Введение
Если рассуждать с точки зрения международного рейтингового агентства, которое оценивает стоимость транснациональных компаний, то Toyota – это явление необъяснимое: у неё нет ни одного из характерных признаков успешного предприятия. В чем-то она даже напоминает разоряющуюся или стагнирующую компанию-гиганта. Toyota выплачивает низкие дивиденды и копит деньги, что наводит на мысль о неэффективности.
Управляют компанией в основном японцы, тогда как в большинстве преуспевающих западных корпораций руководство разнообразно по национальному составу. Toyota родом из Микавы, сельского пригорода Нагой, и этим происхождением объясняется скромность ее руководителей и их здоровая деловая этика. По любым меркам своим начальникам компания платит очень мало. В 2005 году топ-менеджеры Toyota зарабатывали в десять раз меньше, чем на Ford.
Компания постоянно растет, но все время боится, что тенденция это вот-вот закончится. Если не считать начала 1950-х годов, когда компания оказалась на грани банкротства, продажи Toyota и ее доля рынка неуклонно росли. Несмотря на эту завидную стабильность, высшее руководство постоянно вдалбливает в головы своих сотрудников, что «нет причин для самоуспокоения», и «это можно было сделать лучше».
Toyota работает эффективно, но при этом сотрудники вроде бы тратят время впустую. Просто удивительно, сколько людей в Toyota ходят на собрания, хотя в дискуссиях участвуют немногие. В командировки на места ездит намного больше народу, чем у конкурентов, а высшее руководство тратит невероятно много времени на посещение дилеров.
Toyota бережлива, но на важных для себя направлениях сорит деньгами. За Toyota закрепилась репутация компании, где экономят каждую копейку. В японских офисах на время ланча выключают свет. Коллектив занимает одну большую комнату, где между столами нет перегородок: офисные помещения в Японии дороги. В то же время Toyota тратит бешеные деньги на оборудование, дилерские сети и повышение квалификации персонала.
Toyota упрощает систему общения внутри компании, но создает разветвленные каналы коммуникаций. В Toyota существует неписаное правило: говорить короче и проще. В презентациях они ухитряются в одной картинке отразить всю историю вопроса, цели, анализ, планы действий и ожидаемые результаты. В то же время корпорация поддерживает сложную структуру коммуникации между людьми, так как хочет, чтобы "все всё знали".
Атмосфера Toyota поощряет людей к тому, чтобы они признавали свои ошибки и открыто говорили обо всех проблемах, с которыми столкнулись.
Компания Toyota сегодня занимается выпуском совершенно разной продукции, начиная от автомобилей и роботов, и заканчивая строительством элитных коттеджей. Это многогранная компания, которая является крупнейшим автопроизводителем в мире. Из недр Toyota вышли различные концепции менеджмента, которые впоследствии сумели завоевать популярность во всем мире. Toyota была главным двигателем японской промышленности в XX веке.
Toyota успешна, и это факт. Предлагаем более подробно изучить систему управления этой японской компании.
Раздел I: Философия долгосрочной перспективы
Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты
Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров
Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение
Организационная структура
Для оптимизации процесса управления бизнесом на мировом уровне и реализации стратегической концепции «Глобальное видение Тойота», о которой было объявлено в марте 2011 года, компания «Тойота Мотор Корпорэйшн» (Япония) провела реструктуризацию организационной структуры компании, а также системы корпоративного управления.
Изменения были призваны усилить конкурентные преимущества компании Тойота и способствовать реализации стратегии стабильного роста на глобальном уровне. Новые организационные и управленческие структуры были предложены после тщательного анализа способов ведения бизнеса и механизмов принятия управленческих решений в компании.
Новая структура начала действовать с 1 апреля 2013 года. Изменения коснулись не только самой организационной структуры, но и состава Совета директоров, куда, в том числе, вошли первые в истории компании внешние члены Совета директоров.
Рис.3 Организационная структура Toyota
Структурные подразделения.
Для более четкого распределения зон ответственности и быстрого принятия решений автомобильный бизнес «Тойота Мотор Корпорэйшн» с 1 апреля 2013 года разделен на 4 основных структурных подразделения, каждое из которых автономно определяет наиболее подходящие бизнес-модели для достижения устойчивого роста компании на глобальном уровне.
