С самого начала своей деятельности на Toyota считалось, что ключом к успеху являются инвестиции в человеческий капитал. Смысл производственной системы Toyota прежде всего в корпоративной культуре – в том, как люди мыслят и ведут себя, и это глубоко укоренено в философии и принципах компании. В центре внимания – уважение к людям и непрерывные улучшения.

Когда Toyota организует производство в новой стране, она тщательно изучает местные условия и то, каким образом можно к ним адаптировать свою корпоративную культуру. Например, на заводе Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, США, на это ушло целых пятнадцать лет.

В течение большей части своего существования Toyota работала только в Японии и не документировала письменно свои методы работы. Традиции, установки и методы, проистекающие от отцов-основателей, передавались устно, и не было никаких письменных рабочих процедур и руководств. Но по мере роста компании появилась необходимость распространять свои методы организации не только на другие предприятия в Японии, своих поставщиков и клиентов, но и на предприятия Toyota в других странах. Для этого понадобилось описать систему Toyota. На создание такого документа под руководством тогдашнего президента Toyota Фудзио Тё понадобилось почти десять лет. Этот документ под названием «Философия Toyota 2001» (Toyota Way 2001) явился плодом горячих дебатов, было создано около двадцати версий, пока не решили остановиться на последней; было признано, что данная версия только фиксирует то, что можно описать по состоянию на 2001 г., но сама система продолжает развиваться. Этот документ состоит из 13 страниц и содержит разъяснение принципов, представленных на рис. 1.

Рис.1. Философия Toyota 2001 г.

Toyota следующим образом раскрывает эти принципы:

- Вызов. Компания формирует видение на длительную перспективу, смело и творчески решает проблемы, чтобы реализовать свою мечту.

- Кайдзен. Toyota непрерывно совершенствует операционные процессы, постоянно стремясь к инновациям и развитию.

- Генти генбуцу. Toyota считает, что при появлении проблем следует лично изучать место их возникновения и делать это максимально быстро.

- Уважение. Toyota уважает других, прилагает все необходимые усилия, чтобы понять друг друга, берет на себя ответственность и выстраивает систему взаимного доверия.

- Командная работа. Компания стимулирует личностный и профессиональный рост, совместно использует имеющиеся возможности развития и максимизирует индивидуальные и коллективные результаты деятельности.

Под каждым из пяти фундаментальных принципов располагаются детализирующие концепции, например под принципом «кайдзен» имеется три подкатегории: настроенность на непрерывное улучшение и инновационное мышление, построение «бережливых» систем и структуры и стимулирование обучения в организации. Интересно отметить, что подкатегория «построение бережливых систем и структуры» находится лишь на третьем сверху уровне в модели Toyota и не является ее центральной составляющей.

Toyota убеждена, что без сильной культуры во всех подразделениях компании и во всех странах мира она потеряет свое конкурентное преимущество.

Для Toyota важно наличие основополагающих ценностей и убеждений, относящиеся к работе в компании, и чтобы их разделяли все работники. Было бы ошибкой предполагать, что Toyota преуспела в разработке единой производственной культуры даже в рамках одного предприятия. На предприятии естественным образом возникают субкультуры, при чем субкультура руководителей отличается от субкультуры рабочих.

Toyota много делает, чтобы выработать общую производственную культуру даже между цеховыми и административными службами. Например, сотрудники отдела кадров обычно некоторое время работают как руководители в цехах.Для Toyota не характерно, чтобы человек проводил большую часть своего времени за компьютером, изолируясь таким образом от сотрудников фирмы, выполняющих основную работу.

Toyota рассматривает два важнейших потока созидательной деятельности: Продукт и Люди.

Корпоративная культура Toyota является важной частью ДНК компании, позволяющей устойчиво развертывать бизнес в различных странах, в то же время, избегая потенциальных угроз, связанных с размывание ее принципов. В центре этой модели находится поток создания ценности сотрудника. В этом заключается причина успеха Toyota, который объясняется подходом к работе со своими сотрудниками через обучение их не только на рабочем месте, но и глубокому анализу проблем в профессиональной деятельности и воспитания приверженности корпоративным ценностям. На Toyota термин «система» используется довольно часто: поток создания ценности продукта и поток создания ценности человека тесно переплетаются, образуя систему, которая представляет собой ДНК корпоративной культуры Toyota. Ключом к успеху является наличие производственной системы, выявляющей проблемы сотрудников и их развития и проблемы «бережливого производства» (рис.2).

Рис. 2. Потоки создания ценностей