес-центр, где под руководством опытных инструкторов выполняют упражнения, позволяющие быстро адаптироваться под нагрузки, развивающие выносливость и ловкость, необходимые при выполнении производственных заданий.
2. Ознакомление с политикой компании и основными производственными процедурами – представители высшего руководства лично приветствуют новых сотрудников и объясняют им, насколько каждый человек важен для успеха фирмы.
3. Производство – после периода ориентации служба управления персоналом передает сотрудника на производство, где он проходит обучение конкретным операциям.
Обучение.
Toyota использует различные подходы с различными видами обучения для различных целей, все подходы тщательно разработаны.
Рис 6. Способы развития человеческих ресурсов в компании Toyota
▪ Обучение в аудитории. Во времена Тайити Оно учеба в аудиториях не пользовалась успехом, однако сейчас она постепенно занимает все более важное место. Кроме того, обучение в аудиториях во многих отношениях более эффективно, так как позволяет изучить большое количество материала и отвечать на вопросы участников.
▪ Варианты индивидуального обучения. Сотрудники имеют возможность учиться по индивидуальной программе в дополнение к тому, что предлагает Toyota по стандартной программе. Примерами таких индивидуальных вариантов учебы могут быть курсы на степень бакалавра инжиниринга или бакалавра по организационному развитию, которые проводятся, например, в содружестве с пятью колледжами как на территории предприятия, так и по Интернету. В зависимости от результатов учебы участниками курсов возмещается до 100% затрат на учебу.
▪ Развитие сотрудника на рабочем месте. Данный вид обучения на Toyota, возможно, является самой важной обязанностью всех руководителей, и Toyota предпочитает термин «развитие», потому что эта концепция выходит за рамки понятия «учеба». Развитие подразумевает приобретение способности не только выполнять операции и делать план, но и критически подходить к своей работе, разрабатывать новые стандарты, повышать эффективность и качество и обучать других.
▪ Обучение основным навыкам. До того, как пойти на рабочее место и начать обучаться реальным операциям, рабочий участвует в выполнении учебных заданий, близких к настоящей работе, в темпе, который постепенно возрастает до рабочего. Эти учебные задания выполняются в учебном центре, известном как Глобальный производственный центр, и является стандартными для всех стран, где представлена Toyota. Обучение проводится с использованием аудиовизуальных материалов на национальных языках по одной и той же программе в любой точке мира.
Для того, чтобы понять стратегию обучения и развития сотрудников на Toyota, необходимо различать роли и функции каждого уровня организации. Таких уровней 4: член бригады, бригадир/лидер группы, менеджер, генеральный директор/вице-президент (рис 6).
Рис 7. Стратегия обучения и развития на Toyota: роли, акцент и инструменты
Обучение бригадиров и лидеров групп. Основой всей организации являются стандартные операции на всех уровнях для каждого работника и каждого процесса. Если возникают отклонения от стандартных операций, бригадир или лидер группы должны вмешаться и точно так же, как любой работник, использовать свои навыки решения проблем, чтобы вернуть процесс обратно в рамки стандарта. Учитывая такой подход, обучение рядовых работников, бригадиров и лидеров групп производится с акцентом на организацию рабочего места, соблюдение стандартов операций, метод рабочего инструктажа Toyota, решение проблем
Обучение на уровне менеджера. В большинстве случаев самые лучшие менеджеры на Toyota, выросли из лидеров групп. Например, на заводе в Джорджтауне, США, к каждому из них менеджеры приставили на постоянной основе координатора из Японии на срок несколько лет, который в качестве наставника учил своего подопечного, как вести бизнес согласно принципам Toyota. Координатор буквально по пятам ходил за менеджером, постоянно спрашивал, что менеджер думает по тому или иному поводу, учил и требовал от него видеть ситуацию не так, как он привык.
Обучение генерального директора и вице-президента. Обучение высшего звена руководства производится по тем же принципам, что и обучение других руководителей. Предполагается, что они должны учиться на протяжении всей своей карьеры. Институт Toyota в Японии разрабатывает курсы по подготовке менеджеров, и они готовят сертифицированных тренеров, способных проводить учебу в своих странах.
Мотивация
Программы льгот и компенсаций:
Программа 1. Программа Добровольного Медицинского Страхования
Цель программы: Обеспечивать сотрудников и их родных лучшей медицинской помощь.
Описание программы: Для решения медицинских вопросов работников компании закреплен врач-куратор, который обеспечивает обеспечить квалифицированный совет по телефону.
Программа 2. Программа страхования здоровья и жизни
Цель программы: Страхование здоровья и жизни сотрудников.
Описание программы: Все работники ООО «Тойота Мотор» застрахованы в страховой компании по коллективному договору страхования от несчастных случаев и болезней.
Программа 3. Программа фитнес-клуб
Цель программы: Помогать сотрудникам заботиться о своем здоровье, чувствовать себя крепким, бодрым и уметь расслабляться после работы.
Описание программы: Годовую карту работникам ООО «Тойота-Мотор» оплачивает компания.
Программа 4. Материальная помощь в случае смерти ближайших родственников
Описание выплат: Материальная помощь выплачивается путем зачисления денег на счет работника вместе с заработной платой.
Программа 5. Программа приобретения новых автомобилей работниками
Назначение программы: С помощью данной программы сотрудникам предоставляется возможность приобрести автомобиль по более доступной цене.
Описание программы: Работник может приобрести один любой автомобиль в течение 12 месяцев. Максимальный размер скидки не может превышать 120 000 рублей.
Программа 6. Доплата до 100 % заработной платы на период временной нетрудоспособности
Программа 7. Питание для работников
С первого дня работы компания предоставляет работникам бесплатные качественные обеды в столовой офиса. Описание льготы: Работники офиса обедают бесплатно. Работники складского отдела, отдела маркетинга сервисного обслуживания, отдела информационного центра получают денежную компенсацию на питание в размере 200 рублей за каждый рабочий день. Обеды или денежная компенсация на питание предоставляется только за рабочие дни. Работники, находящиеся в отпуске, командировке или отсутствующие по причине болезни, питание или денежную компенсацию не получают. Работники, находящиеся в командировке, получают суточные, в которые включены расходы на питание. К категории бесплатного питания также относятся бутилированная вода, кофе, чай и другие сопутствующие продукты, предлагаемые на этажах офиса.
Программа 8. Программа компенсации процентов по кредиту на приобретение автомобиля
Назначение программы: С помощью данной программы сотрудникам предоставляется возможность приобрести автомобиль на более доступных условиях при помощи компенсации процентов по кредиту.
Дата: 2019-03-05, просмотров: 226.