Речь идет о следующих бизнес-единицах:
1. «Лексус Интернэшнл» (объединяет все операции по бренду Lexus в мире);
2. «Тойота №1» (отвечает за все операции по бренду Toyota в Северной Америке, Европе, включая Россию, и Японии);
3. «Тойота №2» (отвечает за все операции по бренду Toyota в Китае, Азии и на Ближнем Востоке, Восточной Азии и Океании, Африке, Латинской Америке и Карибском бассейне);
4. «Компоненты» (производство и разработка двигателей, трансмиссий, а также другие операции на рынке автокомпонентов и запасных частей).
Рис 4. Организационная структура компании Toyota
Деятельность структурного подразделения «Лексус Интернэшнл», которое было образовано в июне 2012 года, направлена на централизованное управление всеми операциями, связанными с автомобилями Lexus, а также на укрепление имиджа Lexus как глобального премиального бренда с японским качеством.
Управление новыми бизнес-единицами «Тойота №1» и «Тойота №2» было передано Исполнительным вице-президентам «Тойота Мотор Корпорэйшн». В сферу их ответственности вошли задачи по всестороннему развитию автомобильной марки Toyota на разных рынках: от разработки автомобилей до производства и реализации готовой продукции.
Структурное подразделение «Компоненты» объединяет все операции компании Toyota в мире по разработке, производству и выводу на мировые рынки автокомпонентов, включая двигатели и коробки передач, и запасных частей.
Самостоятельные бизнес-единицы
Для создания и продвижения все более качественных автомобилей было создано новое автономное подразделение «Новая глобальная архитектура Тойота» и реорганизовано подразделение планирования продукта. Самостоятельная бизнес-единица «Новая глобальная архитектура Тойота» занимается стратегическим планированием в области развития технологий (автомобили и компоненты), а подразделение по планированию продукта отвечают за адаптацию продукции и отдельных технологий к рыночным условиям.
Подбор персонала
Фактор, который помогает привлечь большое количество кандидатов в начале процесса найма, – высокая репутация фирмы, уровень зарплат и соц. пакет, которые едва ли не самые лучшие в автомобильной отрасли, причем такая ситуация сохраняется уже последние 20 лет. Характерно отношение Toyota к своим сотрудникам, выраженное во фразе: «Люди – единственный актив, который только увеличивает свою ценность с момента приобретения. Все остальные активы начинают обесцениваться с момента покупки».
Toyota добилась гармоничного сочетания работы отдельного работника и малой группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного работника. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно действовать в команде. Поэтому Toyota уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны и высококвалифицированные люди и командные игроки одновременно. Фирма отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев и готовит работника много лет. Цель такой подготовки – дать человеку технические знания, широкую квалификацию, перспективу роста, а также сделать философию Toyota его «второй натурой».
Пример процесса изначального отбора и найма рабочих на предприятии Toyota в Джорджтауне, США
Фаза 1: Реклама и привлечение
Toyota охватила большой контингент желающих через объявления в прессе о наборе рабочих на завод Toyota и через местное отделение агентства штата по трудоустройству. Было подано 142 000 заявлений.
Фаза 2: Знакомство и тестирование
Кандидат проводит предварительное ознакомление с работой. Целью является познакомить кандидата с предприятие и атмосферой нового рабочего места, чтобы у него была возможность принять собственное решение, стоит ли ему устраиваться на эту должность. Ознакомление производится путем демонстрации видеофильма о предприятии и его предполагаемом рабочем месте. Тон фильма позитивный, но реалистичный.
▪ Кандидат заполняет анкету
Целью анкеты является сбор информации о предыдущей работе кандидата для последующей оценки его соответствия. Особое внимание уделяется вопросу об успехах и достижениях.
▪ Тест на психофизиологические способности
Целью этого письменное теста является отсев кандидатов по результатам оценки их способностей познавать новое, способностей восприятия и психомоторных навыков; для этого использовалась стандартная «Батарея тестов общих способностей» (General Aptitude Test Battery)
▪ Кандидат заполняет анкеты о своих предпочтениях
Целью является оценка степени соответствия работы на Toyota предпочтениям кандидата. Ему предлагается анкета из 2-х частей: в них приводится ряд утверждений, которые кандидат оценивает по пятибалльной шкале.
▪ Принимается решение о прохождении кандидата
Используя собранную к этому времени информацию, принимается решение о допуске кандидата на последующие этапы.
Фаза 3: Упражнения Центра аттестации
Кандидат проходит тесты 2 раза по полдня.
Данные тестовые сессии проводятся в Центе аттестации и дают кандидату возможность продемонстрировать поведение и компетенции, необходимые для работы на данном предприятии. Оценка производится по набору критериев.
День первый – навыки коллективной работы: 3 упражнения:
1. Упражнение на групповую дискуссию для оценки способности кандидата эффективно работать в ситуациях неструктурированной группы или бригады.
2. Упражнение на решение проблем в составе бригады: оценка способности кандидата собирать необходимые по ситуации данные, задавая соответствующие вопросы, приходить к логическому выводу или решению, предлагать и защищать свое решение и выдвигать контраргументы.
3. Упражнение на производственные способности – принятие решений по вопросам производительности труда и эффективной работы в групповых ситуациях.
День второй – профессиональные навыки: одно упражнение для оценки способности кандидата качественно выполнять работу в определенном темпе, без потерь времени и материалов.
Фаза 4: Окончательный отбор
Проверка резюме и рекомендаций кандидата
При проверке рекомендаций кроме обычного вопроса «Работал ли у вас такой человек, как долго, в какой должности?», задавали и такой «Был ли данный человек инициатором улучшений в вашей организации?»
Кандидат проходит структурированное интервью
Целью интервью является отбор кандидатов на шестимесячный испытательный срок. Критерии, по которым производится отбор, - способность к устной коммуникации, гибкость, инициативность, соответствие должности, мотивация и навыки механических операций.
Фаза 5: Медкомиссия
Целью является определение общего состояния здоровья кандидата. Проверяется, есть ли противопоказания для эффективной и напряженной работы на данной должности.
Фаза 6: Испытательный срок
В течение испытательного срока за кандидатом проводится наблюдение на рабочем месте.
Фаза 7: Окончательное решение о приеме на работу
В зависимости от результатов испытательного срока принимается решение о том, кто продолжит работу, а кто – нет.
Так, например, при найме сотрудников на предприятие ТММК в США заявление подали свыше 100 000 человек, 25 000 прошло через процесс отбора, а примерно 3000 были приняты на работу в качестве лидеров группы, бригадиров и членов бригад
Ассимиляция
Все новые сотрудники, принятые на Toyota, проходят через хорошо разработанный процесс знакомства с работой и приходят на свое рабочее место, где интенсивно овладевают всем навыкам и умениям, необходимыми для выполнения соответствующих операций. Они должны войти в коллектив бригады в качестве полноценных работников, которые могут квалифицированно и вовремя выполнять свою работу. Это означает, что они должны выполнять каждую операцию в точном соответствии с разработанным стандартом. Для руководителя это означает правильную оценку ситуации при выполнении заданий, координацию действий и распределение ответственности, информации среди значительного количества сотрудников и обеспечение выполнения заданий в соответствии с графиком.
Отдел управления персоналом организовывает пятинедельный период вхождения сотрудника в курс дела, после чего он переходит в свое подразделение. Целью программы знакомства является социализация нового сотрудника в атмосфере и производственной культуре Toyota. Если рассмотреть график данного процесса, то мы увидим, что на ознакомление с основными принципами выделяется только 3 дня. Все 5 недель расписаны по часам, чтобы время сотрудников использовалось эффективно, и новичок понимал, что он сам и его время ценны компании. На производстве знакомство также является начальным этапом трехмесячного испытательного срока. График выдается каждому сотруднику, и предполагается, что он будет отчитываться ежедневно о его выполнении.
В процесс знакомства входят следующие компоненты:
1. Физическая подготовка к условиям труда – сотрудники посещают современный фитнес-центр, где под руководством опытных инструкторов выполняют упражнения, позволяющие быстро адаптироваться под нагрузки, развивающие выносливость и ловкость, необходимые при выполнении производственных заданий.
2. Ознакомление с политикой компании и основными производственными процедурами – представители высшего руководства лично приветствуют новых сотрудников и объясняют им, насколько каждый человек важен для успеха фирмы.
3. Производство – после периода ориентации служба управления персоналом передает сотрудника на производство, где он проходит обучение конкретным операциям.
Обучение.
Toyota использует различные подходы с различными видами обучения для различных целей, все подходы тщательно разработаны.
Рис 6. Способы развития человеческих ресурсов в компании Toyota
▪ Обучение в аудитории. Во времена Тайити Оно учеба в аудиториях не пользовалась успехом, однако сейчас она постепенно занимает все более важное место. Кроме того, обучение в аудиториях во многих отношениях более эффективно, так как позволяет изучить большое количество материала и отвечать на вопросы участников.
▪ Варианты индивидуального обучения. Сотрудники имеют возможность учиться по индивидуальной программе в дополнение к тому, что предлагает Toyota по стандартной программе. Примерами таких индивидуальных вариантов учебы могут быть курсы на степень бакалавра инжиниринга или бакалавра по организационному развитию, которые проводятся, например, в содружестве с пятью колледжами как на территории предприятия, так и по Интернету. В зависимости от результатов учебы участниками курсов возмещается до 100% затрат на учебу.
▪ Развитие сотрудника на рабочем месте. Данный вид обучения на Toyota, возможно, является самой важной обязанностью всех руководителей, и Toyota предпочитает термин «развитие», потому что эта концепция выходит за рамки понятия «учеба». Развитие подразумевает приобретение способности не только выполнять операции и делать план, но и критически подходить к своей работе, разрабатывать новые стандарты, повышать эффективность и качество и обучать других.
▪ Обучение основным навыкам. До того, как пойти на рабочее место и начать обучаться реальным операциям, рабочий участвует в выполнении учебных заданий, близких к настоящей работе, в темпе, который постепенно возрастает до рабочего. Эти учебные задания выполняются в учебном центре, известном как Глобальный производственный центр, и является стандартными для всех стран, где представлена Toyota. Обучение проводится с использованием аудиовизуальных материалов на национальных языках по одной и той же программе в любой точке мира.
Для того, чтобы понять стратегию обучения и развития сотрудников на Toyota, необходимо различать роли и функции каждого уровня организации. Таких уровней 4: член бригады, бригадир/лидер группы, менеджер, генеральный директор/вице-президент (рис 6).
Рис 7. Стратегия обучения и развития на Toyota: роли, акцент и инструменты
Обучение бригадиров и лидеров групп. Основой всей организации являются стандартные операции на всех уровнях для каждого работника и каждого процесса. Если возникают отклонения от стандартных операций, бригадир или лидер группы должны вмешаться и точно так же, как любой работник, использовать свои навыки решения проблем, чтобы вернуть процесс обратно в рамки стандарта. Учитывая такой подход, обучение рядовых работников, бригадиров и лидеров групп производится с акцентом на организацию рабочего места, соблюдение стандартов операций, метод рабочего инструктажа Toyota, решение проблем
Обучение на уровне менеджера. В большинстве случаев самые лучшие менеджеры на Toyota, выросли из лидеров групп. Например, на заводе в Джорджтауне, США, к каждому из них менеджеры приставили на постоянной основе координатора из Японии на срок несколько лет, который в качестве наставника учил своего подопечного, как вести бизнес согласно принципам Toyota. Координатор буквально по пятам ходил за менеджером, постоянно спрашивал, что менеджер думает по тому или иному поводу, учил и требовал от него видеть ситуацию не так, как он привык.
Обучение генерального директора и вице-президента. Обучение высшего звена руководства производится по тем же принципам, что и обучение других руководителей. Предполагается, что они должны учиться на протяжении всей своей карьеры. Институт Toyota в Японии разрабатывает курсы по подготовке менеджеров, и они готовят сертифицированных тренеров, способных проводить учебу в своих странах.
Мотивация
Программы льгот и компенсаций:
Программа 1. Программа Добровольного Медицинского Страхования
Цель программы: Обеспечивать сотрудников и их родных лучшей медицинской помощь.
Описание программы: Для решения медицинских вопросов работников компании закреплен врач-куратор, который обеспечивает обеспечить квалифицированный совет по телефону.
Программа 2. Программа страхования здоровья и жизни
Цель программы: Страхование здоровья и жизни сотрудников.
Описание программы: Все работники ООО «Тойота Мотор» застрахованы в страховой компании по коллективному договору страхования от несчастных случаев и болезней.
Программа 3. Программа фитнес-клуб
Цель программы: Помогать сотрудникам заботиться о своем здоровье, чувствовать себя крепким, бодрым и уметь расслабляться после работы.
Описание программы: Годовую карту работникам ООО «Тойота-Мотор» оплачивает компания.
Программа 4. Материальная помощь в случае смерти ближайших родственников
Описание выплат: Материальная помощь выплачивается путем зачисления денег на счет работника вместе с заработной платой.
Программа 5. Программа приобретения новых автомобилей работниками
Назначение программы: С помощью данной программы сотрудникам предоставляется возможность приобрести автомобиль по более доступной цене.
Описание программы: Работник может приобрести один любой автомобиль в течение 12 месяцев. Максимальный размер скидки не может превышать 120 000 рублей.
Программа 6. Доплата до 100 % заработной платы на период временной нетрудоспособности
Программа 7. Питание для работников
С первого дня работы компания предоставляет работникам бесплатные качественные обеды в столовой офиса. Описание льготы: Работники офиса обедают бесплатно. Работники складского отдела, отдела маркетинга сервисного обслуживания, отдела информационного центра получают денежную компенсацию на питание в размере 200 рублей за каждый рабочий день. Обеды или денежная компенсация на питание предоставляется только за рабочие дни. Работники, находящиеся в отпуске, командировке или отсутствующие по причине болезни, питание или денежную компенсацию не получают. Работники, находящиеся в командировке, получают суточные, в которые включены расходы на питание. К категории бесплатного питания также относятся бутилированная вода, кофе, чай и другие сопутствующие продукты, предлагаемые на этажах офиса.
Программа 8. Программа компенсации процентов по кредиту на приобретение автомобиля
Назначение программы: С помощью данной программы сотрудникам предоставляется возможность приобрести автомобиль на более доступных условиях при помощи компенсации процентов по кредиту.
Система поощрений
На Toyota существует практика небольших вознаграждений на уровне бригады, а также, в потенциале, сотрудники приобретают более существенные выгоды, которые предоставляются всем, если предприятие или компания в целом успешно работают. То есть Toyota стремится развить у сотрудников высокий уровень сопричастности и понимания, что их судьба зависит от успеха компании.
Увольнения
Во время кризиса 1948 г. Toyota ввела политику жесткой экономии и вынуждена была уволить 1600 рабочих, что привело к забастовкам и демонстрациям. В этой непростой ситуации основатель и глава компании Кииширо Тойода взял ответственность за неудачи на себя и оставил пост президента. Этот его поступок помог успокоить рабочих и лишний раз подтвердил, что благополучие компании в долгосрочной перспективе важнее личных интересов, и нужно быть готовым взять на себя ответственность за происходящее. С тех пор в компании больше не было массовых увольнений - даже в самые тяжелые времена. Например, во время азиатского финансового кризиса конца 1990-ых гг. отделение Toyota в Таиланде пережило четыре убыточных года, но никого из рабочих не уволили. Тогдашний президент Хироси Окуда издал распоряжение – «Сократите все расходы, но не трогайте людей». В августе 1998 года Moody's понизило рейтинг кредитоспособности Toyota с ААА до АА1 из-за ее приверженности системе пожизненного найма. В результате годовая выплата процентов выросла для компании на $220 млн., но ее руководители объявили, что от своего принципа не откажутся.
Заключение
У своих истоков Toyota была небольшой автомобильной фирмой, которая боролась за выживание, но всегда стремилась к большему. Все началось с мечты Сакиити Тоёда, который хотел, чтобы его сын Кийтиро сделал что-нибудь значительное для общества. Сначала это был семейный бизнес, уходящий своими корнями в небольшое сельскохозяйственное сообщество, находящееся далеко от Токио. Экономность-бережливость как черта характера жителей префектуры Айти известны по всей Японии и нашли свое отражение на Toyota в форме страсти к устранению потерь. По мере роста лидеры Toyota вкладывали свои идеи и упорный труд в создание уникальной производственной культуры, которую наиболее точно можно охарактеризовать как самообучающаяся организация.
Глядя на показатели успеха компании Toyota, создается впечатление, что уже ничто не способно пошатнуть позиции компании. Toyota уже давно произвела свой 100-миллионный автомобиль, и что-то нам подсказывает, что в скором времени рекорд вновь будет побит.
Назвать главные причины успеха компании довольно сложно, так как тут речь должна идти и об оригинальности продукции, и о трудолюбии сотрудников, и об упорстве руководства, и об уникальных технологических решениях. Всё это в сумме дало то, что мы сейчас называем одними из лучших автомобилей современности – автомобили Toyota.
Введение
Если рассуждать с точки зрения международного рейтингового агентства, которое оценивает стоимость транснациональных компаний, то Toyota – это явление необъяснимое: у неё нет ни одного из характерных признаков успешного предприятия. В чем-то она даже напоминает разоряющуюся или стагнирующую компанию-гиганта. Toyota выплачивает низкие дивиденды и копит деньги, что наводит на мысль о неэффективности.
Управляют компанией в основном японцы, тогда как в большинстве преуспевающих западных корпораций руководство разнообразно по национальному составу. Toyota родом из Микавы, сельского пригорода Нагой, и этим происхождением объясняется скромность ее руководителей и их здоровая деловая этика. По любым меркам своим начальникам компания платит очень мало. В 2005 году топ-менеджеры Toyota зарабатывали в десять раз меньше, чем на Ford.
Компания постоянно растет, но все время боится, что тенденция это вот-вот закончится. Если не считать начала 1950-х годов, когда компания оказалась на грани банкротства, продажи Toyota и ее доля рынка неуклонно росли. Несмотря на эту завидную стабильность, высшее руководство постоянно вдалбливает в головы своих сотрудников, что «нет причин для самоуспокоения», и «это можно было сделать лучше».
Toyota работает эффективно, но при этом сотрудники вроде бы тратят время впустую. Просто удивительно, сколько людей в Toyota ходят на собрания, хотя в дискуссиях участвуют немногие. В командировки на места ездит намного больше народу, чем у конкурентов, а высшее руководство тратит невероятно много времени на посещение дилеров.
Toyota бережлива, но на важных для себя направлениях сорит деньгами. За Toyota закрепилась репутация компании, где экономят каждую копейку. В японских офисах на время ланча выключают свет. Коллектив занимает одну большую комнату, где между столами нет перегородок: офисные помещения в Японии дороги. В то же время Toyota тратит бешеные деньги на оборудование, дилерские сети и повышение квалификации персонала.
Toyota упрощает систему общения внутри компании, но создает разветвленные каналы коммуникаций. В Toyota существует неписаное правило: говорить короче и проще. В презентациях они ухитряются в одной картинке отразить всю историю вопроса, цели, анализ, планы действий и ожидаемые результаты. В то же время корпорация поддерживает сложную структуру коммуникации между людьми, так как хочет, чтобы "все всё знали".
Атмосфера Toyota поощряет людей к тому, чтобы они признавали свои ошибки и открыто говорили обо всех проблемах, с которыми столкнулись.
Компания Toyota сегодня занимается выпуском совершенно разной продукции, начиная от автомобилей и роботов, и заканчивая строительством элитных коттеджей. Это многогранная компания, которая является крупнейшим автопроизводителем в мире. Из недр Toyota вышли различные концепции менеджмента, которые впоследствии сумели завоевать популярность во всем мире. Toyota была главным двигателем японской промышленности в XX веке.
Toyota успешна, и это факт. Предлагаем более подробно изучить систему управления этой японской компании.
Дата: 2019-03-05, просмотров: 271.
